Для определения темы необходимо определить основное направление и выбрать дополнительно сферу деятельности объекта работы. Таким образом, тема формируется по двум составляющим и имеет следующую конструкцию:

Содержание
стр.
Введение 3
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ 5
ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ОТБОРЕ СОТРУДНИКОВ 5
НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА 5
1.1 Понятие компетентностного подхода 5
1. 2 Компетентный подход при отборе персонала 7
Глава 2. Управление персоналом на основе компетентностного подхода. 13
2. 1 Характеристика деятельности банка 13
2. 2. Анализ структуры управления ОАО «Сбербанк России» 17
2. 3. Построение модели компетенций для сотрудников 23
ОАО «Сбербанк России» 23
2. 4. Элементы системы стимулирования персонала. 26
Глава 3. Совершенствование системы отбора 28
персонала в ОАО «Сбербанк России» 28
3.1 Рекомендация по применению источников набора персонала 28
3. 2 Рекомендация по введению системы повышающих 31
и понижающих коэффициентов премирования 31
Заключение 34
Список литературы 36
Пиложения 38

Результатом ответа на эти вопросы обязано быть решение: притянуть персонал со стороны или встать своими силами.
И тот, и иной варианты набораслужащих имеют как плюсы, так и недочеты:
Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:
- предоставление шансов для роста ( увеличивает привязанность к организации, улучшает психический микроклимат на производстве);
- незначительные издержки на привлечение рабочей силы;
- знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;
- вероятность наиболее скорого исполнения штатной должности;
- избавление начальных должностей для юных сотрудников;
- " прозрачность " кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;
- целенаправленное поднятие квалификации персонала;
- уклонение неэкономичной текучести сотрудников.
Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:
- меньше возможностей для выбора;
- при одинаковых условиях высокие издержки на поднятие квалификации;
- вероятное заблуждение, сформировавшееся в представленной организации относительно конкретного работника;
- сожаление среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то сотрудника на должность руководителя, вероятное возникновение напряженности или соперничества;
- очень узкие взаимоотношения среди коллег, отображение панибратства при решении деловых вопросов;
- отказ сказать " нет " сотруднику, проработавшему долгое время на представленном предприятии;
- понижение активности работающих в итоге автоматизма при повышении в должности, в этом случае надеются на последовательность.
Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:
- более большие возможности выбора;
- новые импульсы для организации;
- человеку со стороны проще достигнуть признания;
- прием на работу конкретным образом покрывает необходимость в рабочей силе.
Недостатки привлечения рабочей силы вне рамок организации:
- наиболее высочайшие издержки на привлечение рабочей силы;
- крупная доля принимаемых на работу со стороны способствует росту текучести рабочей силы ;
- негативное воздействие на психический микроклимат в организации;
- более высокая степень риска испытательного срока;
- отсутствие знаний о производстве;
- расход большой численности времени на занятие штатной должности;
- новому для организации человеку, " поставленному спереди остальных", приходится сначала учиться устранением напряженности;
- в случае смены должности у людей есть представления о наиболее больших заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;
- блокирование возможностей карьерного роста.
Если Обществу необходимы доп. работники на маленький срок или если дополнительная работа имеет маленький объем, то целесообразно применять внутреннее наложение должностей. При наборе за счет внутренних источников употребляются следующие способы:
- рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;
- обращение к собственным работникам с просьбой посоветовать на работу собственных товарищей и знакомых.
3. 2 Рекомендация по введению системы повышающих
и понижающих коэффициентов премирования
Еще одной принципиальной проблемой в Обществе, итогом которой является высочайшая степень текучести сотрудников, является низкая заработная плата персоналу. Если нарастить заработную плату, то это существенно отразится на себестоимости продукции и услуг Общества, что в свою очередь понесет за собой убытки. Поэтому, чтобы решить данную проблему, руководитель должен не увеличивать заработную плату, а провоцировать труд рабочих методом определенной системы мотивации. Совершенствование системы мотивации является одним из более важных направлений кадровой работы.
