Разработка стратегии развития предприятия (на примере...)

Введение
1 Характеристика объекта анализа
2 Анализ внешней среды
3Анализ внутренней среды
3.1 Организация управления
3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики
3.3 Производственная деятельность
3.4Оценка кадрового потенциала
3.5 Организационная культура
3.6 Оценка финансового состояния
4. SWOT-анализ
5.Разработка стратегических альтернатив
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложение А

В основе подхода лежит разделение ассортимента торгового предприятия на группы, которые называют категориями. Каждая категория (category) включает товары и услуги, удовлетворяющие тесно взаимосвязанные потребности целевого покупателя. Задача категорийного менеджмента заключается в том, чтобы совокупное предложение всех категорий розничной торговой сети было привлекательным для целевых покупателей. Для этого в каждой категории осуществляется последовательность действий, представляет собой процесс категорийного менеджмента. Этот процесс разработан основателем «TPG» Брайаном Хэррисом (Brian Harris) и известен как «модель Хэрриса».
Существуют более поздние варианты процесса, предлагаемые другими компаниями и консультантами, однако, предложенная Хэррисом последовательность этапов процесса остается наиболее популярной.
В поисках источников конкурентных преимуществ многие сети супермаркетов все чаще обращаются к внутренней организации собственного бизнеса, и в этом смысле внедрение принципов категорийного менеджмента способно дать адекватный ответ вызовам внешней среды за счет построения более прозрачной и технологической системы управления ключевыми для розничной торговли бизнес-процессами.
Видение категорийного менеджмента предполагает:
-наличие единого центра принятия решений и ответственности на всех этапах движения товаров от склада поставщика к тележке покупателя: наполнение ассортиментной матрицы, ценообразование, стимулирование сбыта и мерчендайзинг.
-клиентоориентированность бизнеса. Категорийный менеджер при принятии решений всегда ставит себя на место покупателя. Будет ли покупателю интересно, выгодно и удобно от реализации его решений?
Одно определение предмета категорийного менеджмента несет за собой коренное изменение действующей организационной структуры, штатных расписаний подразделений и должностных обязанностей персонала. В свою очередь это вызовет, как минимум, пересмотр системы мотивации.
В компании должны быть следующие минимально необходимые технические условия для организации управления категориями, а именно:
-Автоматизация учета товаров с помощью системы ЕАН (GS1 международная система штрих-кодирования)
-Создание четкой структуры каталога товаров в соответствии с их потребительскими (производственными) характеристиками.
-Группировка ассортимента в номенклатурном справочнике товаров по товарным категориям.
-Стандартизация торгового и технологического оборудования.
-Классификация торговых подразделений в зависимости от торговой площади, места размещения и стандартов оборудования на форматы.
-Ассортиментные матрицы для каждого из форматов магазинов.
-Ценовая сегментация для каждой товарной категории.
-Система электронного контроля за насыщенностью ассортиментной матрицы.
-Системы электронных спецификаций.
-Система управления пространством на торговых полках и торговым оборудованием.
-Система автоматизации заказов.
-Централизация прав доступа к карте товара, система централизованного ценообразования.
-Наличие оперативной аналитической отчетности в разрезе категорий, групп, подгрупп. Создание аналитического сервера на базе учетной информационной системы (биллинговой программы).
Наиболее важным при внедрении системы категорийного менеджмента является вопрос компетенции персонала. Изменяется функционал, добавляются зоны ответственности. Категорийный менеджер теперь должен рассчитать место на полке для изложения каждого товара и предоставлять итоговую информацию в виде планограм на подразделения, а сотрудники магазинов должны этих планограм придерживаться.
3. Совершенствование применения POS-материалов. В качестве предварительного предложения можно рекомендовать применение таких POS-материалов во входной группе как:
-динамический дисплей с меняющейся рекламной информацией, он может информировать покупателей о проводящихся в магазине акциях или распродажах.;
- промостойка, ее функция-информирование о новинках;
В торговом зале целесообразно дополнительно использовать стикеры для акцентирования внимания на определенном товаре.
Бюджет мы можем сформировать только предварительный. На первую альтернативу затрат нет- это организационное мероприятие.
