Роль стратегического планирования в управлении организацией

Содержание
Введение 3
. Глава 1 Теоретические и методологические аспекты процесса стратегического управления 5
1.1 Понятие стратегического управления и основные принципы формирования стратегии 5
1.2 Основные элементы стратегического планирования 10
Глава 2. Описание этапов процесса стратегического управления на примере ЗАО «Стройконсалтинг» 21
2.1 Краткая характеристика предприятия ЗАО «Стройконсалтинг» 21
2.2. Анализ стратегического планирования в ЗАО «Стройконсалтинг» 25
Глава 3. Разработка комплексных стратегических мер по развитию 32
предприятия ЗАО «Стройконсалтинг» 32
3.1 Определение стратегических целей и описание альтернативных стратегии в ЗАО «Стройконсалтинг» 37
3.2 Прогнозируемая эффективность выбранной стратегии для ЗАО «Стройконсалтинг» 46
Заключение 49
Список литературы 53

Для определения масштаба бизнеса ЗАО «Стройконсалтинг» проведем анализ бизнеса компании с точки зрения масштаба и заполним таблицу 4.
Таблица 4. Анализ бизнеса с точки зрения масштаба
Наименование рассматриваемого параметра Характеристика параметра Масштаб бизнеса На текущий момент основным направлением деятельности компании ЗАО «Стройконсалтинг» является осуществление разработки инновационного оборудования и оптовой торговли данной продукцией на территории РФ.
Компания намерена удержать существующие позиции на рынке и внедрять новые инновационные продукты, нацеленные на другую целевую аудиторию.
Масштаб компании – средний. Координата заинтересованных сторон: Компании, занимающиеся оптовыми поставками противопожарного оборудования.
Лояльные покупатели.
Региональные ритейлеры. Средство для изменения масштабов Основным средством для изменения масштабов выступает внутреннее развитие – компания ежегодно инвестирует в развитие бизнеса около 5 млн. рублей. Стратегические вопросы Рынок противопожарного оборудования развивается невысокими темпами, но достаточно стабильно. Уровень конкуренции в общероссийском масштабе на данном рыночном сегменте высок. Стратегические вызовы Компания за счет инновационных технологий, используемых в процессе производства противопожарного оборудованния некоторые ассортиментные позиции, при этом качество продукции ничем не хуже, чем у конкурентов.
Ключевым моментом при разработке стратегии развития предприятия является формулирование его миссии.
Цели организации представляют собой состояния и показатели деятельности организации, которые являются для нее желательными, на достижении которых направлена ее деятельность.
«Дерево целей» - это построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням) совокупность целей экономической системы.
Генеральную стратегическую цель ЗАО «Стройконсалтинг», исходя из миссии предприятия, представляется возможным сформулировать так: «Завоевание устойчивого положения на российском рынке потребительских товаров и продуктов питания».
К основным стратегическим целям, которые направлены на достижение генеральной стратегической цели можно отнести:
Увеличение доходов организации, повышение финансовых показателей, финансовая стабильность.
Формирование эффективной системы управления маркетинговой деятельностью компании.
К среднесрочным целям на 2014-2016 гг. относятся:
Сотрудничество с партнерами по продвижению совместных проектов.
Формирование маркетингового подразделения.
Разработка «бренда» выпускаемой продукции.
Дерево целей ЗАО «Стройконсалтинг» в общем виде можно изобразить следующим образом (см. рис. 2).
Рис. 2. Дерево целей ЗАО «Стройконсалтинг»
Для анализа целей фирмы необходимо ответить на вопрос: «Чего организация хочет добиться на рынке?»
Ответ на данный вопрос представлен в таблице 5.
Таблица 5. Что ЗАО «Стройконсалтинг» хочет добиться на рынке?
Наименование рассматриваемого параметра Характеристика параметра 1 2 Стратегическая перспектива Основная стратегическая цель компании на 5-летнюю перспективу – удержание и увеличение собственной ниши на рынке товаров противопожарного оборудования Виды бизнеса. Деятельность компании будет существенно дифференцирована, при сохранении основного направления деятельности будут добавляться новые товарные направления. Акцент будет установлен на разработку и внедрение инновационных товаров. Продукты Компания нацелена вести активную политику экспансии в ближайшие районы, расширяя и углубляя ассортиментный ряд предлагаемой продукции
Вывод: ЗАО «Стройконсалтинг» прилагает существенные усилия для достижения двух стратегических целей.
Первой целью является – удержание позиций на рынке товаров противопожарного оборудования. В рамках достижения цели компании необходимо развивать стратегию маркетинга, которая составляет своей деятельности, особый акцент уделив аналитической функции и функции продвижения продукции, необходимо сформировать бренд выпускаемой продукции, что будет способствовать переводу ее в среднюю ценовую категорию и повышению узнаваемости за счет внедрения бренда рекламной компанией.
