Организация труда на предприятии

Содержание
Введение 3
Глава 1 Теоретические основы организации труда 5
1.2 Экономическая сущность организации труда 5
1.2 Оценка уровня организации труда руководителей и специалистов управления 8
Глава 2 Анализ организации труда в Новосибирском государственном академическом театре оперы и балета 15
2.1 Структура и функции театра 15
2.2 Принципы организации труда в Новосибирском государственном академическом театр оперы и балета 17
2.3 Совершенствования организации труда в театре в сфере оплаты труда 25
Заключение 30
Список литературы 32

Также, во избежание утечки кадров из-за низкой оплаты труда, компания ежегодно повышает заработную плату на процент инфляции, а отличившимся сотрудникам выше.
Федеральные учреждения культуры перешли на новую систему оплаты труда с 1 декабря 2008 г., но на региональном и муниципальном уровнях это реформирование еще не завершено. При изначально благом посыле результаты внедрения новой системы оплаты труда не во всех случаях оказались приемлемыми. В данной статье будут рассмотрены результаты перехода на новую систему оплаты труда на примере федерального и регионального театров.
Неконкурентная заработная плата – одна из самых серьезных проблем сферы культуры. Существовавшая с 1992 г. единая тарифная сетка (далее – ЕТС), на основе которой рассчитывалась заработная плата бюджетных работников, в условиях новой экономики давно утратила свое функциональное значение, существенно осложняла совершенствование оплаты труда и ее повышение.
Размер тарифной ставки первого разряда, в которой должны быть выражены государственные гарантии, не соответствует минимальному размеру оплаты труда (далее – МРОТ). В свою очередь, МРОТ и величина прожиточного минимума – независимые друг от друга величины. Так, до 1 января 2009 г. МРОТ составлял 2300 руб. в месяц, в то время как величина прожиточного минимума, например, уже за I квартал 2008 г. для трудоспособного населения превысила МРОТ в 2 раза, составив 4755 руб.
На момент вступления в силу изменений в системе оплаты труда размер МРОТ был ниже уровня прожиточного минимума.
Оклады ЕТС не позволяли учитывать напряженность труда каждого отдельного работника, его опыт, мастерство, отношение к труду и целый ряд других факторов, которые выделяют каждого конкретного работника среди других членов коллектива. Поощрять сотрудников за высококачественную и высококвалифицированную работу планировалось за счет надбавок и премий.
Поскольку бюджетного финансирования не хватало для обеспечения сотрудникам учреждений приемлемого уровня заработной платы, руководству учреждений культуры приходилось искусственно завышать штатную численность работников. Распоряжаясь большим фондом оплаты труда, можно было формально оформлять совмещения, распределяя сэкономленные средства и, таким образом, фактически устанавливать работникам надбавки к окладам.
Новая система оплаты труда (далее – НСОТ) стала частью реформы, направленной на бюджетирование, ориентированное на результат (БОР). Как и ЕТС в момент введения, новая система была призвана повысить уровень оплаты труда, но при этом:
только в привязке к качеству и эффективности работы сотрудников;
с учетом отраслевой специфики каждой организации.
Разработчик − Министерство здравоохранения и социального развития РФ (далее − Минздравсоцразвития России) предполагал, что результатом реформирования системы оплаты труда станет привлечение квалифицированных сотрудников в отрасли и, как следствие, повышение качества услуг, оказываемых учреждениями бюджетной сферы.
ЕТС не позволяла гарантировать работникам стабильную заработную плату. Существенные недостатки ЕТС предопределили реформирование оплаты труда работников бюджетной сферы, в т. ч. и учреждений культуры и искусства.
Поэтому нами предлагается совершенствование формирования фонда оплаты труда работников театра.
Анализ положений об оплате труда показал, что возможно 2 способа установления окладов :
Установление окладов по каждой профессионально-квалификационной группе, тогда для учета квалификационного уровня разрабатывается система повышающих коэффициентов. По этому пути пошло Минкультуры России;
Установление минимальных рекомендуемых окладов по соответствующим квалификационным уровням профессионально-квалификационных групп. В отдельных случаях предусмотрена “вилка”. Второй способ требует более тщательной и вдумчивой работы, результатом которой становится дифференцированный подход к оплате труда.
Опираясь на методику, предложенную Минкультуры России, следует иметь в виду, что она имеет ряд недостатков, вследствие чего на практике возникает не один спорный вопрос:
критерии отнесения должностей служащих к той или иной профессионально-квалификационной группе предусматривают только уровень образования (и то не всегда), при этом не учитываются другие факторы, например, стаж работы по специальности;
должности работников культуры не дифференцируются по квалификационным уровням. Например, в одной профессионально-квалификационной группе “уживаются” артист вспомогательного состава и контролер билетов, ведущий дискотеки и артист оркестра, художник-гример и художник-постановщик. Некоторые должности вообще не нашли своего отражения в профессионально-квалификационных группах (например, нет должности главного режиссера, хотя его помощник есть).
В Примерном положении, разработанном Минкультуры России, определены 2 пути установления окладов для артистического и художественного персонала:
в форме повременной оплаты труда: оклад зависит от нормы выступлений (постановок) – тогда при перевыполнении нормы его (оклада) размер возрастает пропорционально ее перевыполнению;
в форме сдельной оплаты труда: поспектакльная оплата труда – расчет месячной заработной платы производится умножением ставки за одно выступление на количество выступлений в месяц, а расчет оплаты за выступление определяется путем деления базового оклада на норму выступлений в месяц, установленную учреждением.
