Тенденции и проблемы внедрения новых банковских технологий

ВВЕДЕНИЕ
1. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО БАНКА
1.1 Банковский сектор России: тенденции и особенности IT-решений
1.2 Роль информационных технологий в деятельности банка
1.3 Влияние кризиса на развитие банковских технологий
2. ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ БАНКОВСКИХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
2.1 Информационно-аналитические технологии: текущее состояние и перспективы развития
2.2 Оптимизация обслуживания клиентов и принятия управленческий решений
2.3 IT-решения в розничном банковском сегменте
3. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ БАНКОВСКИХ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
3.1 Влияние продуктовой линейки банков на развитие IT-сегмента
3.2 Перспективы развития банковских технологий
3.3 Розничный банковский бизнес – приоритетное направление в развитии банковских технологий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Оптимизация отношений с поставщиками. Вслед за ревизией портфеля проектов неминуемо последуют шаги по оптимизации отношений с поставщиками и подрядчиками. Пересмотр содержания проектов, приведение приоритетов в соответствие с целями бизнеса позволят сохранить долгосрочные отношения и защитить IT-бюджеты. Несмотря на сокращение IT-бюджетов, в условиях сокращения рынка банки получают достаточно сильную позицию на переговорах с поставщиками и не должны упустить шанс согласовать в составе договоров SLA (Service Level Agreement, Соглашение об уровне сервиса) и условия штрафных санкций, адекватные целям бизнеса. Одновременно с ревизией портфеля проектов необходим пересмотр стратегии аутсорсинга. Система мониторинга для топ-менеджмента и риск-менеджмента. Современная ситуация характеризуется быстрыми изменениями, и несвоевременное принятие решений руководителями бизнес-подразделений может быть «чревато» для банка. Поэтому возникает потребность в эффективных средствах мониторинга, при этом не следует рассчитывать на внедрение новых, продвинутых систем – придется использовать существующий арсенал. Первоочередная задача – разработка методически простых и внешне наглядных отчетов, формируемых в существующих информационных системах. Следующий шаг – разработка системы извещений (alerting) и производных (сложных) отчетов. Вне всякого сомнения, мощная инфраструктура DWH/BI позволит решить эти задачи быстрее и эффективнее, однако практически любая унаследованная система имеет потенциал для решения подобных задач.
Повышение эффективности операционной деятельности банка. Задача повышения эффективности отнюдь не является искусственной: именно это и требуется в условиях сокращения расходов на персонал и сокращения числа офисов. Сокращая выдачу кредитов, следует помнить о том, что уже существующие заемщики никуда не денутся – они будут выплачивать кредиты или банку придется инициировать коллекторские процедуры. Основные направления повышения эффективности – расширение использования экономичных каналов взаимодействия с клиентами: SMS, IVR, call-центр, дистанционное банковское обслуживание и терминалы самообслуживания. Сохранить достаточный ассортимент финансовых услуг можно путем создания «центров экспертной компетенции» в головном офисе и ключевых филиалах с широким доступом через call-центр и отделения. Такая технология требует автоматизации документооборота, но в минимальном формате может быть реализована и на основе электронной почты с электронно-цифровой подписью и шифрованием. Анализ собственной клиентской базы с целью сделать лояльных клиентов более прибыльными, а прибыльных более лояльными – тоже задача, направленная на повышение эффективности, даже если она и выглядит несколько академично.