Для эффективного управления производственным процессов любой менеджер обязан предугадывать главные поведенческие мотивации собственных подчиненных, в каком аспекте они влиятельнее или напротив, как избежать тех или других конкретных ситуаций, и какова надежда компании в целом.
Нужно создать такой подход к формированию системы оплаты труда, который бы стимулировал работника к увеличению производительности труда методом адекватной оценки его трудового вклада. К этим стимулам разрешено отнести премии, адресную надбавку, какие-либо льготы, ценные подарки ко дню рождения. Такой менеджмент станет содействовать наиболее высочайшей производительности труда при высочайшем качестве работы.
Материальное побуждение обязано производиться при достижении позитивных итогов производственно-хозяйственной деятельности организации, что гарантирует конкретную связь стимулирующих выплат с плодами трудовой деятельности.
В социологии труда обосновывается регулярность, которая говорит о том, что если руководитель отмечает любое отображение активности работником и его поощряет, то активность работников растет, они работают более отлично, а организация приобретает огромную выручку. Премия – это валютная сумма, оплачиваемая работнику в качестве одобрения за достижения в работе. Под премированием следует понимать выплату работникам валютных сумм сверх основного оклада в целях одобрения достигнутых успехов, исполнения обязательств и стимулирования предстоящего их возрастания.
Повышение производительности труда, как правило, приносит доп. выручку, благодаря чему для того, чтобы провоцировать поднятие производительности труда, целесообразно определить премию в виде процента от приобретенного заработка, от прибыли, образующейся в итоге повышения производительности труда. Улучшение свойства исполняемых услуг также увеличивает авторитет организации и является условием получения доп. прибылей.
Основная цель совета – разработка системы премирования работников Общества, ориентирующей служащих на эффективное и инициативное достижение целей компании, обеспечение возмещения работников за труд в зависимости от квалификации, трудности, численности, условий и качества выполняемой работы; укрепление материального интереса служащих Общества в своевременном и добросовестном выполнении собственных трудовых обязанностей, улучшении качества работы.
Более квалифицированная, более ответственная, более производительная работа - более рвысокое рматериальное рвознаграждение. рСистема рпремирования рдолжна рубедить рработников, рчто рв рОбществе рсуществует рчеткая рсвязь рмежду рактивностью рработника, ррезультатами рего рдеятельности ри рпоощрениями, ркоторые рон рполучает, рвозможностями рудовлетворить рсвои рличные рпотребности.
Коэффициенты вводится в целях усиления мотивации труда работников, повышения эффективности производственного труда, усиления материальной заинтересованности работников в конечных результатах деятельности предприятия.
Повышающие коэффициенты премирования позволят добросовестным работникам получать премию в размере рне рниже ртой, ркоторая рбыла рдо рразработки рданной рсистемы рпремирования р(30%), ра рзначит, рих ринтересы рне рбудут рущемлены. рПонижающие ркоэффициенты рбудут рстимулировать рработников рк рстремлению ризбежать рнаказаний, взысканий, следовать правилам внутреннего трудового распорядка и работать на благо Общества.
Для применения данных коэффициентов необходимо вести ежемесячный учет результатов труда каждого работника рс рцелью ропределения рсреднего ркоэффициента рдля рначисления рквартальной рпремии. рС рприменением рданных ркоэффициентов рповысится рудовлетворенность рработников рдифференцированным рподходом рк роплате ртруда. рРешение ро рразмере рпремии ри рразмере рприсуждаемого ркоэффициента рдолжно ррешаться рна уровне всего коллектива, так как один человек, например, начальник какого-либо отдела не может объективно оценить работу конкретного работника.
Заключение
иКомпетентностный иподход и- иэто исовокупность иобщих ипринципов иопределения ицелей иобразования, иотбора исодержания иобразования, иорганизации иобразовательного ипроцесса ии иоценки иобразовательных ирезультатов. иС иточки изрения иданного иподхода иуровень иобразованности иопределяется испособностью ирешать ипроблемы иразличной исложности ина иоснове иимеющихся изнаний. иСоответственно, иопределение ицелей ипредмета идолжно ипредшествовать иотбору иего исодержания: исначала инадо ивыяснить, идля ичего инужен иданный иучебный ипредмет, иа изатем иуже иотбирать исодержание, иосвоение икоторого ипозволит иполучить ижелаемые ирезультаты.
