Стратегическое планирование в органах государственного и муниципального управления на примере предприятия

Содержание
Введение 3
1. Теоретические основы стратегического планирования в муниципальных унитарных предприятиях 5
1.1. Понятия стратегических перспектив и стратегии развития предприятия 5
1.2. Основные этапы процесса разработки стратегии муниципальных предприятий 20
2. Разработка стратегии развития МУП г. Новосибирска «ГОРВОДОКАНАЛ» 22
2.1. Характеристика деятельности предприятия 22
2.2. Совершенствование системы стратегического планирования на предприятии 30
Заключение 35
Список литературы 39

Изменение, 2012 г. к 2010 г.в тыс. руб.темп роста в %Выручка от реализации продукции45501849772453722282204118Себестоимость проданной продукции46303553392952542062385113Валовая прибыль-8017-362051180219819-147Прибыль (убыток) от реализации-8017-362051180219819-147Прочие доходы159883287605103956-5592765Прочие расходы150925249147126101-2482484Проценты к уплате0032203220-Прибыль (убыток) до налогообложения9412253-13563-14504-1441Отложенные налоговые активы419446050586121Отложенные налоговые обязательства2649771-19327Текущий налог на прибыль32700-3270ОНА прошлых лет, пени5842625792043362158Чистая прибыль (убыток) отчетного периода-5073359-22191-17118437К основным показателям финансовых результатов деятельности предприятия относят выручку от реализации продукции (работ, услуг), прибыль и.т.д. Как показывают данные таблицы 8 по сравнению с 2010 годом в 2012 году произошло увеличение выручки от реализации продукции на 18% или на 82204 тыс. руб. Также увеличилась себестоимость проданной продукции на 13 % или на 62385 тыс. руб. В 2010 году валовая прибыль составила -8017 тыс. руб., то в 2012 валовая прибыль составила 11802 тыс.руб., что на 19819 тыс. руб. больше. Это произошло в результате большего увеличения выручки от реализации продукции по сравнению с себестоимостью реализованной продукции.По данным таблицы видно также, что в 2012 году по сравнению с 2010 годом снизились прочие доходы предприятия на 55927 тыс. руб. или на 35%. Прочие расходы в 2012 году также уменьшились по сравнению с 2010 годом на 24824 тыс. руб. или на 16%. Из-за резкого уменьшения прочих доходов в 2012 году, прибыль до налогообложения сократилась на 14504 тыс. руб.Чистая прибыль предприятия за рассматриваемый период уменьшилась на 17118 тыс. руб., таким образом, в 2012 году был получен убыток в размере 22191 тыс. руб.С целью совершенствования финансового контроля и улучшения результатов деятельности предприятия необходимо разработать систему стратегического планирования.2.2. Совершенствование системы стратегического планирования на предприятииПравильно организованная система стратегического управления предприятием является средством борьбы с такими явлениями, однако многое зависит от качества такой системы. Под стратегическим управлением сейчас понимается довольно разные вещи. Наша деятельность посвящена, в том числе, и достижению однозначного понимания состава и назначения системы стратегического управления в компаниях. Не последнюю роль в этой системе играет достижение тесной взаимосвязи стратегического контура управления с операционным. И дело не столько в отчетности по стратегическим проектам, к чему, в основном, сводят внедрение таких систем как сбалансированная система показателей, сколько в тщательном процессе каскадирования стратегических целей на операционный уровень. Данные процесс должен сопровождаться всеми необходимыми разъяснениями операционным менеджерам, чтобы  получить их поддержку, и, конечно же, созданием системы отчетности и системы ответственности по реализации этих операционных задач, направленных на реализацию стратегических целей. Эта непростая задача, как правило, решается профессионалами, действующими в рамках специального подразделения, обычно называемого Офисом стратегического менеджмента (ОСМ).Данное подразделение отвечает за всю деятельность, связанную с разработкой и реализацией стратегии и обладает специальными компетенциями в этой области. Базируется данное подразделение обычно в верхнем уровне управления компанией, однако, в каждом подразделении компании находится сотрудник, чья работа в той или иной степени связана с ОСМ.  Находится ли такой сотрудник в прямом подчинении руководителя ОСМ или же он является членом какой-либо кроссфункциональной команды по реализации конкретных стратегических инициатив, зависит от конкретной организации процесса в конкретной компании. Главное, чтобы этот сотрудник участвовал в операционализации стратегических планов и управлении стратегией на уровне своего подразделения. Таким образом, ОСМ является основным игроком в процессе управления реализацией стратегии, т.к. этот процесс тесно связан с непосредственной работой с исполнителями на местах. Авторы концепции сбалансированной системы показателей Р. Каплан и Д. Нортон так определяют роль ОСМ: «ОСМ самостоятельно разрабатывает стратегию или несет ответственность за ее осуществление. Наше мнение, что отдел — аналог штаба армии, который есть у каждого командующего. Функции ОСМ можно также ассоциировать с обязанностями дирижера оркестра». Т.