В условиях ограниченного доступа к финансовым ресурсам и увеличения риска невозврата кредитов особую роль для финансовых организаций начинают играть относительно небольшие, но гарантированные и прогнозируемые поступления от комиссий. И часто именно ограниченные возможности инфраструктуры не позволяют получить максимальную отдачу от такого рода операций. Какие новые требования могут быть предъявлены к IT? Те операции и услуги, которые ранее были бесплатными, могут стать платными. Это означает, что необходимо контролировать их предоставление в зависимости от оплаты, рассчитывать и взимать комиссии, а также формировать необходимые документы (дополнительные соглашения, счета, счет-фактуры) и поддерживать активность по управлению дебиторской задолженностью по комиссиям. [41] Кроме того, может возникнуть дополнительная дифференциация условий в зависимости от суммы, сроков подачи заявки, срочности операций и прочих параметров. Без автоматизации внедрить в бизнес-практику разнообразные тарифы и комиссии будет крайне затруднительно. Вторая группа задач связана с оперативным и юридически грамотным извещением клиентов об изменении условий с использованием различных доступных информационных каналов и процессом подписания соответствующих договоров/дополнительных соглашений. Третья группа задач связана с конструированием тарифных планов для клиентов, их подключением/отключением и переходом на новый тарифный план. Это предполагает качественный скачок от отдельных расчетно-кассовых операций к предоставлению комплексных услуг с заранее известным клиенту составом и условиями.
CRM и Collection. Банки, которые активно работали на рынке розничного кредитования, оказываются подвержены различным рискам:
- просрочка по кредитам вследствие ухудшения положения заемщиков;
- снижение стоимости залога;
- неэффективность скоринговых моделей, разработанных ранее;
- увеличение стоимости денег и необходимость пересматривать условия и переоформлять ранее заключенные договора. [2. C.150,151]
При этом формы реакции на просрочку у банков также могут быть различными. Реструктуризация задолженности, заключение дополнительного соглашения и сохранение клиента может быть лучшим выходом для банка, чем остаться один на один с залогом. Следует ожидать серьезной модификации процессов collection. Функции CRM и Collection, и ранее достаточно близкие, могут стать трудноразличимыми. [7. C.124] Можно ожидать, с одной стороны, построения процессов collection на основе уже внедренных ранее CRM и, с другой стороны, расширения функционала специализированных систем collection в части реструктуризации и legal collection. Акцент на эффективность collection может потребовать использования всех возможных каналов коммуникации, для чего необходимы интерфейсы между соответствующими системами/шлюзами и основной системой collection. Возрастает роль превентивных действий, включая напоминания клиентам и регистрацию информации о возможных просрочках и запросах на изменение условия договора. Массовое изменение условий договоров по инициативе банков также требует внедрения процесса оформления соответствующих изменений (при этом вне рамок этой статьи находятся вопросы соответствия таких действий юридическим нормам и принципам деловой этики).
Open Source решения. До сих пор финансовый сектор, как правило, сторонился Open Source-решений и даже не принимал их в рассмотрение при разработке стратегии и проведении тендеров. Однако постепенно формировался интерес к Open Source как к «обратной стороне Луны», а драматичное изменение ситуации этот интерес только усилило.
Одним из существенных возражений против Open Source были риски и неясная ответственность. Однако некоторые решения уже зарекомендовали себя на российском рынке, сформировался круг экспертов, и даже консервативные системные интеграторы стали проявлять внимание к этой теме. [41]
Решения Open Source иногда хорошо интегрируются между собой, но их сложнее включить в инфраструктуру бизнес-приложений. Сложность этой задачи может перевесить все достоинства бесплатной платформы. Какова же ниша на данный момент для Open Source? Если какой-то проект был запланирован, но не был начат из-за бюджетных ограничений, а потребность в функциях сохранилась – Open Source, имеющее историю внедрений и требующее минимальных доработок, может стать хорошим пилотным решением.
Открытость для M&A. Как уже было сказано выше, следует ожидать роста сделок на рынке M&A. Какими бы ни были драматичными и радикальными для акционеров подобные решения, задача IT – поддержать максимально эффективное объединение бизнесов и IT-инфраструктур. Не секрет, что многие подобные проекты споткнулись именно об инфраструктурные проблемы. Таким образом, цель IT-подразделения – снижение рисков при интеграции бизнеса и обеспечение свободы маневра для акционеров. 
