Стратегический менеджмент

1. Миссия и цели компании «ОБУВЪ GROUP» 3
2. Анализ внешней среды компании «ОБУВЪ GROUP» 5
3. Анализ внутренней среды компании «ОБУВЪ GROUP» 13
4. SWOT-анализ компании «ОБУВЪ GROUP» 22
5. Выбор общей стратегии развития компании «ОБУВЪ GROUP» 26
Список использованных источников 31

п.);
гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции (возможное расширение за счет детской обуви, более широкий модельный ряд мужской обуви);
высокая степень дифференциации товаров, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей (а для этого требуется детальная сегментация потребителей);
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа магазинов холдинга «ОБУВЪ GROUP», основанного на более активной раскрутке и поддержке бренда и эффективных рекламных мероприятиях.
5. Выбор общей стратегии развития компании «ОБУВЪ GROUP»
Рассмотрим вариант конкурентной стратегии для такого игрока обувной розницы, как ООО «ОБУВЪ GROUP» - небольшая сеть обувных магазинов, имеющая магазины только в Санкт-Петербурге. В связи с ограниченными возможностями финансирования, отсутствия полноценного эффекта масштаба, как правило, это предприятие не может избрать стратегию лидерства по издержкам и стратегии дифференциации. Таким образом, его прерогатива – это стратегия фокусирования – применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка (возможно только на одном сегменте). Как правило, эти сегментом выступают определенные географические районы г. Санкт-Петербург или группы клиентов г. Санкт-Петербург, предпочитающих определенные виды обуви.
Успешное развитие магазинов холдинга «ОБУВЪ GROUP» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении магазины холдинга «ОБУВЪ GROUP» уступает конкурентам на рынке, особенно сетевым крупным торговым структурам.
Таким образом, преимуществами магазинов холдинга «ОБУВЪ GROUP», способными обеспечить получение прибыли и значительных результатов работы являются: широта ассортимента и его гибкость в зависимости от сезона и конкретных предпочтений клиентов (как известно, небольшие предприятия гораздо мобильнее, нежели крупные сетевые структуры); высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи; создание «клубной» атмосферы через специальные акции и мероприятия (о которых говорилось выше); имиджевая составляющая.
В то же время требуется оптимизировать финансовое состояние компании для полноценного и бесперебойного соблюдения сроков инвестиционной программы, предусмотреть механизмы минимизации рисков внешней среды, усилить имиджевую работу и расширять территориальный охват рынка.
Выбор стратегии диверсифицированного роста в отношении предприятия «ОБУВЪ GROUP» не актуален, поскольку существуют ограниченные финансовые возможности (что не позволяет самостоятельно разрабатывать и производить собственную обувь). Кроме того, учитывая проблемную сторону в виде слабого имиджа, можно прогнозировать трудности с формированием спроса на продукцию, даже если компания сможет привлечь кредитные ресурсы для собственных продуктовых разработок. Также нецелесообразным считаем развитие в рамках существующего бизнеса продуктов и услуг другого профиля. В таком направлении логичнее будет регистрировать новое предприятие.
Соответственно, учитывая результаты проведенного SWOT-анализа, могут быть предложены три стратегические альтернативы: стратегия диверсификации, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования. Кратко суть основных направлений развития в рамках указанных стратегий представлены в табл. 17.
Таблица 17 – Основные мероприятия в рамках стратегических альтернатив
Стратегия диверсификации 1 Расширение ассортимента товаров 2 Поиск новых поставщиков 3 Повышенные гарантийные обязательства 4 Политика средних цен Стратегия дифференциации 1 Расширение территориального охвата 2 Формирование сильного имиджа 3 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 4 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные Стратегия фокусирования 1 Позиционирование 2 Брендинг 3 Повышение компетенций персонала
Расчет эффекта от внедрения каждой стратегической альтернативы приведен в табл. 18-20.
Таблица 18 – Прогноз финансовых результатов реализации стратегии диверсификации
Показатели
0
1
2
3
Итого
1. Выручка + прочие и внереализационные доходы 0 2600000 2800000 3000000 8400000 2. Издержки на закупку и сбыт продукции 120000 1170000 1260000 1350000 3900000 3. Прибыль балансовая -120000 1430000 1540000 1650000 4500000 4. Налог на прибыль 0 286000 308000 330000 924000 5. Чистая прибыль -120000 1144000 1232000 1320000 3576000 6. Чистая прибыль нарастающим итогом -120000 1024000 2256000 3576000
Таблица 19 – Прогноз финансовых результатов реализации стратегии дифференциации
Показатели
0
1
2
3
Итого
1. Выручка + прочие и внереализационные доходы 0 5100000 5700000 6300000 17100000 2. Издержки на закупку и сбыт продукции 1700000 2295000 2565000 2835000 9395000 3. Прибыль балансовая -1700000 2805000 3135000 3465000 7705000 4. Налог на прибыль 0 561000 627000 693000 1881000 5. Чистая прибыль -1700000 2244000 2508000 2772000 5824000 6. Чистая прибыль нарастающим итогом -1700000 544000 3052000 5824000
Таблица 20 – Прогноз финансовых результатов реализации стратегии фокусирования
Показатели
0
1
2
3
Итого
1. Выручка + прочие и внереализационные доходы 0 7250000 9250000 11250000 27750000 2. Издержки на закупку и сбыт продукции 3358800 3262500 4162500 5062500 15846300 3. Прибыль балансовая -3358800 3987500 5087500 6187500 11903700 4. Налог на прибыль 0 797500 1017500 1237500 3052500 5. Чистая прибыль -3358800 3190000 4070000 4950000 8851200 6. Чистая прибыль нарастающим итогом -3358800 -168800 3901200 8851200
Выбор оптимальной стратегической альтернативы проведем на основе сравнения результатов реализации каждой альтернативы (табл. 21).
