Управление мотивацией персонала в корпорации

ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА 3
1.1 Роль и значение мотивации персонала 3
1.2 Теоретические основы стимулирования персонала 3
1.3 Методы нематериального стимулирования персонала 3
1.4 Методы материального стимулирования 3
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 3
2.1 Общая характеристика предприятия 3
2.2 Структура персонала предприятия 3
2.3 Анализ системы мотивации персонала ООО “Фиолет” 3
ГЛАВА 3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА 3
3.1 Система мер, направленных на повышение эффективности мотивации труда 3
3.2 Социальная и экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 3
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 3

2.3).Таблица 2.3. Вознаграждения при выполнении плана% выполнения плана< 90%>= 90% >=95%>=100%% от ТО аптеки0,0%0,05%0,1%0,15%% от Валового дохода0,0%0,10%0,3%0,50%% от личных продаж0,9%% от оптовых продаж1,0%Размер фиксированного премиального фонда для группы составляет: на медикаменты – 5000 р., на лечебную косметику – 3000 р. Стоит заметить, что при выполнении плана менее 50% коэффициент равен “0”.Вознаграждение за обслуживание интернет-заказов: в размере 100 000 руб. на все аптеки сети делится пропорционально доли каждой аптеки в ТО интернет-аптеки, с учетом процента выполнения плана интернет-аптекой, а так же с учетом отработанного времени .У заместителя заведующей аптеки оклад может состоять 20000 р. при обороте до 5 млн., а при обороте от 5 млн. – 25000 р.Высшая категория 5 000р. присваивается администрацией сети и выплачивается пропорциональноотработанного времени но не более обозначенных и в проценте выполненияплана личных продаж.Вознаграждения при выполнении плана выплачиваются пропорционально отработанного времени и также зависит от оборота (табл. 2.4).Таблица 2.4. Вознаграждения при выполнении планаОборотдо 5 млнот 5 млнот 10 млнвыполнения плана ТО3 0005 0008 000выполнения плана ВД2 0004 0006 000оборот по группе не медикаментыдо 1,5 млнот 1,5млнот 3 млнвыполнения плана не медикаменты2 0004 0006 000% от личных продаж0,9%У сотрудников склада оклад зависит от таких факторов, как должность, образование, выполнение плана аптеки и процент личных продаж (табл. 2.5).Таблица 2.5. Оклад сотрудников склада в зависимости от факторовНаименование должностиОкладПровизор/фармацевт20 000р.Без проф.образования18 000р.вознаграждение за выполнение плана аптеки **7 000р.% от личных продаж0,9%** выплачивается пропорционально отработанного времени в проценте выполнения плана аптеки по ТОУ провизоров/фармацевтов оклад составляет 23000 р. и еще есть доплата за категорию (первая, высшая) 3500 р.Высшая категория выплачивается при условии прохождения аттестации пропорционально отработанного времени но не более обозначенных и в проценте выполнения плана личных продаж.За продажу дисконтных карт предусматривается вознаграждение 5 рублей за 1 шт.Вознаграждение за выполнение плана личных продаж выплачивается в проценте выполнения плана по соответствующей группе (табл. 2.6). стоит заметить, что фиксированные премии выплачиваются пропорционально отработанного времени, в проценте от выполнения плана личных продаж, но не более обозначенных суммТаблица 2.6. Вознаграждение за выполнение плана личных продаж% выплат от личных продаж0,40%% выплат по группе не медикаменты0,60%% за обслуживание интернет-заказов0,30%У консультанта отдела самообслуживания оклад составляет 20000 р. при норме 180 часов.Вознаграждение за выполнения планов аптеки выплачивается пропорционально отработанному времени в проценте от выполнения плана аптекой, но не более указанных значений по следующим группам:Медикаменты – 3000 р.Лечебная косметика – 5000 р.У первостольников ночной смены (Провизор/фармацевт/консультант) при норме часов (120) оклад составляет 15000 р. плюс доплата 1000 р. за 1 категорию.Высшая категория выплачивается при условии прохождения аттестации пропорциональноотработанного времени но не более обозначенных и в проценте выполнения плана личных продаж.За продажу дисконтных карт предусматривается вознаграждение 20 рублей за 1 шт.Вознаграждение за выполнение плана личных продажвыплачивается в проценте выполнения плана по соответствующей группе% выплат по группе медикаменты – 0,9%;Вознаграждение за обслуживание интернет-заказов составляет 0,30% от суммы заказа.ГЛАВА 3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА3.1 Система мер, направленных на повышение эффективности мотивации трудаОсновными методами стимулирования труда на предприятии может быть: повышение заработной платы работникам в зависимости от их квалификационного уровня; вознаграждения за качественно выполненную работу;надбавки за соблюдение трудовой дисциплины; создание для работников предприятия «центров здоровья», с соответствующим оборудованием, предоставлением финансовой помощи лицам, имеющим детей-инвалидов; предоставления работникам больничных услуг.