Патология строения организации

Введение 3
Глава 1. Понятие и виды патологии строения организации 5
1.1. Понятие организационной патологии 5
1.2. Виды патологий в строении организаций 7
1.3. Патологии на этапах развития организации 14
Глава 2. Причины и методы борьбы с 18
организационными патологиями 18
2.1.Причины организационных патологий 18
2.2. Борьба с организационными патологиями 19
2.3. Шоковая терапия 22
Заключение 26
Список литературы 27

Стагнация - избежание нововведений, конфигураций, неспособность их проводить. Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому нужно выбрать программу, которая вызовет меньшее противодействие.
Неуправляемость - утрата контроля управляющего звена над управляемыми органами. Проявляется в периоды роста, при появлении новых подразделений. Причины – это нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие итога и процесса, слабый интерес персонала в достижении целей компании. Решение трудности - в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, понижении уровня централизации.
Появление клик - внедрение средств организации некоторой влиятельной группой в собственных целях - время от времени имеет место быть в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы – включение понятия «клика» в управленческий оборот как метод обозначения трудности.Несовместимость личности с функцией - частные случаи, тяжело решаемые. Проблема традиционно состоит в столкновении творческой личности начальника с его стилем управления и в возникающем противоречии. Способ решения - разделение функций. [5]
Патологии управленческих решений аннулировать сложнее, чем патологии в строении организаций.
Маятниковые решения. Первый шаг в преодолении патологии – это поиск обстоятельств маятниковых решений, дальше - их удаление.Дублирование организационного порядка избавляют его обновлением.Игнорирование организационного порядка - нарушение иерархии и норм (реализация постановлений из центра, избегая промежуточные уровни). Это ведет к подрыву статуса управляющих среднего звена, понижению их потенциала и в окончательном результате к утрате ценных управляющих сотрудников. Основной путь устранения патологии - предостережение происхождения похожей ситуации.
Демотивирующий стиль управления - преобладание оценки служащих над одобрением, что ведет к ухудшению качества работы. Руководители изредка воспринимают это событие как проблему. Решается трудность через вступление поощрений, этических стандартов и признательностей.Суть инноваций составляют изменения, которые сопровождаются внедрением различных типов новшеств в систему организации. Существуют различные классификации инноваций, к примеру, с учетом сфер деятельности компании. В согласовании с ней инновации разделяются на производственные, технологические, торговые, экономические, общественные и инновации в сфере управления.
Организационные конфигурации оказывают воздействие на все составляющие системы (технологию, цели, людей, бизнес-процессы, культуру, власть, структуру). Вследствие этого результатами нововведений могут быть как достижение планируемого итога, так и происхождение новых трудностей.
Одной из методик преодоления кризиса является осуществление новой бизнес-идеи. Осуществление нового проекта может дать возможность для оживления организации. При ее помощи можно выиграть время для решения главных трудностей, получить особую «временную фору» для осмысления типа патологии и принятия решений по ее устранению. Однако, данный вариант обязан рассматриваться как эффективная мера для выхода из острого кризиса на некий период времени.
Последствия инноваций сами иногда сами приводят к образованию патологий по следующим факторам.
1.Частные и различные конфигурации, иногда противоречащие друг другу, могут обострять деятельность управления. В связи с этим необходимо временами проводить оценку эффективности нововведений и вносить надлежащие конфигурации.
2.Скорость конфигураций может не соответствовать режиму работы компании, что тоже вызовет сбои.
3.Временные ограничения в принятии решений могут увеличить риск ошибок управления.
В число условий эффективности преобразований ученые относят рациональность процесса: сотрудники обязаны быть осведомлены о цели преобразований. [6]
2.3. Шоковая терапия
Изменить компанию - это означает поменять людей, которые входят в ее состав, их склад ума, методы действий, характер отношений и т.д. Осуществить это можно лишь средством инициирования потребности в таком изменении. Люди, которые испытывают острую неудовлетворенность обстановкой и желают ее поменять, составляют инновационный ресурс организации.
Одно из основных условий удачной работы - повышение данного ресурса и осуществление его потенциала. В процессе работы «выращивается» инноваторская команда организации: от создания ядра как носителя концепции обновления до формирования стационарной инноваторской структуры, которая пронизывает всю социальную систему.
Работники, которые входят в ядро команды, через некое время могут работать как внутренние консультанты - носители инноваторской методологии, которые способны самостоятельно осуществлять ее на практике.
Многие инновационные организации, обычно, не способны исполнять нужные изменения собственной структуры и вида действий. Они характеризуются предельной строгостью управленческих процедур и барьеров между спец. подразделениями, которые мешают координации деятельности и общему принятию решений. Организационные структуры управления очень консервативны, инертны по отношению к перестройкам, поэтому модифицирование устаревших способов деятельности в них затруднено. [3]
Результаты почти всех изучений внушительно демонстрируют, что именно «структурная жесткость» той или другой отрасли или фирмы препятствуют им понимать имеющиеся патологии и выразить готовность к переменам. По понятию почти всех исследователей, структурная неповоротливость организации описывает степень её восприимчивости к новшествам и позволяет заблаговременно увидеть неуспех нововведения.