Таблица 21 – Параметры стратегических альтернатив
Стратегические альтернативы Затраты, тыс. руб. Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб. Сроки реализации 1. Стратегия диверсификации 120 3576 2014-2017 гг. 2. Стратегия дифференциации 1700 5824 2014-2017 гг. 3. Стратегия фокусирования 3358,8 8851,2 2014-2017 гг.
Таким образом, исходя из выявленных слабых сторон и проблемных зон холдинга «ОБУВЪ GROUP» в проект мероприятий по реализации стратегии фокусирования должны быть включены:
планирование и проведение рекламной кампании, которое предполагает выбор средств рекламы и выделения соответствующего бюджета;
организацию комплексного обучения сотрудников магазинов, требующего составления тематического и календарного планов и поиск обучающей организации;
разработка и внедрение необходимых вспомогательных инструментов (баз данных, программных продуктов);
формирование маркетинговой программы (политика стимулирования продаж);
повышение уровня обслуживания покупателей, внедрение в практику опросов и анкетирования клиентов, учет их мнения.
Таким образом, определим общий бюджет всех предлагаемых мероприятий стратегии фокусирования для холдинга «ОБУВЪ GROUP» (см. табл. 22). Грамотно выстроенная работа в рамках стратегии фокусирования даст холдингу «ОБУВЪ GROUP» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов, капитала в соответствии с оценкой рисков, подготовить бизнес к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании.
Таблица 22 - Общий бюджет мероприятий холдинга «ОБУВЪ GROUP» в рамках стратегии фокусирования
№ п/п Наименование мероприятий (статьи затрат) Стоимость, руб. 1 Комплексное обучение сотрудников, внедрение технических средств (баз данных, программных продуктов) 3 059 600 2 Расходы на имидж и инструменты маркетинга, опросы и анкетирование 139 200 3 Расходы на рекламу и выставки 160 000 Итого 3 358 800
По итогам проведенных мероприятий планируется достигнуть фактического изменения работы сотрудников магазинов на операционном уровне, ориентированное на улучшение обслуживания клиентов и одновременное сокращение операционных расходов магазинов холдинга.
Список использованных источников
1. Федеральный закон Российской Федерации от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».
2. Закон Российской Федерации от 07 февраля 1992 года №2300-1 «О защите прав потребителей».
3. Кнутов Р. Стратегия и тактика в продажах обуви // Бизнес сегодня, №4, 2010. Стр. 25-29.
4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
5. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Вильямс, 2010.
6. Портной К. Правильная обувь – залог успеха // Бизнес сегодня, №8, 2012. Стр. 56-59.
7. http://galary.spb.ru/
8. www.atlant.ru/opt/stati_2345.htm
9. www.restko.ru/market/213
http://galary.spb.ru/
http://www.atlant.ru/opt/stati_2345.htm
http://www.atlant.ru/opt/stati_2345.htm
http://www.atlant.ru/opt/stati_2345.htm
http://www.restko.ru/market/213
Портной К. Правильная обувь – залог успеха // Бизнес сегодня, №8, 2012. Стр. 56-59.
Кнутов Р. Стратегия и тактика в продажах обуви // Бизнес сегодня, №4, 2010. Стр. 25-29.
http://www.restko.ru/market/213
Портной К. Правильная обувь – залог успеха // Бизнес сегодня, №8, 2012. Стр. 56-59.
25
Занять лидирующее положение в среднем ценовом сегменте (в соответствующих территориальных границах)
Внедрение современных информационных технологий в практику предприятия
Сформировать устойчивый положительный имидж
Развитие специальных предложений («клубные» программы)
Использование современных интернет-технологий в процессе продаж
Разработка клиентской базы данных
Использование инструментов маркетинга
Разработка элементов стратегии развития
Обучение персонала
Отбор и найм дополнительного персонала
Директор магазина
Бухгалтер-кассир
Менеджер по закупкам
Кладовщик
Администратор
торгового зала
Продавцы-консультанты
Водители и грузчики
0
0,5
1
1,5
2
2,5
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
ОДР
ТРР
План реализации товаров на сезон
План реализации товаров на месяц
План реализации товаров по ассортименту
План реализации товаров по номенклатуре