Компетенционный подход нацелен на изучение процесса трудовой деятельности, поведения работника, причин, влияющих на успешность этого процесса.
Подчеркивается привилегия внедрения моделей компетенции:
- оценка всех претендентов на должность по единой для всех модели компетенций позволяет проводить адекватное сопоставление претендентов на должность на основе степени выраженности у них конкретных компетенций;
- определять развитость главных компетенций у нового сотрудника и при необходимости проводить доп. обучение;
- вероятность построения эффективной системы обучения служащих на основе желаемой и настоящей выраженностью той или другой компетентности у конкретного сотрудника.
Организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей банковского менеджмента. Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные и стабильные банки к кризисным ситуациям. Поэтому рвыбор рорганизационной рструктуры, рнаилучшим робразом рсоответствующей рвнутренним ри рвнешним рфакторам, ропределяющим рдеятельность рОАО р«Сбербанк рРоссии», рявляется рстратегической рцелью рменеджмента, росновой рдиверсификации рбанковского робслуживания.
В ходе проведенного изучения были предложены рекомендации по усовершенствованию использования источников отбора персонала и применению системы повышающих и понижающих коэффициентов премирования.
Список литературы
Бандурин рА.В. рСтратегический рменеджмент ри ркадровый рпотенциал рорганизации р// рЭлектронная рверсия ржурнала р«Менеджмент рв рРоссии ри рза ррубежом». р– р2013. р– р№8. р– рС.23-26.
Гордиенко. рК.Ф., рОбухов рД.В., рСамыгин рС.И. рУправление рперсоналом. рСерия р«Высшее робразование». р– рРостов рн/Д.: рФеникс, р2014. р– р352с.
Гутгарц рР.Д. рЭволюция рподходов рк рпроблеме руправления ркадрами рпредприятия р// рЭлектронная рверсия ржурнала р«Менеджмент рв рРоссии ри рза ррубежом». р– р2013. р– р№5. р– рС.9-14.
Иванов рП.С. рКак рподбирать рсотрудников ри рих ручить р// рМенеджмент рв рРоссии ри рза ррубежом. р– р2013. р– р№ р33. р– рС.13-21.
Иванцевич рДж., рЛобанов рА.А. рЧеловеческие рресурсы руправления. р– рМ.: рДело, р2014. р– р128с.
Кравченко рК.А. рПоиск ри ротбор рперсонала: рИстория ри рсовременность р// рУправление рперсоналом. р– р2013. р– р№12. р– рС.24-27.
Кузнецова рН.В. рОценка рпотребности рперсонала р// рСправочник рпо руправлению рперсоналом. р– р2013. р– р№6. р– рС.16.
Магура рМ.И. рПоиск ри ротбор рперсонала. р– рМ.: рОАО р«Бизнес-школа р«Интел-Синтез», р2012. р– р316с.
Маренков рН.Л., рКосаренко рН.Н. рУправление рперсоналом рорганизации: рУчебное рпособие рдля рстудентов рвысших ручебных рзаведений. р– рМ.: рАкадемический рПроект: рТрикста, р2012. р– р464с.
Мескон рМ.Х., рАльберт рМ., рХедоури рФ. рОсновы рменеджмента: рпер. рс рангл. р– рМ.: рДело, р2011. р– р230с.
Плешин рЮ.И. рУправление рперсоналом р: ручебное рпособие. р– рСПб.: рПитер, р2011. р– р218с.
Травин рВ.В. р, рДятлов рВ.А. рОсновы ркадрового рменеджмента. р– рМ.: р«Дело», р2013. р– р245с.