Второй целью является выход компании на новый целевой сегмент – сегмент инновационных товаров, с использованием нанотехнологий. Для достижения данной цели необходимо провести анализ рынка нанопродукции, тенденции и перспективы его развития, использовать существующий у предприятия ноу-хау в этом направлении, запатентовать экспериментальные образцы, провести тестирование и пробные продажи.
Для формирования стратегии развития ЗАО «Стройконсалтинг» воспользуемся подходом к формированию стратегии развития, который предложил немецкий маркетолог Г.Г. Леттау.
На первом этапе необходимо сформировать перечень тех элементов стратегии, которые собирается применить компания.
Применительно к нашей компании следует отнести:
Удержание позиций в сегменте инновационных разработок противопожарного оборудования.
Выход на новый сегмент – инновационные оборудование.
Расширение географии продаж.
Сформированный перечень составит для нас набор строк в матрице альтернатив будущей стратегии.
На втором этапе выявляются возможные вариации решения каждой из проблем, которые отмечены в перечне. Таким образом, получаются столбцы. Завершается формирование матрицы альтернатив как первичного проблемного поля для выработки стратегии (см. табл. 6).
Таблица 6. Матрица альтернатив
Элементы стратегии Возможная стратегия 1 2 Удержание позиций в сегменте инновационных разработок противопожарного оборудования Оборонительная стратегия Выход на новый сегмент – инновационные разработки оборудования Стратегия организации «рискового» проекта Расширение географии продаж Может относиться и к стратегии организации «рискового» проекта» и к оборонительной стратегии
На третьем этапе необходимо определить, насколько альтернативные стратегии соответствуют рыночным целям ЗАО «Стройконсалтинг».
Для этого проранжируем цели, для которых формируется стратегия:
Получение более высокого дохода от своей деятельности.
Увеличение прибыли на вложенный капитал.
Расширение ассортимента инновационной продукции.
На четвертом этапе спрогнозируем результативности вариантов стратегий по выбранным целям. Для этого составим таблицу 7.
Таблица 7. Прогнозные оценки результативности двух альтернативных стратегий
Цели фирмы Коэффициент весомости Оборонительная стратегия Стратегия организации «рискового» проекта Экспертная оценка Результат Экспертная оценка Результат 1 2 3 4 5 6 Получение более высокого дохода от своей деятельности 8 6 48 8 64 Увеличение прибыли на вложенный капитал 10 5 50 7 70 Расширение ассортимента инновационной продукции 10 6 60 10 100 Итого 158 234
На пятом этапе спрогнозируем трудности по реализации двух альтернативных стратегий. Составим таблицу 8.
Таблица 8. Прогнозные оценки трудностей реализации двух альтернативных стратегий
Возможности фирмы, условия среды Коэффициент возможности использования Оборонительная стратегия Стратегия организации «рискового» проекта Экспертная оценка Усилие Экспертная оценка Усилие 1 2 3 4 5 6 Финансирование 7 5 35 8 56 Организация 7 7 49 7 49 Длительность 8 5 40 7 56 Сопротивление рынка 9 7 63 8 72 Итого 187 233
Далее сравнивая итоговые экспертные оценки эффективности вариантов стратегий, которые представляют собой соотношения экспертных оценок результативности и величины усилий по каждой из стратегий и находим наилучшую стратегию.
Эффективность оборонительной стратегии = 158 / 187 = 0,84
Эффективность стратегии организации «рискового» проекта = 234 / 233 = 1,00
Отсюда следует, что эффективность стратегии организации «рискового» проекта по оценкам экспертов выше, чем эффективность оборонительной стратегии.
Таким образом, в качестве основной стратегии ЗАО «Стройконсалтинг» можно порекомендовать внедрение стратегии организации «рискового» проекта, которая ориентирована на захват ниши инновационного оборудования пожарной безопасности. Основные характеристики выбранной стратегии представим в виде таблицы 9.
Таблица 9. Характеристика стратегии, выбранной для ЗАО «Стройконсалтинг»
Отличительная черта Характеристика отличительной черты 1 2 Стратегические цели. Стратегическая цель – удержание и расширение ниши инновационного противопожарного оборудования к 2015 году Ассортимент товаров Ассортимент продукции расширяется за счет внедрения новой инновационной линии продуктов. Приоритеты в процессе реализации Постоянное совершенствование и внедрение новых технологий продаж с целью отрыва от преследователей Приоритеты в маркетинге Политика маркетинга строится на подчеркивании уникальной возможности ЗАО «Стройконсалтинг». Высокие затраты на маркетинг в выбранном рыночном сегменте. Поддержка стратегии Строгое следование принципу более полного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребностей клиентов выбранной ниши. Наиболее уязвимые места стратегии Их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за появления на рынке крупных игроков, ориентированный на данный сегмент. Поскольку имеется угроза, что данные компании будут привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.