Таблица 15-Предварительный бюджет
мероприятие Бюджет на год Развитие категорийного менеджмента: найм категорийных менеджеров, на первом этапе 10 человек 4800 Совершенствование применения POS-материалов- приобретение материалов для ключевых магазинов 5600 Итого 10400
Спрогнозируем финансовый результат. Для первой альтернативы- это будет снижение существующих издержек. План роста выручки на 2014 год-30%, ежегодный прирост выручки примем одинаковым. Рост издержек в среднем размере инфляции-8%.
Таблица 16- Прогноз финансовых результатов для альтернативы 1
Номер шага 0 1 2 Длительность шага,год 1 1 1 Выручка 254059 330276,7 429360 Издержки 135710 146566,8 158292 Прибыль 118349 183709,9 271068 Налог на прибыль 23669,8 36741,98 54213,5 Чистая прибыль 94679,2 146967,9 216854 Чистая прибыль нарастающим итогом 94679,2 241647,1 458501
Для второй альтернативы к плановым издержкам прибавим затраты.
Таблица 17- Прогноз финансовых результатов для альтернативы 2
Номер шага 0 1 2 Длительность шага,год 1 1 1 Выручка 254059 330276,7 429360 Издержки 140510 151750,8 163891 Прибыль 113549 178525,9 265469 Налог на прибыль 22709,8 35705,18 53093,8 Чистая прибыль 90839,2 142820,7 212375 Чистая прибыль нарастающим итогом 94679,2 237499,9 449875 Таблица 18-Прогноз финансовых результатов для альтернативы 3
Номер шага 0 1 2 Длительность шага,год 1 1 1 Выручка 254059 330276,7 429360 Издержки 141310 152614,8 164824 Прибыль 112749 177661,9 264536 Налог на прибыль 22549,8 35532,38 52907,1 Чистая прибыль 90199,2 142129,5 211629 Чистая прибыль нарастающим итогом 94679,2 236808,7 448437 Состав рисков представим в таблице 19.
Таблица 19-Перечень возможных рисков
Риски Влияние на прибыль Маркетинговый риск Недополучение прибыли из-за падения реализации или неверно установленной цены Риск несоблюдения выхода на плановый объем Недополучение прибыли Риск превышения бюджета Снижение прибыли из-за перераспределения денежных потоков Организационный риск Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий Вероятность наступления рисков оценим в таблице 25 по трехбалльной системе.1-несущественно,2-средне,3-максимальный риск. Приведена экспертная оценка, в качестве экспертов выступили представитель банка, директор и главный бухгалтер.
Таблица 20-Вероятность наступления рисков
Риски Э1 Э2 Э3 V Маркетинговый риск 1 2 1 1,33 Риск несоблюдения выхода на плановый объем 2 2 2 2 Риск превышения бюджета 2 3 2 2,33 Организационный риск 2 2 2 2 Далее приведем абсолютные оценки риска.
Таблица 21-Абсолютные оценки рисков
Риски веса V баллы Маркетинговый риск 0,1 1,33 0,133 Риск несоблюдения выхода на плановый объем 0,3 2 0,6 Риск превышения бюджета 0,4 2,33 0,932 Организационный риск 0,2 2 0,4 1
Самый большой риск-превышение бюджета, поэтому необходим тщательный контроль за расходами.
Таблица 21- Перечень мероприятий по реализации стратегии
наименование Плановый результат Изменение политики закупа Снижение издержек Внедрение категорийного менеджмента Улучшение товарной политики, рост прибыли Улучшение продвижения с помощью POS-материалов Рост прибыли
Заключение
Планируется в 2014 году увеличить товарооборот на 30%. Стратегические цели компании:
1.обеспечение качества товара и сервиса;
2.завоевание новых рынков;
3.увеличение существующей доли рынка;
4.снижение издержек существующих бизнес-процессов;
5.формирование оптимального продуктового портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации товара.
В настоящее время компания использует комплекс стратегий:
-экстенсивный рост-развитие в регионы;
-интенсивный рост-стратегия низких издержек и развитие собственных торговых марок.
Стратегии актуальны и позволят достичь желаемых стратегических целей.
Для обеспечения реализации данных стратегий необходимо минимизировать существующие недостатки.
Для снижения издержек закупа предприятию необходимо провести тендер на выбор лучших поставщиков, выстроить политику закупа с ориентацией на долгосрочное сотрудничество и выбор ценовой политики. Для уменьшения финансовой зависимости фирме необходимо:
-постоянно следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, так как значительный рост долга создает угрозу финансовой устойчивости предприятия;
-скорректировать сроки предоставления отсрочки платежа;
-одновременно с этими мерами разработать политику скидок для добросовестных партнеров.