Черчикова рИ.Н. рМенеджмент р/ ручебник р–2 ризд./ рперераб. ри рдоп. р– рМ.: рИзд-во р«Банки ри рбиржи», рЮНИТИ, р2012. р– р480с.
Шахмалов рФ. рИ. рАмериканский рменеджмент. рТеория ри рпрактика. р– рМ.: р«Наука», р2012. р– р272с.
Шекшня рС.В. рУправление рперсоналом рсовременной рорганизации. рУчебно-практическое рпособие. рИздание р3-е, рперераб. ри рдоп. р– рМ.: рОАО р«Бизнес-школа р«Интел-Синтез», р2013. р– р318с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
КОМПЕТЕНЦИИ
Памятка для сотрудников
Каким должен быть сотрудник, чтобы хорошо исполнять свои должностные обязанности?
Какими качествами он должен обладать, чтобы соответствовать своей должности в рамках разных компаний?
Какой именно сотрудник нужен на данной конкретной должности в нашей компании?
Ответить на эти вопросы любому руководителю помогут правильно определенные компетенциисотрудника, то есть такие качества (знания, умения, навыки, особенности личности) и модели поведения, которые позволят человеку работать в занимаемой должности наиболее эффективно и успешно.
Компетенции должности определяются не для того, чтобы «отчитаться» перед руководством, их описание представляет собой рабочий документ, с помощью которого каждый руководитель может оценить соответствие конкретного сотрудника предъявляемым должностью требованиям.
Модель компетенций — полный набор характеристик (личностных и поведенческих), позволяющий человеку успешно выполнять соответствующие его должности функции и добиваться требуемых результатов. Эффективная модель имеет простую структуру, она ясна и легка для понимания. На основе модели компетенций разрабатываются формы оценки уровня развития компетенций сотрудников, которые используются при проведении аттестации (см. «Положение об аттестации»).
Преимущества применения модели компетенций:
Оценивая компетенции кандидата на должность, мы можем принимать наиболее эффективные решения при найме персонала. Компетенции позволяют оценить человека с точки зрения его соответствия будущим должностным обязанностям.
Компетенции необходимы для того, чтобы оценить, насколько успешно сотрудник справится с должностными обязанностями в будущем.
Модель компетенций нужна для создания корпоративной системы обучения и развития персонала. Компетенции помогают каждому человеку понять: к чему следует стремиться, какие качества и способности нужно совершенствовать/развивать, чтобы наиболее эффективно исполнять должностные обязанности.
Определение (описание) компетенций помогает руководителям разных уровней и сотрудникам компании говорить на одном языке. Это важно, особенно когда речь идет о личностных качествах, моделях поведения и эффективности исполнения сотрудниками должностных обязанностей.
В разных компаниях требования к одной и той же должности могут быть разными, следовательно, разными должны быть и компетенции занимающих эти должности сотрудников. По-разному в различных компаниях определяют и сами компетенции. Определение компетенции зависит как от характера обязанностей конкретной должности, так и от особенностей корпоративной культуры компании.
Например, часто встречающаяся компетенция «стрессоустойчивость» может определяться многообразно:
для бухгалтера это «способность к постоянной длительной монотонной работе с большими объемами информации»;
для менеджера по продажам это «способность к работе с большим потоком людей, умение контролировать свои эмоции в конфликтных ситуациях»;
для сотрудника службы охраны это «способность контролировать ситуацию и быстро принимать правильные решения в нестандартных ситуациях».
Приложение 2
ОПРОСНИКпо компетенциям для участников рабочей группы(фрагмент)
Подразделение: департамент продажДолжность: менеджер оптовой торговли
Изучите, пожалуйста, предложенный список компетенций. Опираясь на свой опыт, дополните, если необходимо, описание компетенций.
Отметьте степень важности описанных компетенций для сотрудника на определенной должности в данный момент времени.
Хочу добавить от себя______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ф.И.О. (участник рабочей группы)_______________________________________________
Дата заполнения _______________
 
31
Общее собрание акционеров
Наблюдательный совет
Правление
Члены правления банка
Вице-президент
Президент правления
Председатель
правления