Одним из вариантов дифференцированного подхода к оплате труда артиста (творческого работника) – а это наиболее трудно поддающийся объективной оценке труд – является балльная система оплаты труда, успешно применяемая в Тверской области.
Балльная система должна разрабатываться с учетом специфики конкретного театра. Оценка труда артистов по балльной системе может происходить по следующим составляющим:
фактическая занятость артиста в текущем репертуаре,
сложность исполняемых ролей (от главной до массовки, количество выходов персонажа, тест роли, сложность исполнения и др.),
учет уровня театра (опыт Тверской области) – т. е. требуемая степень ответственности и мастерства,
индивидуальный подход к оплате репетиционной работы.
Аналогичным образом балльная система может устанавливаться и в оплате труда сотрудников художественно-постановочной части (например, монтировочный, звуковой цех и др.). Именно такую бальную системы мы рекомендуем применять в данном театральном заведении - Новосибирский государственный академический театр оперы и балета.
Заключение
Проведено исследование особенностей организации труда в театральном заведении - Новосибирский государственный академический театр оперы и балета.
За всю историю театр выпустил более 340 оперных и балетных спектаклей, многие из них вошли в золотой фонд отечественного театра.
Оперная и балетная труппа театра с успехом гастролировала в десятках городов страны и в 25 странах мира, неоднократно представлял свои лучшие спектакли в Москве и Санкт-Петербурге на сценах ГАБТа, Мариинского театра, Музыкального театра им. К.С. Станиславского и В.И. Немировича-Данченко, Новой Оперы.
Показано, что разделение и кооперация труда прослеживается в деятельности всех сотрудников и подразделений учреждения.
Предложены меры по совершенствования оплаты труда сотрудников театра по средствам введения балльной системы оценки труда.
В Примерном положении, разработанном Минкультуры России, определены 2 пути установления окладов для артистического и художественного персонала:
в форме повременной оплаты труда: оклад зависит от нормы выступлений (постановок) – тогда при перевыполнении нормы его (оклада) размер возрастает пропорционально ее перевыполнению;
в форме сдельной оплаты труда: поспектакльная оплата труда – расчет месячной заработной платы производится умножением ставки за одно выступление на количество выступлений в месяц, а расчет оплаты за выступление определяется путем деления базового оклада на норму выступлений в месяц, установленную учреждением.
Оценка труда артистов по балльной системе может происходить по следующим составляющим:
фактическая занятость артиста в текущем репертуаре,
сложность исполняемых ролей (от главной до массовки, количество выходов персонажа, тест роли, сложность исполнения и др.),
учет уровня театра (опыт Тверской области) – т. е. требуемая степень ответственности и мастерства,
индивидуальный подход к оплате репетиционной работы.
Список литературы
Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. — М.: Альпина Паблишер, 2009.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 2005.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2010.
Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. Пер. с англ. .М.: Экономика, 2009.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб.: Питер, 2008.
Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организаций: Учебник / Под ред д.э.н. проф. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА - М, 2007.
Белых А.П., Федотова. Реструктуризация предприятия. — М, 2010.
Бизнес разведка и информационный менеджмент, http: // www.ris.ru/ BRIM/04 - 2009.
Большой экономический словарь /Под редакцией Азриляна А.Н. — М.: Институт новой экономики, 2007.
Большой Энциклопедический словарь www.edic.ru
Брю СЛ., Макконел К.Р. Экономикс. М., 2002.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра - М, 2008.
Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. -М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2009.
Ганьшин В.И., Волкова Н.В. Состояние рынка труда и рынка образовательных услуг// Экономика и финансы. — Москва, 2011, № 10.
Портал национального союза кадровиков http://www.kadrovik.ru
Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. — М.: Альпина Паблишер, 2009. — 287 с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 2005.
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2010.
Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. Пер. с англ. .М.: Экономика, 2009.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб.: Питер, 2008.
Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организаций: Учебник / Под ред д.э.н. проф. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА - М, 2007.
Белых А.П., Федотова. Реструктуризация предприятия. — М, 2010.
Бизнес разведка и информационный менеджмент, http: // www.ris.ru/ BRIM/04 - 2009.
Ганьшин В.И., Волкова Н.В. Состояние рынка труда и рынка образовательных услуг// Экономика и финансы. — Москва, 2011, № 10.
Большой экономический словарь /Под редакцией Азриляна А.Н. — М.: Институт новой экономики, 2007.
Большой Энциклопедический словарь www.edic.ru
Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. -М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2009.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра - М, 2008.
Брю СЛ., Макконел К.Р. Экономикс. М., 2002.
Портал национального союза кадровиков http://www.kadrovik.ru
Портал национального союза кадровиков http://www.kadrovik.ru
Портал национального союза кадровиков http://www.kadrovik.ru
Портал национального союза кадровиков http://www.kadrovik.ru
Портал национального союза кадровиков http://www.kadrovik.ru
5
Начальник отдела кадров
Специалист по кадровой работе
Специалист по кадровой работе
Специалист по кадровой работе