Успех реструктуризации зависит от комплексного подхода к изменениям в фирмы, когда предусмотрены как разработка новых процедур и технологий, так и осуществлен пересмотр стратегии развития фирмы в целом. Итог может быть положительным, если все ее сотрудники включены в процесс изменений и практически сами его проводят.
Методы реинжиниринга существуют уже более 30 лет. Можно заявить, что обычна как раз процедура предпроектного обследования. Бизнес-процессы в организации различные, а механизм получения информации и изучения компании - практически один.
В успех преобразований прежде всего обязан верить управляющий, ибо нужно поменять межфункциональные отношения в фирме. Процесс реинжиниринга, обычно, случается довольно болезненным, и не любой руководитель желает новых проблем.
Но главное противодействие идет на среднем уровне управленческого персонала, и для борьбы с ним имеются свои способы.Если говорят о средней организации, до 5 тысяч служащих, то традиционно проводятся рабочие совещания - семинары с руководителями функциональных и линейных подразделений. Основная задача - определение общих задач, целевых установок, одного процессного взгляда на формирование фирмы.
Нельзя предположить перевеса интересов какого-нибудь из подразделений. Если нет стратегии и целей развития компании в целом, то пропадает значение бизнес-процессов.
Нельзя также забывать, что организация работает в непрерывно меняющейся внешней среде, поэтому документированные бизнес-процедуры проще анализировать и налаживать. Не говоря уже о том, что работник, на котором держится огромный объем работы, может уволиться, в связи с чем появится масса трудностей. Если процесс прописан, то кадровые трудности можно улаживать достаточно эластично, а новый человек быстрее включается в работу, верно представляя свою роль в общей технологической цепочке.
Как только определены направления реструктуризации, начинается работа с персоналом. В процессе совещаний - семинаров практически не имеет смысла - кто шеф, а кто подчиненный. Необходимо отметить, что время от времени в компаниях появляется огромный разрыв между уровнем бизнес-образования менеджеров среднего звена и топ-менеджеров. В данном случае нужно проводить обучение функциональных и линейных менеджеров, при этом в особенности важно придерживаться одной школы бизнеса, т.к. деловой язык общения в организации обязан быть один.
И в конце концов, один из серьезных этапов – это работа с рядовыми сотрудниками, к примеру, хотя бы 4-8-часовая программа. Вовлеченность всех служащих - важный элемент успеха. В противном случае можно встретиться с огромной стеной отторжения и противодействия. В итоге фирма погрязнет в конфликтах, откуда вынуть ее будет чрезвычайно трудно. Прозрачность и постоянное уведомление всех служащих о будущих изменениях - еще один элемент успеха. [9]
Заключение
Одно из основных условий удачной работы - повышение этого ресурса и осуществление его потенциала. В ходе работы «выращивается» инновационная команда организации: от формирования ядра как носителя концепции обновления до формирования стационарной инноваторской структуры, пробирающей всю социальную систему. Работники, которые входят в ядро команды, через некое время могут действовать как внутренние консультанты - носители инноваторской методологии, способные самостоятельно осуществлять ее на практике.
Многие инновационные организации, обычно, не способны исполнять нужные изменения собственной структуры и образа действий. Они характеризуются предельной строгостью барьеров и управленческих процедур между спец. подразделениями, которые мешают координации деятельности и общему принятию решений. Организационные структуры управления очень инертны, консервативны по отношению к перестройкам, поэтому модифицирование устаревших способов деятельности в них затруднено.
Результаты почти всех изучений демонстрируют, что именно «структурная жесткость» той или другой отрасли или фирмы мешают им осознавать имеющиеся патологии и выразить готовность к переменам. По понятию почти всех исследователей, структурная заторможенность организации характеризует уровень её восприимчивости к новшествам и заблаговременно позволяет увидеть неуспех нововведения.
В целом происхождение патологий обязано восприниматься как обычный процесс жизнедеятельности организаций. Это свидетельство того, что идет процесс развития. Но необходимо понимать, что лишь разрешение кризисной ситуации предоставляет возможность перехода на новый этап.[4]
Список литературы
1.Акимов Т.А.Теория организации.-М.:Юнити,2013.
2.Виханский О.С.,Наумов А.И.Менеджмент. Учебник.-М.,2011.
3.Ивашковская И.В.,Константинов Г.Н.,Филонович С.Р.Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации//Российский журнал менеджмента.2014.Т.2.№4.С.19-34.
4.Маринец И.Н.Содержание и классификация организационных изменений//Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика».2013.№2(10).С.73-76.
5.Мильнер Б.З.Уроки бюрократического управления//Вопросы экономики, 2012,№1.
6.Мильнер Б.З.Теория организации.-М.:ИНФРА-М,2012.
7.Пригожин А.И.Методы развития организаций. М.:МЦФЭР,2013.С.93-104.
8.Смирнов Э.А.Теория организации и бизнес-процессы: Учебное пособие для вузов по спец.“Менеджмент”.-М.:ИНФРА-М,2012.
9.Ткачук Т.Всегда свежий бизнес. Секрет фирмы.2014.№24.С.12-18.
10.Филонович С.Р.,Кушелевич Е.И.Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность//Социологические исследования.2013.№10.С.63-71.
11.Худяков С.С.Теория общего менеджмента.М.,2013.
23