Безусловно, приятно иметь дело с документированной и отлаженной SOA-архитектурой. Однако сегодня построение идеальной архитектуры трудно защитить перед акционерами. Поэтому следует использовать бесплатные или дешевые инструменты: во-первых, документирование собственной IT-инфраструктуры и портфеля IT-проектов и, во-вторых, стандартную описательную модель для получения информации об IT-инфраструктуре потенциального партнера. Условия интеграции бизнесов могут проясниться только к концу переговоров. IT-служба должна предоставить механизмы формирования отчетности для (новых) акционеров, которые позволили бы эффективно управлять бизнесом, а также механизмы загрузки (управленческой) отчетности от новых участников финансовой группы и последующую консолидацию управленческой отчетности. [42] Может возникнуть потребность в изменении существующего регламента обработки клиентских заявок и согласования решений таким образом, чтобы ключевые решения принимались и регистрировались внешними лицами, в том числе формально работающими вне организации.
Сколь непростое время ни переживал бы сейчас финансовый сектор, сложившуюся ситуацию можно считать хорошим экзаменом и для ранее принятых архитектурных решений, и для IT-команд и их руководителей. В ближайшей перспективе самым важным ресурсом окажется не конкретная технология, а способность и возможность быстро разворачивать IT в соответствии с потребностями бизнеса.
3.3 Розничный банковский бизнес – приоритетное направление в развитии банковских технологий
Существует мнение, что сделать розничный банкинг приоритетным направлением своей деятельности под силу лишь крупным и средним банкам. Одна из основных причин этого заключается в том, что низкая капитализация небольших российских банков не позволяет им развить дистрибьюторскую сеть до такого уровня, при котором они могли бы покрыть операционные издержки и конкурировать по цене предоставляемых розничных услуг с крупными банками. [11. C. 6,7]
Процесс развития инфраструктуры продаж розничных банковских продуктов требует от кредитных организаций значительных издержек по сравнению с доходами от использования эффекта масштабной деятельности и продвижения розничных услуг. Для преодоления данного дисбаланса в первую очередь необходимо выполнение главного условия сопоставимости операционных и капитальных затрат на развитие сети продаж розничных банковских продуктов с потенциальной доходностью обслуживания массового клиента.
Развитие сети отделений - важный инструмент в борьбе за лидерство на рынке розничных банковских услуг. [19. C. 118] Поэтому в ближайшие годы расширение сетей отделений, очевидно, станет важнейшим направлением деятельности для многих российских банков. Розничные банки, осознав роль этого канала обслуживания в укреплении отношений с клиентами, стараются найти новые формы организации своих отделений, которые были бы максимально удобны клиентам.
С другой стороны, многие банки, уже имеющие достаточно разветвленную сеть, стараются вдохнуть жизнь в свои отделения, сделать их более удобными, предоставляя клиентам больше продуктов и услуг.
Как же быть в этой ситуации небольшим и региональным банкам, ориентированным на предоставление розничных услуг населению? Ответ на данный вопрос заключается в следующем. Одним из главных преимуществ любого розничного банка является его технологичность, ведь для создания прибыльного розничного бизнеса крайне необходима качественная автоматизированная система, позволяющая снизить себестоимость отдельно взятого продукта. Именно современные технологии могут позволить мелким банкам создать низкозатратную сеть отделений и, как следствие, на равных конкурировать с крупными розничными банками. Будущее розничного рынка, таким образом, за кредитными организациями, обладающими высоким уровнем технологичности.
Одной из основных функций подобных отделений, конечно, является розничное кредитование. Высокая степень автоматизации позволила специалистам разработать программу потребительского кредитования, главной особенностью которой является то, что решение о выдаче кредита и его параметрах (лимит и срок кредитования) принимается автоматически, без участия менеджера, благодаря скоринговой программе. В задачу менеджера отделения при выдаче потребительского кредита входит лишь проверка предоставленных клиентом оригиналов и копий необходимых документов, а также сканирование заполненной анкеты, данные из которой автоматически попадают в базу данных АБС для обработки.
