Совершенствование сбытовой деятельности на предприятии и в организациях

Введение
1. Анализ функционирования ЭП 33 «Щелковская».
1.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия.
2.2. Оценка и анализ финансово-хозяйственной деятельности ЭП 33 «Щелковская»
1.3.Оценка и анализ факторов и показателей продаж предприятия сетевой торговли ЭП 33 «Щелковская».
2. Основные направления повышения эффективности продаж ЭП 33 «Щелковская».
2.1. Комплекс рекомендаций по повышению эффективности продаж.
2.2. Расчет экономической эффективности от внедрения предложенных рекомендаций.
Заключение
Список используемой литературы:
Приложение 1

Установление нормативов KPI будет производиться на основе показателей магазинов ООО «Эль-Пунто» в г.Москве. Источниками информации в данном случае будет являться отчеты о прибылях и убыткахмагазинов, имеющиеся финансовые показатели и показателей о продажах, а также опрос клиентов, а также опросы клиентов, проводимый в магазинах. Целевые значения KPI должны быть реальными и достижимыми, так как в дальнейшем они будут являться основой построения системы мотивации персонала.Бенчмаркинг по магазинам компании приведен в Приложении 2.На основе проведенного бенчмаркинга были выявлены разрывы в показателях эффективности московских магазинов от показателей лучших практик других лучших магазинов компании. Основнымшагомдля устранения выявленных разрывов KPI в рамках разработки сбалансированной системы показателей необходимо разработать систему мотивации сотрудников ЭП 33 «Щелковское.Система мотивации на основе бонусов позволит улучшить работу как продавцов, так и административного персонала, а также обеспечит вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности. Если KPI связаны с системой мотивации работников, то ожидается, что они будут постоянно заинтересованы в достижении компанией установленных целей.Поскольку отклонения фактических значений KPI от плановых преимущественно относятся к показателям процесса продаж, необходимо изменить систему мотивации продавцов. Для построения системы мотивации персонала, прежде всего,необходимо сформулировать все цели в виде «дерева целей» - структурированной иерархической схемы,отображающей основные цели, преследуемые компанией. При этом каждой из них присвоить определенный вес, характеризующий вклад всех целей в достижение генеральной цели, стоящей во главе дерева. Общая сумма весов целей, декомпозированных из цели более высокого уровня, равна весу этой цели. Дерево целей строится на основе стратегической карты компании, и с учетом всех причинно-следственных связей между целями. На Рис.5 представлено дерево целей компании. Как уже отмечалось в Главе 1. стратегией компании является повышение качества логистического сервиса, поэтому эта цель имеет достаточно большой вес (0,5)и, соответственно, она привносит весомый вклад в достижение генеральной цели – рост прибыли компании. На рост выручки с весом 0,2 влияет привлечение новых клиентов и с весом 0,5 - удержание существующих (за счет повышения уровня обслуживания). Это связано с тем, что привлечение одного нового клиента обходится гораздо дороже, чем удержание одного прежнего. Сокращение затрат имеет небольшой вес- 0,3, поскольку, как уже отмечалось, компания ориентирована в большей степени на улучшение сервиса. Декомпозиция целей и соответствующих весов более подробно описана на Рис.5.Рис.5 Дерево целей компании ЭП 33 «Щелковское» (балансировка целей)До внедрения мероприятий система мотивации продавцов представляла собой оклад в размере 15500 руб. (в среднем).Очевидно, что при такой системе, продавцы не мотивированы на улучшение качества работы в любом случае они получают фиксированный оклад. Что касается продавцов, до внедрения системы мотивации их заработная плата представляла собой оклад, в среднем составляющий 50000 руб., дополнительная мотивация и премирование по качеству обслуживания клиентов не предусматривалась. Продавцы получали ежеквартальные премии в фиксированном размере при отсутствии недовольства со стороны начальства.Новая система мотивации на основе ССП подразумевает закрепление за сотрудниками определенных показателей. В общем виде она представлена в Таблице 14. При достижении планируемых (целевых) значений показателей сотрудник получает бонусы от полугодового оклада. Размер бонусов рассчитывается на основе весов показателей (K), относящихся к определенной цели, (представленных в «дереве целей») и коэффициентов (i), изменяющихся в зависимости от выполнения плана (i=0,05), невыполнения плана (i=0) или перевыполнения плана (i=0,15). Периодичность расчета и премирования – пол года.