Для реализации выбранной стратегии маркетинга руководству ЗАО «Стройконсалтинг» необходимо решить несколько стратегически важных задач, сформировать эффективную систему управления деятельности по маркетингу компании, которая не позволяет гибко реагировать на происходящие на рынке изменения и оптимизировать финансовую стратегию предприятия для повышения ликвидности и платежеспособности ЗАО «Стройконсалтинг».
Прогнозируемая эффективность выбранной стратегии
ЗАО «Стройконсалтинг».
Для расчета экономической эффективности избранной стратегии необходимо определить затратную часть, которая связана с реализацией выбранной стратегии, которая подразумевает формирование маркетингового звена, проведение исследований российского рынка противопожарного оборудования и инструментов, разработку бренда новой продукции, внедрение программы продвижения новых видов товаров. Вместе с этим необходимо будет рассчитать прогнозируемый объем выручки от реализации проекта.
Экономическая эффективность выбранной стратегии будет состоять в дополнительном объеме полученной прибыли ЗАО «Стройконсалтинг» в итоге реализации стратегии.
Расчет общей суммы затрат на внедрение стратегии представлены в таблице 10.
Таблица 10. Расчет суммы затрат на внедрение стратегии
№ Наименование статьи затрат Сумма, тыс. руб. 1 2 3 1 Затраты по подбору персонала 30 2 ФОТ для нового сотрудника 600 3 Отчисления с ФОТ 156 4 Затраты на проведение маркетинговых исследований 120 5 Затраты на разработку торговой марки 65 6 Затраты на рекламную кампанию 500   Итого, за год 1471
ФОТ рассчитывается на базе следующих параметров: дополнительно требуется привлечь 1 менеджера по маркетингу и опытом работы в инженерно-энергетических ил строительных компаниях.
Затраты по подбору такого специалиста составят 30 тыс. руб.
Средняя заработная плата такого уровня специалиста 50 тыс. руб. в месяц. Таким образом, годовой ФОТ составит 12 * 50 = 600 тыс. руб.
Отчисления с ФОТ в ЗАО «Стройконсалтинг» составляют 26% от ФОТ. В нашем случае 600 тыс. руб. * 26% = 156 тыс. руб.
Средняя стоимость исследований рынка в области маркетинга в России составляет 120 тыс. руб. (на примере данных исследовательской компании «РосБизнесКонсалтинг»).
Средняя стоимость разработки торговой марки в российских рекламных компаниях составляет 65 тыс. руб.
Для расчета расходов на рекламу, необходимо определиться с основными носителями рекламы. В качестве основополагающих носителей рекламы ЗАО «Стройконсалтинг» рекомендуется использовать:
Реклама в журналах.
Полиграфическая реклама (буклеты)
Реклама в сети Интернет (реклама в социальных сетях, реклама на сайте и интернет рассылка).
Бюджет рекламных расходов представим в виде таблицы 11.
Таблица 11. Бюджет рекламных расходов
Вид рекламы Затраты, тыс. руб. 1 2 1. Реклама в журналах 250 2. Полиграфическая реклама (буклеты) 150 4. Реклама в сети Интернет 50 Итого 500
Общая сумма затрат, которые связаны с внедрением новой стратегии развития составит 1471 тыс. руб.
Согласно выбранной стратегией компания в первый год планируется заполнить нем менее 1,5% данного рынка, а это составит 16,2 млн. руб. дополнительной выручки.
При сохранении текущей рентабельности, дополнительная выручка предприятия составит 16,2 млн. руб. * 19,13% = 3,1 млн. руб.
Таким образом, экономический эффект от внедрения выбранной стратегии уже в первый год составит 3,1 млн. руб. – 1,47 млн. руб. = 1 млн. 530 тыс.руб.
Заключение
На основании проведенного анализа можно выделить следующие рекомендации для разработки стратегии ЗАО «Стройконсалтинг»:
Расширить существующий ассортимент продукции, возможно за счет внедрения линии инновационных продуктов.
Организовать деятельность предприятия, с учетом размеров предприятия, отдел маркетинга формировать нецелесообразно, однако необходимо ввести должность менеджера по маркетингу, в обязанности которого вменит функции по стратегическому планированию маркетинговой деятельности предприятия, организацию и контроль за проведением маркетинговых мероприятий.
Организовать эффективную рекламную компанию.
Внедрить систему финансового контроля за отгрузками и поставками.
В качестве основной стратегии ЗАО «Стройконсалтнг» можно порекомендовать внедрение стратегии организации «рискового» проекта, которая будет ориентирована на захват ниши инновационных товаров.