В то же время можно использовать опыт мотивации труда в Японии, который составляют:система пожизненного найма; неформальные межличностные отношения сотрудников; коллективная форма организации труда (кружки качества, осуществляют управление качеством продукции непосредственно на рабочих местах);корпоративная философия (искренность, гармония); выходное пособие при увольнении с постоянной работы. Все составные элементы действуют в комплексе, что усиливает общую трудовую активность человека, что является положительным опытом в мировой практике. В структуре зарплаты можно выделить три основные составляющие: основной оклад или базовая ставка устанавливается в зависимости от стажа работы и образования; надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые как ежемесячно так и каждого полугодия; выплаты на социальные нужды: содержание семьи, оплата проезда на работу, квартплата и другое. На японских предприятиях утвердилась система оплаты рабочих по возрасту, или по выслуге лет. Всем новым работникам назначается одинаковая заработная плата, которая дополняется ежегодными надбавками за опытность. Большое значение для стимулирования труда персонала приобретает его участие в прибылях, то есть распределение определенной части прибыли предприятия, организации между работниками.Кроме материальных стимулов можно использовать и нематериальные. К нематериальным стимулам, которые применяются можно отнести - социальные стимулы (возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации). Важным инструментом нематериального стимулирования выступают корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Нужно сказать и о таком инструменте стимулирования как team-building (командообразование). В результате происходит сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях.Стимулом для качественной работы является карьерный рост на рабочем месте, бесплатные курсы повышения квалификационного уровня, премии, бонусы.3.2 Социальная и экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивацииМодель оценки эффективности совершенствования мотивации труда должна учитывать следующие принципы: 1) неразрывное единство составляющих элементов; 2) гибкость управления действиями работников; 3) стабильность применяемых форм и систем мотивации персонала; 4) разнообразие применяемых показателей мотивации; 5) строгая вертикаль управления; 6) наличие обратной связи между руководящими работниками и исполнителями; Процесс мотивации наемного персонала становится эффективным только после завершения процесса накопления детальной информации, способствующей достижению определенных задач функционирования предприятия. В определенном периоде времени (Т), процесс, который повышает уровень эффективности функционирования предприятия можно выразить следующим образом. В современных условиях он является случайным, поскольку показатели эффективности (балансовая прибыль, рентабельность и другие) определяются процессом развития глобального экономического кризиса. В то же время эффективность деятельности предприятий в настоящее время зависит только от уровня их деятельности до момента наступления кризиса и не зависит от его характера в прошлом и будущем периоде. Тогда в определенный период времени (Т) в соответствии с маркетинговых данных (МД) о возможности расширения рынка сбыта продукции (РСБ), которые образуют определенную зависимость (Т, РСБ) необходимо составить зависимость между приростом объемов производства и балансовой прибыли. повышение степени эффективности функционирования предприятия происходит под влиянием процесса мотивации персонала (Пмот) и кризисного угнетения (Ку) - переменной величины с высоким уровнем проявления. повышение уровня функционирования предприятия в таких условиях обусловлено внедрением новых форм и систем мотивации, а также случайными характеристиками экономического кризиса (Хк1 и Хк2). Вышеизложенное можно выразить следующим образом: Т = Хк1 (Т, РСБ, Пмот, Ку), (1) РСБ = Хк2 (Т, Пмот, Ку) (2) Процесс, который мотивирует персонал (Пмот) к повышению эффективности производства (Еn), оказывает влияние на негативные проявления экономического кризиса (Кек). Поскольку действие последнего характеризуется величинами Хк1 и Хк2, то уровень мотивации необходимо уточнить в следующем виде: Пмот = Пмот (Т, РСБ) (3) Мотивационный процесс является постоянной величиной, зависимой от уровня информации (ИП), поступающей о выполнении технико-экономических показателей и показатели, характеризующие индивидуальную деятельность специалистов на определенный период времени (Т). Одновременно показатели Хк1 и Хк2 в процессе мотивации персонала не учитываются, что носит отрицательный характер. В целях ликвидации этого явления целесообразно выбирать Х к2 так, чтобы характеристика вторичных маркетинговых данных (МД2) была полнее, чем собранных на первом этапе (МД). Количественное и качественное улучшение накопленных данных о возможностях расширение объемов реализации продукции в любом случае сказываются на повышении эффективности производства. В случае принятия уровня МД2 за начальный, усиление деятельности персонала по реализации продукции (МД2) в той или иной степени скажется на уровне балансовой прибыли и приведет к последовательной смене (Хк1, Хк2) Т = 1,2..n уровня эффективности функционирования предприятия. Итак, детальный анализ потенциальных возможностей предприятия по повышению уровня функционирования должен состоять из следующих элементов: 1) качественной характеристики информации о возможности увеличения уровня мотивации персонала - Пмот; 2) направлении деятельности персонала на повышение уровня функционювання производства - Хк2.