Лишь в случае принятия положительного решения о предоставлении кредита система позволяет клиенту получить наличные деньги в терминале либо зачислить причитающуюся ему сумму кредита на счет банковской карты. При этом происходит автоматическое открытие текущего и ссудного счетов, генерируются транзакции и формируются все необходимые для кредитного досье документы.
Расходы на оборудование подобного офиса и текущие ежемесячные затраты - минимальны. При этом не требуется никакого капитального строительства.
Это стало возможным только благодаря современным информационным технологиям. Банком утвержден перечень стандартного оборудования и регламенты доступа в интрасеть дополнительных офисов. Каждый допофис комплектуется ноутбуком, скоростным дуплексным сканером, дуплексным лазерным принтером, веб-камерой, обычным или IP-телефоном, смарт-картой с электронным сертификатом - аналогом собственноручной подписи сотрудника для доступа в информационную систему и сеть банка, источником бесперебойного питания, сейфом и специальной модульной эргономичной мебелью для удобного размещения оборудования.
Для оперативной поддержки деятельности и решения проблем дополнительного офиса сотрудник имеет возможность связаться со службой поддержки банка (Service-desk) по нескольким каналам связи - по е-mail, телефону или внутренней службе сообщений. Централизованная архитектура АБС позволяет работать клиентским местам в режиме защищенного тонкого клиента как через терминальную сессию, так и через обычный Интернет-браузер. Причем сотрудник дополнительного офиса не имеет прямого доступа к управлению терминалами «cash-in/cashout », они работают с процессинговой системой банка по другим каналам связи - GPRS или WiMax.
В центральном и дополнительных офисах клиенту предоставляется бесплатный WiFi-доступ к сети Интернет. [39]
Открытие сети малоформатных отделений позволяет банку вести гибкую политику, оперативно реагируя на потребности клиентуры: в случае недостаточной востребованности со стороны клиентов мобильный офис легко перенести в другое место без существенных затрат.
Для банка-супермаркета нужна комплексная система, которая полностью поддерживает всю продуктовую линейку банка. Для специализированного банка нужен конкретный узкий спектр IT-решений. Комплексные решения предназначены для банков-супермаркетов или банков, которые еще не определились со своей специализацией. Такой подход позволяет им, не вкладываясь в дорогие специализированные решения, суметь охватить широкий рынок банковских продуктов, предоставлять различные услуги и по мере необходимости задействовать те или иные опции системы. Узкоспециализированные решения базируются на тех же технологиях, что и комплексные, но ориентированы на конкретные банковские продукты. 
Сегодня налицо две тенденции: строительство «финансовых супермаркетов» и создание узкоспециализированных финансовых учреждений, направленных на реализацию потребностей конкретных групп потребителей (кредитные монолайнеры и т. п.). Объединяет эти тенденции клиентоориентированность: финансовые продукты становятся ближе к клиентам как с точки зрения «оболочки» (банки все больше заинтересованы в том, чтобы объяснить клиенту, какой продукт ему действительно подойдет), так и с точки зрения гибкости (персонализация тех условий, выбор которых банк готов отдать на откуп клиенту не в ущерб доходности, более привлекательные условия коммуникаций в ходе обслуживания финансового продукта и т. п.). [41] Представляется, что в краткосрочной перспективе узкопродуктовый подход даст более быструю отдачу, в перспективе 4-5 лет появятся настоящие мультипродуктовые предложения, тесно интегрированные с продуктами смежных секторов (прежде всего страховыми). 