Совершенствование применения POS-материалов. В качестве предварительного предложения можно рекомендовать применение таких POS-материалов во входной группе как:
-динамический дисплей с меняющейся рекламной информацией, он может информировать покупателей о проводящихся в магазине акциях или распродажах.;
- промостойка, ее функция-информирование о новинках;
Одним из конкурентных преимуществ розничных торговых сетей является стандартизация ассортимента, единые корпоративные стандарты и технологические процессы для всех подразделений.
Стандартизацию и централизацию закупочной деятельности в розничных торговых сетях может обеспечить внедрение категорийного менеджмента.
Список использованных источников и литературы
Ансофф И.Стратегический менеджмент/ И.Ансофф. - Спб.: Питер,2009.-344 с.
Гилберт Д.Управление розничным маркетингом/ Д.Гилберт. - М.:Инфра-М.2010.-571 с.
Егоршин А.П.Стратегический менеджмент/А.П.Егоршин. - М.:Экономика,2010.-192 с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент/ Ю.Н.Лапыгин. - М.:Инфра-М,2007.-235 с.
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие/ И.В.Липсиц. - М.:ГУВШЭ,2006.-183 с.
Скрынченко Б.Л.Стратегический менеджмент/ Б.Л.Скрынченко. - М.:Экзамен,2007.-128 с.
Стратегический менеджмент под ред. А.Н.Петрова. - СПб.: Питер,2005.-496 с.
Торговая сеть Дикси[Электронный ресурс]:- Режим доступа: - http://dixy.ru/about
Приложение А
Таблица А1- - Данные об использовании рабочего времени в 2012 году
№ строки Показатели Ед. измер. Фактически в базисном году В отчетном году План к базису (гр.5:гр.4) Фактическое выполнение в отчетном году по плану фактически к базису (гр.6:гр.4) к плану
(гр6:гр5) А 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Календарный фонд времени дней 365 365 365 1,00 1,00 1,00 2 Выходные и праздничные дни дней 103 104 104 1,010 1,010 1,000 3 Номинальный фонд времени (стр1-стр2) дней 262 262 262 1,000 1,000 1,000 4 Неявки на работу, в т.ч. дней 31,8 27,9 32,4 0,877 1,019 1,161 4а очередные и все виды дополнительных отпусков дней 16,84 16,94 16,92 1,006 1,005 0,999 4б отпуска по беременности и родам дней 2,08 2,08 2,07 1,000 0,995 0,995 4в выполнение государственных обязанностей дней 0,62 0,62 0,61 1,000 0,984 0,984 4г отпуска по болезни дней 10,20 8,26 10,62 0,810 1,041 1,286 4д административные отпуска дней 1,34 - 1,52 - 1,134 - 4е целосменные простои дней 0,30 - 0,32 - 1,067 - 4ж прогулы дней 0,42 -0,34 - 0,810 - 5 Реальный фонд рабочего времени (стр3-стр4) дней 230,2 234,1 229,6 1,017 0,997 0,981 6 Номинальная продолжительность рабочего дня ч 7,82 7,82 7,82 1,000 1,000 1,000 7 Изменение продолжительности рабочего дня ч 0,05 0,02 0,04 04 0,8 2,0 7а Сокращение за счет перерывов кормящих матерей ч 0,02 0,02 0,02 1,000 1,000 1,000 7б Сокращение за счет внутрисменных простоев ч 0,13 - 0,15 - 1,154 - 7в Увеличение за счет сверхурочной работы ч 0,10 - 0,13 - 1,300 - 8 Реальная продолжительность рабочего дня ч 7,77 7,80 7,78 1,004 1,001 0,997 9 Годовой эффективный фонд рабочего времени (стр 8*стр5) ч 1789 1826 1786 1,021 0,998 0,978
10
Генеральный директор
Коммерческий директор
Начальник отдела кадров
Зам.директора по развитию
Овощи и фр.
консервы
Бакалея
Мол.прод.
Мясопрод.
Отдел продаж
Отдел снабжения
Отдел маркетинга
Рыбопродукты
Главный бухгалтер
Безалк.напитки
корма
алкоголь
Сопут.товары