В результате сочетания материальной и нематериальной мотивации возникает качественно новый (синергетический) эффект, который, ни один из отдельно взятых видов мотивации, не способен обеспечить в полной мере. Это явление предложено называть синергетической мотивацией. Итак, синергетическая мотивация - это процесс взаимодействия и взаимодополнения материальной и нематериальной мотивации и получения на этой основе дополнительного эффекта, который невозможно или нецелесообразно получить любым другим образом. Результаты анкетного опроса персонала по уровню его мотивации проиллюстрировали наличие системного связи материальной и нематериальной мотивации, который обуславливает возникновение синергетического эффекта. Поскольку указанный эффект имеет динамический характер, в исследовании предлагается модель процесса изменения показателя синергетического эффекта во времени. - скорость изменения показателя эффекта синергетической мотивации персонала во времени;t- момент времени с начала мотивации; - максимально возможное значение интегрального показателя эффекта от мотивации; - интегральный показатель эффекта (экономического, экологического, социального) от мотивации;- количественная оценка размеров материальной мотивации в момент времени t;- количественная (эквивалентная) оценка размеров нематериальной мотивации в момент времени tСогласно данной динамической модели, одновременное использование инструментов материальной и нематериальной мотивации позволит приблизить момент достижения максимально возможного уровня экономического, экологического и социального эффектов. Имплементация и распространение синергетической мотивации персонала сельскохозяйственных предприятиях является одним из важнейших задач, требующих немедленного решения и внедрения на сельскохозяйственных предприятиях.ЗАКЛЮЧЕНИЕПроцесс мотивации труда на предприятии следует рассматривать как комплексный процесс, который состоит из нескольких компонентов, среди которых выделяются оплата труда, нормирование, оценка персонала, нематериальные методы поощрения, система оценки эффективности существующих методов поощрения труда.Особенности стратегического управления персоналом заключаются в создании стимулов, с помощью которых работник связывать собственные перспективы с перспективами развития предприятия.Совершенствование системы материального поощрения работников предприятия считаем оптимального ним через использование такой системы оплаты труда, в основу которой положено единую тарифную сетку с корректирующего коэффициента, за счет чего размер заработной платы работника меняется в зависимости от степени выполнения поставленных задач. Наряду с материальным поощрением предлагается использовать систему нематериального стимулирования персонала, которая усиливает положительное влияние материальной мотивации и позволяет одновременно удовлетворять различные потребности работников.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫБодди Д., Пзйтон Р. Основи менеджмента, – СПб: Питер, 2006 – 816 с.Бондаренко Е. Создание «мотивационного поля»: с чего начать? // Менеджер по персоналу. – 2007. – №12. – С.50–53.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. –3-е изд. перераб. и доп. – М.: ТК «вельби». Изд-во «Проспект», 2006. – 504 с.Вилюнас В. Психология развития мотивации. – СПб., 2006. Драницина Е. Практические советы по мотивации / http://www.info-site.ru/.Егоршин А.П. Управление персоналом. –Н. Новгород: НИМБ,2007. – 1100 с.Основы функционального менеджмента: учебное пособие / Г.Н. Козлова, А.С.Редькин, В.А. Кравченко, И.В. Лебедев и др.; Под. общ. ред. проф. Г.Н.Козловой – Одесса: ОКФА, 2005. – 285 с.Петренко Е.П. Материальное стимулирование – ключевой фактор управления мотивацией / Е.П. Петренко, Т.П. Хрипкова, Т.А. Сентябова // Клиническая лабораторная диагностика. – 2006. – № 9. – С. 22-23.Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала / В.В. Рассадин // Труд и социальные отношения. – 2008. – № 3. – С. 53-59.Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом / А.Н. Сорочайкин // Основы экономики, управления и права. – №1(1).2012. – С. 121-125.Стрельчук Е.Н., Коваленко Т.Л. Мотивационный мониторинг и оценка эффективности системы мотивации // Актуальные проблемы экономики. - 2008. - №8 (86). - С. 124-130.Фиалька Аптека. – Официальный сайт. [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.fialkaspb.ru