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Существует мнение, что в кризисное время в первую очередь нужно остановить развитие всех новых проектов и по максимуму сократить расходы, в том числе и на информационные технологии, для того чтобы в таком состоянии переждать кризис, и только дождавшись каких-либо его итогов, снова начинать думать о развитии. Однако такой подход может привести к существенной потере рыночных позиций, так как кризис - это не только стресс и тяжелая экономическая ситуация, но и возможности для удержания и укрепления позиции на рынке. Никаких явно видимых причин, которые могли бы существенно сдерживать дальнейшее развитие сегмента банкоматных услуг в России, не существует. Это не означает, что отсутствуют факторы, сдерживающие рост. К ним можно отнести в первую очередь мировой финансовый кризис. К концу 2008 г. выяснилось, что глубина этого кризиса гораздо больше, чем предполагалось вначале. Кроме того, можно сказать, что направление воздействия этого кризиса существенно шире и глубже, чем первоначально казалось. Так или иначе, но у западных и российских банков, которые занимаются ретейловым бизнесом, денег оказалось меньше, а долгов больше, чем они рассчитывали. Из этого очевидного факта аналитики сделали ряд не менее очевидных прогнозов. Применительно к российской банковской сфере аналитики уверенно прогнозируют снижение темпов роста банковского ретейла и всех составляющих его сегментов. Соответственно, наши ретейловые банки в 2009 г., как ожидается, будут меньше закупать банкоматов, открывать новых отделений и точек продаж, реализовывать новых проектов, расширять спектр предлагаемых услуг, тратить средств на рекламу и продвижение своих продуктов. Судя по тому, что наши банки пока обходятся без существенных потерь, речь идет именно о снижении темпов роста предложения в сегменте банкоматных услуг, а не об абсолютном падении ключевых показателей сравнительно с 2007–2008 гг. Учитывая, что рост доходов и спрос населения на наличные деньги будет расти, будут расти и все основные агрегаты этого сегмента, хотя, возможно, и медленнее, чем ранее.
На наш взгляд, сейчас банкам стоит приложить все возможные усилия для реализации следующих действий:
1. Сокращение операционных издержек с помощью управления производительностью процессов.
2. Поддержание лояльности клиентовдля сохранения клиентской базы и объема привлеченных средств.
3. Выстраивание процессов сбора задолженностей, важен как превентивный этап (до наступления сроков обязательного платежа), так и сбор просроченных задолженностей.
4. Оптимизация бизнес-процессов и IT-инфраструктуры для обеспечения возможности оперативного масштабирования: как «сжатия» в случае существенного ухудшения рыночной ситуации, так и расширения - при выходе из кризиса, либо в процессе слияний и поглощений, которые уже происходят сегодня на банковском рынке.
Для того чтобы занять и в дальнейшем удерживать лидирующее положение на рынке, банк должен постоянно совершенствовать качество работы и спектр своих услуг. В таком случае нужно точно оценить важность электронного банкинга и ДБО в целом.   Для полноценного и правильного развития ДБО банк должен дифференцировать свои услуги по определенным группам, сегментам клиентов с целью повышения эффективности обслуживания.Система ДБО должна соответствовать основным направлениям развития бизнеса банка, тех услуг, которые банк планирует предлагать своим клиентам. Работа с матрицей клиентов в самых различных измерениях имеет высокий приоритет. Первым шагом в данном направлении является предоставление услуг ДБО в разрезе многофилиальной структуры банка.
Сегмент интернет-банкинга активно развивается, и российские банкиры отмечают постоянный рост клиентской базы – от 40% в год (по отдельным направлениям этот рост еще выше). Данный рост будет продолжаться и в будущем. В области развития интеграционных решений необходимо отметить факт резко возросшей потребности в централизованных системах, позволяющих объединить распределенные филиалы и отделения банка, вызванный трендом объединения финансовых структур и развития региональных сетей. Однако основной потенциал развития рынка систем ДБО составляют кредитные организации, планирующие внедрение и активное развитие интернет-банкинга и систем дистанционного обслуживания физических лиц, а также мобильных решений для юридических лиц. Именно такие системы и решения будут наиболее динамично развиваться в ближайшие годы.  На сегодняшний день уже треть банков уровня ТОР-100 используют системы дистанционного банковского обслуживания физических лиц. Среди способов оказания услуг ДБО физическим лицам, наряду с распространением интернет-банкинга, будет все более популярен мобильный банкинг.
