Власть и управление

Введение 3
Глава 1. Власть и ее специфика 4
1.1 Понятие власти, ее природа и источники 4
1.2 Управление и распределение власти в организации 6
Глава 2. Анализ форм власти и влияния в организации на примере ОАО«МТС» ............................................…………………………………………. 8
2.1.Краткая характеристика ОАО «МТС» 8
2.2 Организационно-кадровая характеристика ОАО «МТС» 13
2.3 Анализ методов и стилей руководства применяемых в ОАО «МТС» 13
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию управления в ОАО «МТС» 13
Заключение 16
Список Литературы 17

В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку часто руководители не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны рабочих по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию практически всех руководителей ОАО «МТС». Однако вину за возникновение конфликтов такого рода руководители принимают на себя.
Руководители не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что вполне можно посчитать обоснованным. В имеющихся конфликтах не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между рабочими и выяснении отношений.
Вместе с тем на отдельных участках (в 2 из 7) конфликтное поведение наблюдается довольно часто. Здесь рабочие проявляют нежелание выслушивать своих коллег, упорно отстаивают свое мнение, в их поведении присутствуют агрессивные тенденции. В случаях, когда руководители не принимают участия в конфликтах и не наблюдают их со стороны, рабочие предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в поведении рабочих.
Проявление конфликтного поведения может частично объясняться и наличием отрицательных мотивов у работников, оно неразрывно связано с потребностно-мотивационной сферой личности. Руководители ОАО «МТС» на вопрос: «Чего хотят добиться работники во время конфликта?» - единодушно отвечают, что они хотят добиться для себя привилегий либо требуют наказать других по каким-то причинам. В отдельных случаях руководители не могут понять причины конфликта либо не вникают в них.
Проведенное исследование показало, что в ОАО «МТС» рабочим свойственно ответственное отношение к труду. Было выявлено, что недостаток финансирования волнует работников в меньшей степени, чем задержки в поступлении сырья. Эти задержки приводят к несвоевременному выполнению плановых заданий, на что очень остро реагируют рабочие.
Угасание может наступить, если причиной конфликта была ошибка, и ее удалось выяснить, либо победил один из оппонентов. Также конфликтные действия могут прекратиться, но у одного или двух оппонентов возникнет чувство неудовлетворенности.
При анализе конфликтных ситуаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих сменах в ОАО «МТС» Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителями и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство - подчинение» в 60 случаях из 100. Следует также отметить, что в сменах, где часто наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия.
При анализе межличностных конфликтов оказалось, что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей. Показательно, что этот факт имел место в сменах, где руководителями являлись старые, опытные работники. К причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе.
Проанализировав результаты деятельности применяемых в ОАО «МТС» можно говорить о том, что на предприятии недостаточно эффективно осуществляется реализация функций управления, не использован потенциал управленческих кадров.
3. Рекомендации по совершенствованию управления в ОАО «МТС»
Менеджер имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчинённые имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решения информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательной реакции.
Учитывая ситуацию, сложившуюся в ОАО «МТС», можно порекомендовать:
продолжить работу по снижению численности аппарата управления, повышению эффективности деятельности сотрудников;
разработать программу повышения организационной культуры (выработка ценностей организации, ориентиров поведения и действий, традиций организации);
используя имеющийся технический потенциал вводить в ассортимент выпускаемой продукции новые, более современные модели, востребованные на рынке, что позволит поднять престижность профессии, условия для повышения квалификации, повышения зарплаты);
разработать мероприятия по улучшению санитарно-гигиенических условий труда на производственных участках, изменить подход к организации труда;
разработать мероприятия по изменению отношения администрации к труду, быту и отдыху работников;
разработать программу повышения квалификации работников предприятия;
произвести ротацию, что позволит задействовать творческий потенциал управленцев.
Реализация данных предложений позволит улучшить взаимодействие в организации, выполнение управленческих функций сбалансирует отношение в системе «руководитель-подчиненный», повысит статус руководителя.
Вопросы организации собственного труда многие руководители часто игнорируют, ссылаясь на специфику сферы своей деятельности, на то, что они перегружены текучкой и, вообще, уж свой-то труд они организуют правильно.
В труде руководителей различных организаций и на различных уровнях управления много общего, сходного: повторяющихся приемов, методов, способов выполнения отдельных операций, процедур, отдельных видов работ, являющихся составными частями процесса труда, рациональное выполнение которых значительно повышает эффективность деятельности как руководителя, так и руководимого им коллектива.
Труд руководителя требует и особых качеств личности. Он должен уметь охватывать все стороны возникающих проблем, быстро анализировать огромный материал чрезвычайной сложности, связанный с различными областями человеческой деятельности, с различными областями знаний, систематизировать его, выделять существенное, намечать планы эффективных действий и предвидеть их последствия, а также, в случае необходимости, при резком изменении обстановки, быстро менять эти планы. Все это невозможно без основательной интеллектуальной и специальной подготовки и достаточного опыта работы. Как правило, лучших руководителей отличает высокая культура, образованность и большой многогранный опыт работы.