е. они вообще придают ОСМ ключевую роль в стратегическом процессе организации и определяют следующие функции этого подразделения:определение целевой модели и правил стратегического менеджмента;управление процессом реализации стратегии и управление стратегическими инициативами;разработка стратегии;приведение организации в соответствие со стратегией;анализ и корректировка стратегии;обеспечение связи с оперативным планированием и бюджетированием;обеспечение соответствия стратегии и ключевых операционных процессов;обеспечение соотвествия стратегии и действий подразделений управления человеческими ресурсами, ИТ и поддержки бизнеса;осуществление внутренних и внешних коммуникаций по стратегии;обмен лучшим отраслевым и мировым опытом.Мы считаем, что разработка стратегии не должна вестись каким-то отдельным подразделением, поэтому ОСМ скорее должен быть модератором процесса разработки стратегии, а основные стратегические идеи должны исходить в том числе и от руководителей и сотрудников, непосредственно занятых в операционной деятельности.Распространение подразделений под названием Проектный офис в компаниях гораздо шире, чем распространение ОСМ. Но роль этого подразделения, во многих отношениях, гораздо скромнее. Поэтому в правильной системе стратегического управления компанией проектный офис должен быть структурным подразделением ОСМ, т.к. управление проектами и программами, и всеми связанными с этой деятельностью возможностями оптимизации, является составной частью управления стратегией. Т.е. цель проектного офиса целиком и полностью подчинена целям управления стратегией, т.к. трудно себе в организации представить более или менее крупный проект, который не связан с реализацией стратегических целей. В таких случаях ОСМ является постановщиком целей и контролером для проектного офиса. Если проектный офис уже существует в компании, то интегрировать его в систему стратегического управления довольно просто, а если такого подразделения не существует, то такие компетенции обязательно должны быть созданы в организации.Существует у ОСМ и другие важные функции. Например, вопрос приоритезации стратегических инициатив и сбалансированного распределения ресурсов под все стратегические инициативы организации. Это очень важная функция и она является связующим звеном между формулированием стратегии и ее непосредственной реализацией, т.е. именно с помощью данного процесса принимаются решения по выбору конкретных программ и проектов для реализации и обеспечения этих программ ресурсами.Как только организация осознает, что процесс стратегического управления ей необходим и что он необходим именно на регулярной основе, и что именно этот процесс является базой для поддержания и улучшения её долгосрочной конкурентоспособности, то возникает потребность в таком подразделении. Состав, распределение и численность такого подразделения зависит от конкретного распределения стратегических функций в организации. Начало развития данного подразделения в организации может начинаться с назначения сотрудника, ответственного именно за управление стратегией. Не надо путать этого сотрудника с вице-президентом по стратегии, функции этих людей несколько отличаются, т.к. ОСМ является скорее не разработчиком стратегии, как таковой, а фасилитатором процесса ее создания и координатором ее реализации.Сотрудники ОСМ, помимо фасилитации процесса разработки стратегии и разработки необходимого для этого процесса инструментария, занимаются и организацией взаимодействия бизнес и функциональных подразделений. Это происходит в рамках процессов каскадирования и синхронизации стратегий. Она также осуществляют поддержку процесса оперативного и функционального планирования в части отражения в них стратегических приоритетов организации. Данное подразделение принимает активное участие в настройке всех подразделений компании на реализацию стратегии. Это касается не только подразделений, но и процессов и отдельных подсистем управления, таких как бюджетирование, например. В целях совершенствования координации работы по разработке, управлению стратегическим развитием МУП г. Новосибирска «ГОРВОДОКАНАЛ» и формированию инвестиционной программы предлагаем создать Проектный комитет.Деятельность Проектного комитета обусловлена исполнением следующих целей: обеспечение взаимодействия ответственных структурных подразделений;определение ответственности за принятие решений;обеспечение эффективного распределения информации;обеспечение гибкости использования ресурсов.