В условиях отсутствия у значительной части населения России доступа к высокоскоростному проводному Интернету внедрение мобильных услуг является эффективным решением. Сегодня в подавляющем большинстве случаев банк, строящий инфраструктуру ДБО для физических лиц, планирует предоставление мобильных услуг на одном из этапов развертывания инфраструктуры. По оценкам экспертов рынка, потенциал развития интернет-банкинга огромен. Аудитория российской зоны Интернета уже сейчас насчитывает более 30 млн пользователей и, согласно данным опросов, каждый третий интернет-пользователь готов управлять своим банковским счетом через Сеть. Можно утверждать с высокой степенью вероятности, что мобильные сервисы будут показывать максимальный прирост клиентской базы в ближайшие годы. Все эти показатели формируют благоприятную почву для развития дистанционных платежных сервисов. 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Амириди Ю. Автоматизация управления банковским бизнесом: текущее состояние и тенденции // Банки и технологии. 2005. № 4. С. 4-10
Воронин А.С. Первые российские агентства по сбору долгов внедряют программные продукты // Банковское кредитование. №2/2005 (02) С.149-153
Гермейер А. Эволюция ПО для кредитных банковских продуктов // Банки и технологии. № 4. 2005. С. 26-30
Глущенко О. Роль информационных технологий в стратегии построения бизнеса // Банки и технологии. 2005. № 4. С.18-22
Готовчиков И. С. Банковская аналитика в настоящем и будущем // Банковские технологии. 2007/10 С. 42-52
Ерошкин Н.Н. Шесть способов оценить пользу и эффективность ИТ // Банковский ритейл. № 4. 2007 (08) С. 91-109
Ерошкин Н.Н., Тарасов А. CRM – управление клиентскими отношениями благодаря Интернет инструментам // Банковский ритейл. № 3. 2006 С. 121-132
Ивлев В., Попова Т. ABIS – новое поколение систем бизнес-аналитики // Банки и технологии. № 3. 2005. С. 24-30
Киселев А.Ф. Комплексное программное решение для персонализации пластиковых карт // Банковский ритейл. № 6. 2007 С.112-120
Коротков А.М., Ермошкин Н.Н. Ритейловый банк будущего // Банковский ритейл. № 2. 2006 С.36-41
Маркелов К. Розница объединит банковские технологии // Банки и технологии. № 3. 2005. С. 4-10
Нахамкина Е., Духонина О. ERP- и BPM-системы в банках // Банки и технологии. № 4. 2005. С. 64-68
Петрова Е., Ветров С. ЦАБС оправдывает надежды // Банковские технологии. 2007/10 С. 32-42
Подунова В.А. Мобильный банкинг – новый способ коммуникации банка и клиента // Банковский ритейл. № 6. 2007 С. 98-105
Селиванов Ю.В. Аналих эффективности использования сети банкоматов // Банковский ритейл. № 4. 2007 (08) С. 79-88
Смирнов Е.Е. Требования к информационным технологиям продолжают возрастать // Банковский ритейл. № 4. 2007 (08) С.109-117
Смирнов И.Е. Ориентируясь на широкий спектр функций // // Банковский ритейл. № 6. 2007 С.105-112
Смирнов И.Е. Финансовый ритейл: стратегии автоматизации 2007 // Банковский ритейл. № 4. 2007 (08) С. 122-128
Чернобыльская А.Б. Интегрированный фронт-офис розничного банка // Банковский ритейл. № 4. 2007 (08) С.117-140
Чичмели И.В., Андрющенко Е.Н. Прогноз развития банковского сектора РФ до 2012 года // Банковский ритейл. № 4. 2007 (08) С. 46-62
Киселева И. А. Коммерческие банки: модели и информационные технологии в процедурах принятия решений. М.: Изд-во: Едиториал УРСС, 2002. 400 С.