Высокая организационная культура руководителя предполагает, что он знает как надо и умеет: спроектировать эффективную организационную структуру управленческого аппарата и технологию процессов управления; отобрать и расставить подчиненных по участкам работы с учетом их деловых и личных качеств; эффективно распределить функции, права, ответственность между своими заместителями, руководителями подразделений, исполнителями; поставить задачи подчиненным; спланировать и скоординировать их работу; эффективно организовать их труд; планировать свое рабочее и внерабочее время; наладить эффективный контроль исполнения; проводить совершенствование аппарата управления на основе достижений науки управления и т.п.; изучать и внедрять отечественный и зарубежный опыт организационной работы.
Учет, анализ и планирование рабочего времени является одним из основных направлений организации труда руководителя.
Правильное планирование ежедневной работы, среднесрочной и долгосрочной деятельности позволяет получать значительный выигрыш во времени и достигать хороших результатов в работе.
Рациональная организация труда – это не личное дело руководителя. Неупорядоченность рабочего дня, его постоянная занятость решением мелких частных проблем, штурмовщина создают в организации и аппарате управления обстановку нервозности, неопределенности. Она начинается с руководителя и возвращается к нему же в виде неупорядоченной, малоэффективной работы всего коллектива.
Для того чтобы научиться эффективно планировать свое время, необходимо научиться правильно определять, куда, на какие работы тратится рабочее и внерабочее время. Поэтому рекомендуется периодически проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.
Большой интерес для каждого руководителя и любого работника представляет знание собственного годового, полугодового, квартального и т. п. бюджетов времени. Руководитель, имеющий представление о своем бюджете времени, может достаточно эффективно им распорядиться. Успех каждого руководителя зависит не только от материально-технических условий, но и от того, как он распоряжается самым ценным своим достоянием временем. Практически все зарубежные рекомендации деловым людям как стать предприимчивым и богатым начинаются с одного и того же - как учитывать, анализировать и планировать свое рабочее и нерабочее время. Чем лучше руководитель знает свой бюджет времени и свои служебные задачи, тем лучше он сможет распределить работу и организовать ее выполнение.
Каждому руководителю необходимо научиться до 1% от планового периода времени тратить на планирование (год, месяц, неделя, день).
Следует работать над своими планами времени регулярно и систематично, последовательно доводить до конца начатое дело.
Не рекомендуется впадать в крайность чрезмерного планирования. Следует планировать лишь такой объем задач, который реально может быть выполнен.
При составлении планов работы руководитель должен внимательно ознакомиться с планами работы вышестоящих инстанций, а также общественных организаций, в работе которых он принимает участие. Это необходимо для того, чтобы учесть в своих планах их работу.
Начинают, как правило, с составления перечня наиболее важных работ года, квартала, месяца, а затем устанавливают сроки их начала и окончания. Временные периоды берутся на основе опыта прошлых лет.
Для правильной организации своего труда руководитель должен уметь определять продолжительность каждой планируемой работы, сроки ее начала и окончания. При этом следует обязательно сопоставлять время, необходимое для работы с имеющимся фондом времени.
Рекомендуется задавать точные временные нормы, и предусматривать в своем плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует.
Целесообразно, по возможности, сразу восполнять потери времени, например, лучше один раз дольше поработать, чем в течение следующего рабочего дня нагонять утраченное накануне.
Составлять свои временные планы следует на формулярах своего изготовления или на специально разработанных карточках. В таком случае ничего не будет потеряно, и всегда будет иметься полный обзор дел.
Не выполненные задачи, которые не хочется вычеркивать совсем, следует перенести в план следующего периода. Тем самым они обнаруживаются и автоматически учитываются при разработке новых планов. Следует фиксировать в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто какие-либо действия.
Обязательно нужно устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности. Это приучает к дисциплине. Следует избегать нерешительности, промедления и откладывания дел.
С самого начала в личных планах рекомендуется установить, какую работу руководитель должен выполнять лично, а какую можно перепоручить (делегировать).
Необходимо оставлять в планах определенный процент своего времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров и др. Планировать и использовать с толком нужно также свое свободное время и время, которое уходит на поездки и ожидания. Здесь большую помощь может оказать дневник времени.
Следует резервировать определенную часть своего времени для плановой, подготовительной и творческой работы, а также для повышения квалификации.
Рекомендуется научиться вносить в свою деятельность разнообразие. Для этого следует чередовать выполнение долгосрочных и краткосрочных задач, работу в одиночку и в сотрудничестве.
Работа руководителя организации сложна, динамична, имеет много случайных и непредсказуемых событий, которые нарушают стройные, отлично составленные планы. Поэтому в мировой практике считается хорошим показателем выполнение личных планов более, чем на 60-70%.
Постоянное ежедневное планирование позволяет совершенствовать личную методику работы руководителя, способствует рационализации труда не только руководителя, но и его подчиненных.
В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности кадровой службы ОАО «МТС» является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными руководителями, и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить эффективность деятельности руководства кадрами в целом.
Чтобы осуществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом и внести своевременные коррективы.