Для реализации выбранной стратегии руководству ЗАО «Стройконсалтинг» необходимо решить стратегически важные задачи, сформировать эффективную систему управления деятельности компании по маркетингу, которая позволяет гибко проявлять реакцию на происходящие на рынке трансформации и оптимизировать финансовую стратегию компании для повышения ликвидности и платежеспособности ЗАО «Стройконсалтинг».
Экономический эффект от внедрения выбранной стратегии уже в первый год составит 1,53 млн. руб.
Список литературы
Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов / В. Д, Дорофеев, А. Н. Шмелева – М. : ИНФРА-М, 2012. – 439 с.
Амблер М. Практический маркетинг /М.Амблер – СПб.: Питер, 2013. – 385 с.
Ансофф. Стратегический менеджмент. , 3-е изд. М.: Инфра, 2012. – 398 с.
Буланов А.В. Завтра – Менеджмент / А.В.Буланов – СПб.: Питер, 2011, 256 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С.Виханский. - 3-е изд.. перераб. и доп. - М.: ФЕНИКС, 2012. – 398 с.
Гайлаенко Т.А. Маркетинговое управление / Т.А.Гайлаенко– М.: НОРМА, 2011. – 417 с.
Герчикова, Ирина Никоновна. Менеджмент: учебник для вузов по / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., - М.: ЮНИТИ, 2012. – 500 с.
Ерёмин В.Н. Менджмент: основы и стратегический менеджмент информации: учебник / В.Н.Еремин. - М.: ФЕНИКС, 2011. – 399 с.
Завьялов П. С. Менеджмент в схемах, рисунках, таблицах / П.С. Завьялов – М.: «Инфра», 2011. – 347 с.
Ильинкова Н.Д. Менеджмент организации: анализ и управление / Н. Д. Ильинкова. – М.: НОРМА, 2012. – 358 с.
Стратегический менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы стратегического развития: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, - 3-е изд., М.: Дело, 2012. – 388 с.
Кеворков В.В. Практикум по менеджменту / В.В.Кеворков, Д.В.Кеворков – М.: НОРМА, 2011. – 360 с.
Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. – М.: Дело, 2012. – 568 с.
Крыг О.Ю. Стратегический менеджмент.- М.: Дрофа, 2011. – 501 с.
Ларин В.Д. Менеджмент. – СПб: «С-Наука», 2012. – 528 с.
Логинова Е.Ю. и др. Маркетинг: Конспект лекций / Е.Ю. Логинова, М.М.Егорова. – М: НОРМА, 2012. – 364 с.
Турусина А. Стратегический менеджмент / А.Турусина – М.: НОРМА, 2012. – 378 с.
Манн И.Б. Стратегический менеджмент: Как стать хорошим менеджером по маркетингу [Текст]/ И.Б.Манн. – М.: Феникс, 2012. – 385 с.
Маншин И.Б. Стратегический менеджмент/ И.Б.Маншин. – М.: ДЕЛО, 2011. – 402 с.
Менеджмент организации. Учебное пособие. / под ред. проф. Парамоновой Т.Н. – М.: НОРМА, 2012. – 308 с.
Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2011. – с. 149.
Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2011. – с. 149.

И. Ансофф. Стратегический менеджмент. М.: Инфра, 2008.- 14 с.
Беглова А. С. Основы стратегического менеджмента. – М.: Инфра, 2008.- 302 с.
Гаринов Ф.О. Стратегическое управление.- М.: «ПРЕСС», 2011.- 599 с.
Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г.Г.. Управление риском. М.: АСТ, 2008. 134 с.
Крыг О.Ю. Стратегический менеджмент.- М.: Дрофа, 2010.- 501 с.
Агафонова И.П. Обзор методов стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом».- 2011.- №5
Еремин Р.Ю. Стратегический менеджмент.- М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007.- 241 с.
39
1.Формирование видения
2. Стратегический анализ
2.1 Идентификация миссии/целей
2.2. Анализ внешней среды
2.3. Анализ внутренней среды
3. Стратегический выбор
3.1. Формирование стратегических альтернатив
3.2 Оценка стратегий
3.3 Выбор стратегий
4. Реализация стратегии
4.1. Составление бюджетов и планов
4.2 Проведение организационных изменений
4.3. Наблюдение и контроль
Генеральная цель
Завоевание устойчивого положения на российском рынке противопожарного оборудования за счет внедрения новых инновационных продуктов и увеличение собственной ниши к 2015 году
Продуктовый уровень
Удержание позиций в сегменте рынка
Завоевание ниши
Технологи-ческий
уровень
Формирование маркетингового звена
Разработка «бренда» выпускаемой продукции
Внедрение системы финансового контроля
Исследование рынка противопожарного оборудования
Разработка новой торговой марки
Разработка программы продвижения новой продукции