Крис Скиннер. Будущее банкинга: мировые тенденции и новые технологии в отрасли. М.: Изд-во: Гревцов Паблишер, 2008. 400 С.
Тютюнник А. В. , Шевелев А. С. Информационные технологии в банке. М.:Изд-во: БДЦ-пресс, 2003. 368 С.
Банковские информационные системы и технологии. Часть 1. Технология банковского учета / –М.:Изд-во: Финансы и статистика, 2005. 384 С.
Банковское дело / Белоглазова Г.Н. , Кроливецкая Л.П. –М.:Изд-во: Финансы и статистика. 2003. 592 С.
Банковское дело. Управление и технологии. Учебник для вузов / Тавасиев А. М. –М.: Изд-во: ЮНИТИ-ДАНА, 2005, 2-е изд., перераб. и доп. 671 С.
Информационные системы и технологии в экономике / Учеб. пособие для студ. вузов В. Н. Ясенев - М.: Юнити-Дана. 2008. 560 С.
Информационные технологии в финансово-банковской сфере: Практикум / В. М. Вдовин, Л. Е. Суркова - М.: ИТК Дашков и К 2008. 245 С.
Информационные технологии. Учебник / И. К. Корнеев, Г. Н. Ксандопуло, В. А. Машурцев - М.: ТК Велби : Проспект 2009. 222 С.
Материалы 4-го Ежегодного конгресса «Управление отношениями с клиентами» - Customer Management Congress // Банковские технологии. 2007/10 С. 10-12
Материалы семинара «Инновационные технологии оптимизации банковского бизнеса» // Банковские технологии. 2007/10 С. 6-10
Современные банковские технологии: теоретические основы и практика. / Серия: Научный альманах фундаментальных и прикладных исследований (альманах). –М.:Изд-во: Финансы и статистика, 2005. 288 С.
Современные банковские технологии: теоретические основы и практика. Научный альманах фундаментальных и прикладных исследований. / Гл. ред. Л. Н. Красавина - М.: Финансы и статистика. 2005. 287 С.
Страница интернет http://www.cfin.ru. (Рябых. Д., "Корпоративные финансы").
Страница Интернет http://www.inec.ru. (Фирма "ИНЭК").
Страница Интернет http://www.pro-invest.ru (страница компании "Про-Инвест Консалтинг).
Страница Интернет http://www.vestona.ru. (компания "Вестона").
Страница Интернет http://www.sunit.ru. (компания "Sun IT").
Страница Интернет http://www.cbr.ru. (Банк России)
Страница Интернет http://www.arb.ru (Ассоциация российских банков)
Страница Интернет http://www.iteam.ru (Технологии корпоративного управления)
Страница Интернет http://www.bankir.ru (Раздел по банковским технологиям)
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Примерный состав основных услуг, предоставляемых в рамках системы ДБО по различным потребительским сегментам
Физические лица Крупные корпорации и СМБ Крупные многофилиальные банки Крупные (VIP) клиенты банка  РКО (создание, просмотр и отправка счетов, перевод средств между счетами клиента, оплата товаров и услуг)
Информационные услуги (просмотр выписок и остатков по счетам, сбор и хранение информации для клиента банка по всем его транзакциям, предоставление консолидированной отчетности по всем финансовым операциям клиента по всем банкам, обмен сообщениями с банком и клиентом, получение новостей)
Управление счетом (доступ к услугам «Персонального финансового менеджера» (PFM), планирование платежей, контроль статуса платежа, создание и ведение списка получателей платежей)
Кредитование (услуги по кредитованию, просмотр информации по кредитному счету и истории его погашения)Операции на фондовом рынке (работа на фондовом рынке онлайн, просмотр котировок и индикаторов рыночной активности, трастовые операции с инвестиционным портфелем, оценка экономической эффективности инвестиционного портфеля) РКО (создание, просмотр и отправка счетов, перевод средств между счетами компании, осуществление платежей с нескольких счетов, оплата налогов, автоматическое начисление зарплаты, конвертация валюты)Информационные услуги (предоставление выписок по счетам (в том числе за неоконченный опердень, сбор и хранение информации по всем транзакциям со счетов компании, предоставление консолидированной отчетности по всем счетам и движению денежных средств, обмен сообщениями с банком и клиентом, получение новостей)Управление счетом (управление и контроль над денежными потоками организации, услуги «Персонального финансового менеджера» (PFM), разграничение прав доступа к счету, планирование платежей, импорт/экспорт данных в бухгалтерские программы, создание и ведение списка получателей платежей, контроль положительного сальдо по счетам клиентов, управление ставками сcудного процента)Кредитование (услуги по кредитованию, просмотр информации по кредитному счету и истории его погашения)  Отдельным пунктом стоит работа по глобализации и организации единого центра обработки и распределения данных – Branch automation(автоматизация деятельности банковского операциониста, автоматизация деятельности банковского кассира, создание банковского call-центра)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   Услуги, предоставляемые банковским клиентам VIP- категории, по сути, не отличаются от услуг, доступных другим клиентам. Основная отличительная особенность этого сегмента состоит в том, что его представители пользуются более широким набором услуг. Доступ к этим услугам в большинстве случаев не зависит от времени суток, клиенты этого сегмента, как правило, имеют персонального банковского куратора, другие привилегии в обслуживании по сравнению с обычными клиентами.Стоит отметить важность развития private-банкинга как для юридических, так и для физических лиц. И если для юридических лиц в нашей стране существуют решения, основанные на системах управления бюджетом корпорации, то для физических лиц есть простор для деятельности.Данное направление является в высокой мере перспективным
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ А
Прочие услуги (услуги банковского обслуживания по беспроводным каналам связи (мобильные телефоны, КПК)
 
  Операции на фондовом и валютном рынке(работа на фондовом рынке онлайн, работа на валютном рынке онлайн, трастовые операции с инвестиционным портфелем, услуги торгового финансирования, оценка эффективности инвестиционного портфеля, получение исследовательских данных по финансовым и другим рынкам)
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Примерный состав основных услуг, предоставляемых в рамках системы ДБО по сегментам банковских клиентов
Физические лица Юридические лица  РКО (безналичная оплата товаров, перевод валютных средств на счета физических и юридических лиц, открытие и закрытие счетов до востребования, открытие (и досрочное закрытие) депозитных вкладов, оплата коммунальных услуг, создание и ведение списка получателей платежей, перевод средств с одного счета на другой, перевод рублевых средств на счета физических и юридических лиц, конвертация средств)
Информационные услуги (получение выписок по счетам и лимитов по пластиковым карточкам, доступ к истории платежей, получение сообщений о движениях средств по счетам и карточкам по различным каналам связи, в том числе e-mail, SMS, пейджер и т. п.)
Операции на фондовом и валютном рынке (покупка и продажа ценных бумаг на бирже, получение выписок и отчетов по проведенным операциям)
 
  РКО (создание и отправка в банк стандартных форм платежных и иных документов)
Информационные услуги (круглосуточное получение выписки по всем счетам за любой период времени, информация о поступивших и отправленных платежах в реальном времени, построение различных видов отчетов, мониторинг обработки банком отправленных документов, ведение архива платежных документов и поиск информации по различным критериям)
Управление счетом (резервирование наличных денежных средств для снятия со счета, холдинг (возможность одновременной работы с несколькими предприятиями), формирование шаблонов документов клиента, создание и ведение списка получателей платежей, импорт данных в бухгалтерские программы, разграничение прав доступа для различных групп пользователей)Операции на фондовом и валютном рынке (работа на фондовом рынке онлайн)

ПРИЛОЖЕНИЕ В
Сравнительная функциональность банкоматов, установленных в России и в зарубежных странах
1