В функциональные обязанности Проектного комитета входит календарное и ресурсное планирование, построение диаграмм, определение критического пути и критических работ, подготовка мониторинговых отчетов ЗаключениеКаждая организация стремится занять лидирующие позиции на современном рынке, быть конкурентоспособной. Для этого необходимо постоянное развитие, оптимизация процессов в организации, совершенствование организационной структуры, внедрение новых технологий управления. Все изменения должны проводиться в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Согласно словарю терминов антикризисного управления, развитие организации – это долгосрочная программа усовершенствования возможностей организации решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путем повышения эффективности управления культурой организации. Организации строительной отрасли так же нуждаются в постоянном совершенствовании, так как строительство является одной их ключевых отраслей страны.Отличительными особенностями отрасли строительства являются материалоемкость и капиталоемкость. Создание конечного результата строительной продукции требует большого объема ресурсов, существенных капиталовложений, длительный период времени. Строительные организации для повышения эффективности своей деятельности стремятся к сокращению сроков, снижению затрат, использованию новейших строительных технологий и материалов, налаживанию связей с поставщиками для бесперебойного хода строительно-монтажных работ, ускорению документооборота, созданию гибкой и оперативной системы управления между аппаратом управления и строительным производством, и главное – к удовлетворению потребностей клиента. Если клиент доволен результатами работы организации, то он обязательно обратиться к ней вновь. Вследствие этого строительная организация будет обеспечена заказами.Определить наиболее эффективные пути строительной организации можно с помощью стратегического менеджмента. Стратегия организации – это стратегия поведения, выбранная организацией по отношению к внешней среде, согласно которой организация стремится сохранить свою независимость и максимально изолировать себя от воздействия других организаций и институтов. Ввиду постоянно изменяющихся условий рынка, современным организациям необходимо реагировать, изменяться и приспосабливаться к обновленным условиям. Поэтому стратегия организации находится в непрерывном развитии. Таким образом, стратегия должна  сочетать в себе как запланированный курс действий, так и возможность изменений.Специфические особенности строительного производства оказывают влияние на выбор стратегии строительной организации, производства и реализации продукции, а также формирование организационных структур, выбор методов управления. Анализируя особенности строительства, можно сделать вывод, что участникам строительного производства необходимо учитывать бесчисленное количество факторов, влияющих на процесс, анализировать и согласовывать большие объемы информации, направляемые участниками друг другу, находить компромиссы в решении организационных и иных вопросов. Все эти факторы необходимо учитывать при формировании стратегии строительной организации.Существует множество методологий управления развитием организации. Перечислим некоторые из них: системный, функциональный, комплексный, интеграционный,  стратегический,  поведенческий, радикальный, подход контрольных сравнений, сценарный подход. Использование различных подходов позволяет посмотреть на организацию через призму исследуемого подхода. Каждый из подходов изучает определенную область деятельности организации. Основой системного подхода является методология оргпроектирования, главной целью которого является обеспечение максимального сближения локальных задач и целей подразделений с целями и задачами организации в целом. При применении функционального подхода используется метод анализа стоимости. Комплексный подход охватывает методы реструктуризации, а именно реформирование организации посредством создания структур, ориентированных на клиента, создание информационных технологий, синхронизации спроса и производства. Стратегический подход позволяет выработать стратегию развития организации. Безусловно, области организации, исследуемые с помощью различных подходов, зачастую сильно отличаются друг от друга. Но во всех подходах основное внимание уделяется развитию организации. Так как цель едина у всех подходов, то все они должны дополнять друг друга, а не отрицать.Немаловажной при применении того или иного подхода управления развитием организации является его эффективность. При применении нескольких подходов одновременно возможно достижение эффекта синергии, что позволит повысить эффективность организации на рынке, тем самым укрепив ее позиции на рынке.В работе проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности МУП г. Новосибирска «ГОРВОДОКАНАЛ».К основным выводам по результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности МУП г. Новосибирска «ГОРВОДОКАНАЛ» относится:в структуре активов преобладают мобильные активы, а в структуре пассивов – заемные средства;на предприятии кризисное финансовое положение;предприятие не ликвидно и не платежеспособно.