В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы отдела кадров и измерение ее эффективности, на ОАО «МТС» рекомендуется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности. Она позволит:
выделить приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии предприятия;
оценить вклад отдела кадров в ее осуществление;
контролировать затраты на персонал;
измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.
В разработанной системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают работники отдела кадров.
Заключение
В процессах управления неизбежно возникает проблема власти. Ее успех зависит от того, каков объем власти и ее характер.
Выбирая основание власти, руководитель должен учитывать социально-психологические характеристики группы и ситуацию, ориентирующую коллектив на сотрудничество или на решение поставленной задачи.
Чтобы добиться эффективной деятельности, начальник должен делегировать сотруднику полномочия, которых будет достаточно для выполнения всех задач.
Из результатов обследования следует, что в организации сложились:
низкая организационная культура (45% рабочих, 30% управленческого персонала не удовлетворены статусом профессии, престижностью - соответственно 60 и 25%, отношением администрации к проблемам - соответственно 48 и 30%);
высокая степень неудовлетворенности сотрудников организацией труда, его условиями и размерами заработной платы;
отсутствие возможностей повышения квалификации (на что указывает 70% рабочих, 45% управленцев), недостаточные условия для творческого роста (отмечает 30% рабочих, 42% управленческого аппарата).
Учитывая ситуацию, сложившуюся в ОАО «МТС», можно порекомендовать:
продолжить работу по снижению численности аппарата управления, повышению эффективности деятельности сотрудников;
разработать программу повышения организационной культуры (выработка ценностей организации, ориентиров поведения и действий, традиций организации);
разработать мероприятия по улучшению санитарно-гигиенических условий труда на производственных участках, изменить подход к организации труда;
разработать мероприятия по изменению отношения администрации к труду, быту и отдыху работников;
разработать программу повышения квалификации работников предприятия;
произвести ротацию, что позволит задействовать творческий потенциал управленцев.
Реализация данных предложений позволит улучшить взаимодействие в организации, выполнение управленческих функций сбалансирует отношение в системе «руководитель-подчиненный», повысит статус руководителя.
В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности кадровой службы ОАО «МТС» является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными руководителями, и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить эффективность деятельности руководства кадрами в целом.
В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы отдела кадров и измерение ее эффективности, на ОАО «МТС» рекомендуется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности. Она позволит:
выделить приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии предприятия;
оценить вклад отдела кадров в ее осуществление;
контролировать затраты на персонал;
измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.
В разработанной системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают работники отдела кадров.
Список Литературы
Алексеев С.С. Проблемы управления в организации. М., 2008. С. 390 с.
Андреева В. М, Г.В. Менеджмент. Учебное пособие./ Андреева В. М. М.: Изд-во НАУКА, 2009. – 478 с.
Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н.Социология управления: Учебник. М.: Дашков и К. – 2008, - 495с.
Баканов М.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Тандем, 2009. – 328 с.
Борисов Г.П., Акулова В.Е. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономика, 2009. – 320 с.
Вебер М .Социология: Учебник. – М: Финансы и статистика. 2010 – 416 с.
Виноградова С.Н. Менеджмент: Учебное пособие.- Минск: Высшая школа, 2011. – 366 с.
Веснин В. Р., Менеджмент. - М.: Высшая школа. 2009. - 460 с.
Габричидзе Б.Н. Процессы в организации. Учебник. - М, 2008 . 362 с.
Гукьянов А.И. Теория организации. М.: Наука, 2008. 469 с.
Батурин Ю. М. Социология управления. Учебное пособие М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 520 с.
Диксон П.Р. Теория управления. — М.: Бином, 2011. – 302 с.
Ефремов А. Проблемы лидерства в организации // Управленец. - 2010. - № 4. - С. 57-60.
Завьялов П.С., Демидов В.Е.Формирование профкоманды. - М.: Инфра-М, 2009. – 446 с.
Иванова Т.Ю. Приходько В.И. Теория организации. М.: Кнорус. – 2007, - 384с.
Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М.: Дело, 2011. – 398 с.
Кокотов А.Н.Психология в управлении. М.: Инфра, 2010. – 451 с.
Кузнецов Ю.В. Теория организации. Спб.: ИД СпбГУ. – 2006, - 158с.
Ламбен Ж. - Ж. Психология и педагогика. Учебное пособие - СПб.: Питер, 2009. –264 с.
Лукьянов А.И. Теория организации. Учебник. М.: Фонтан, 2008. 269 с.
Любарев А.Е. Социология управления- М.: Феникс, 2007. - 462 с.
Манько А.В. Менеджмент: учеб. - метод. пособие. - М.: Проспект , 2011. - 356с.
Перцик В.А. Политология. Учебник М.: Проспект, 2008. , 344 с.
Половцева, Ф.П. Менеджмент : Учеб.- М.: Инфра-М, 2011. - 446 с.
Спиркин А.Г. Теория управления Учебник.. М.: Наука , 2009. 479 с.
31
Руководитель отдела персонала
Специалист по кадрам
Менеджер по персоналу