Для улучшения финансового состояния руководству МУП г. Новосибирска «ГОРВОДОКАНАЛ» рекомендуется следующее:оптимизация денежных потоков предприятия за счет сокращения разрыва между отгрузкой и оплатой, истребованием дебиторской задолженности, увеличением объема выручки предприятия;увеличение абсолютной ликвидности баланса предприятия за счет ликвидации дебиторской задолженности и своевременного погашения кредиторской задолженности, увеличение объема денежных средств;привлечение дополнительных долгосрочных источников финансирования положительно сказывается на повышении ликвидности и финансовой устойчивости предприятия;контроль за издержками;совершенствование маркетинговой стратегии организации с целью привлечения платежеспособных заказчиков и увеличение объемов предоставляемых услуг;повышение качества оказываемых услуг.В качестве предложений по совершенствованию управления активами и пассивами организации необходимо рекомендовать принять меры по снижению дебиторской и кредиторской задолженностей, снижению величины запасов и обновлению основных средств. Например, использовать систематическое уведомление клиентов о необходимости погашения задолженности перед организацией, использовать взаимозачет для списания задолженностей (возможно даже трехсторонний), реализовать остатки редкоиспользуемых запасов, организовать эффективное материально-техническое снабжение и др.Достижению поставленных целей будет способствовать совершенствование системы стратегического планирования в МУП г. Новосибирска «ГОРВОДОКАНАЛ».Список литературыНормативно-правовая базаКонституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г.Гражданский кодекс РФ: ФЗ № 51 от 30 ноября 1994 г. - Часть первая (ред. от 30 декабря 2004 г.).Гражданский кодекс РФ: ФЗ № 14 от 26 января 1996 г. - Часть вторая (ред. от 02 февраля 2006 г.).Гражданский кодекс РФ: ФЗ № 146 от 26 ноября 2001 г. - Часть третья (ред. от 03 июня 2006 г.).Налоговый кодекс РФ: ФЗ № 146 от 31 июня 1998 г. - Часть первая (ред. от 02 февраля 2006 г.).Налоговый кодекс РФ: ФЗ № 117 от 05 августа 2000 г. - Часть вторая (ред. от 03 июня 2006 г.).Закон «О защите конкуренции, на рынке финансовых услуг»: ФЗ № 117 от 23 июня 1999 г. (ред. от 30 декабря 2001 г.).Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»: ФЗ № 14 от 08 февраля 1998 г. (ред. от 29 декабря 2004 г.).Учебники и учебные пособияАнтипов А. М. Системные подходы к принятию управленческих решений на предприятиях / А. М. Антипов // Материалы VII международной научно-методической конференции «Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие». — Пенза: Приволжский дом знаний, 2010.Антонов В. Г. Корпоративное управление: учебное пособие / В. Г. Антонов, В. В. Крылов, А. Ю. Кузьмичев и др.; под ред. В. Г. Антонова. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. - 288 с.Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: учебник / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 240 с.Бланк И. А. Управление формированием капитала / И. А. Бланк. - М.: Дело, 2009. – 254 с.Бочаров В. В. Современный финансовый менеджмент / В.B. Бочаров. - СПб.: Питер, 2011. - 464 с.ГурковИ. Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. – М.: Теис, 2003. – 236 с.Деева А. И. Инвестиции: учебное пособие / А. И. Деева. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 320 с.Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности: практикум / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2010. - 144 с.Евенко В. В. Методы улучшения бизнес-процессов предприятия / В. В. Евенко, Ю. В. Суркова // Материалы VII международной научно-методической конференции «Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие». - Пенза: Приволжский дом знаний, 2012.Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Ковалев В.В. – М.: «Проспект», 2007. – 1024 с. Найденова Р.И. Финансовый менеджмент : учебное пособие / Р.И. Найденова, А.И. Виноходова, А.И. Найденов. – М.: КНОРУС, 2011 – 208 с.Петрова А.Н. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – 2-е изд. доп. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: Питер, 2003. – 297 с.Рожков А.Н. Менеджмент в строительстве. – М.: Графа, 2012. -284 с.Ромов Н.И. Стратегия развития предприятия. – М.: Дело, 2012. – 256 с.Терентьева Л.Ф. Бухгалтерская отчетность: практическое пособие / Л.Ф. Терентьева, Н.В. Драгункина. – М.: Издательство «Экзамен» 2006. – 240 с.Уваров Н.И. Финансовый менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 306 с.Финансовый менеджмент: учебное пособие / под ред. проф. Е. И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009 .- 408 с.Экономика строительства: учебник / под общей ред. И.С. Степанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Юрайт-Издат, 2007. - 620 с.Экономика предприятия: учебник / под общей ред. Н.А. Ветрова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Дело и сервис, 2008. - 584 с.