Таблица 14Система мотивации на основе бонусов по достижению KPIФ.И.О.№ Таб.ДолжностьДепартаментKPIВесНевыполнение плана (i=0)План (i=0,05)Перевыполнение плана (i=0,15)ФактВыполнение планаБонус, рубKPI1K1< A1%A1%> A1%B1%i1Бонус1=З/п за 6 мес*i1*K1KPI2K2< A2%A2%> A2%B2%i2Бонус2=З/п за 6 мес*i2*K2KPInKn< An %An%> An%Bn%inБонусn=З/п за 6 мес*in*KnЗ/п за 6 месВсего:1Бонус1+Бонус2+БонусnТакая система мотивации может быть использована не только для продавцов, но и для всего административного персонала как высшего, так и среднего звена. Бонусное стимулирование на основе достижения целевых KPIобеспечит вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности.В рамках предлагаемого решения по устранению разрывов показателей удовлетворенности и уровня обслуживания клиентов в Таблице 15 приведен пример расчета бонусов для продавцов. При ориентации на предложенные показатели продавцы будут мотивированы на предоставление более качественного клиентского сервиса с целью удержания и повышения удовлетворенности существующих клиентов. Кроме того, они будут заинтересованы в увеличении объемов обработки имеющихся клиентов, за счет повышения их лояльности к компании «Эль-Пунто».Таблица 15. Пример расчета бонусной части для продавца.Ф.И.О.№ Таб.ДолжностьМагазинKPIВесНевыполнение плана 0План 0,05Перевыполнение плана 0,15ФактВыполнение планаБонус, рубПродавецЭП 33 «Щелковская»Прирост выручки, %0,5<10%10%>20%12,8%0,057500Количество постоянных клиентов, %0,2<50%50%>60%52%0,053000З/п за 6 мес (руб.)Уровень удовлетворенности клиентов, балл0,3<88>8,57,0900        300 000  Всего:1     10 500Итак, в данном разделе было предложено проведение следующих мероприятий по устранению разрывов KPIи улучшению качества сервиса компании:Определение портрета покупателя и портрета посетителя магазина.Разработка системы мотивации административного персонала и продавцов на основе бонусов от достижения целевых показателей с целью вовлечения каждого сотрудника в реализацию стратегии компании, направленную на повышение качества обслуживания.Далее будет проведено экономическое обоснование предлагаемых решений.2.2. Расчет экономической эффективности от внедрения предложенных рекомендаций.Основным мероприятием, призванным повысить качество сервиса ЭП 33 «Щелковское», была предложена разработка системы мотивации персонала на основе ССП. Проведение данных мероприятий позволит:Повысить производительность складского персонала приблизительно на 8,15% (благодаря стимулированию продавцов при помощи бонусной системы). Сократить численность административного персонала (при увеличении продаж потребуется меньшее количество персонала). Предлагается сократить численность складских рабочих с 21 до 20 человек.Повысить лояльность существующих клиентов (благодаря бонусному мотивированию продавцов с клиентами на повышение качества клиентского сервиса). При увеличении уровня удовлетворенности клиентов ожидается прирост выручки на 3% (на 18139254 руб.) (Рис.6)Рис.6 Ожидаемые изменения показателей при внедрении системы мотивации персонала на основе ССПНа Рис.6 видно, чтопри внедрении системы мотивации персонала, начиная с 2011 года, небольшими темпами будет возрастать выручка от реализации услуг. При этом производительность персонала значительно повысится по сравнению с 2012 годом. Однако, спустя несколько лет, данная система мотивации не будет столь эффективна, т.к. сотрудники привыкнут к определенным нормам выработки, производительность персонала начнет постепенно снижаться. Поэтому необходимо периодически пересматривать систему мотивации, устанавливая новые нормативы и целевые показатели.Таблица16Наименование параметраЗначение до проведения мероприятий, руб.Изменения значений при проведении мероприятий, руб.Внедрение системы мотивации на основе ССП и сдельной оплаты труда для произв. персоналаЗначение после проведения мероприятий, руб. Относит. изменение, % Валовые поступления от продаж 83 308 849 4 665 296 87 974 145 5,6%Себестоимость, в т.ч.:- 49 156 357  - 49 156 357 0,0%З/п производственного персонала- 1 287 234  - 1 287 234 0,0%Страховые взносы- 334 681  - 334 681 -Материальные затраты- 4 915 636  - 4 915 636 -Услуги сторонних организаций- 18 187 852  - 18 187 852 -Постоянные затраты, в т.ч.:-17422122 - 16 187 121 -7,1%Заработная плата административного персонала- 12 892 370 - 1 235 001 - 14 127 371 9,6%Страховые взносы- 4 529 752  - 4 529 752 0,0%Переменные затраты31734235  32 969 236 -Стоимость запасов90 339 000   90 339 000 -Дебиторская задолженность1 190 447 000   1 190 447 000 -Др. текущие активы195 988 000   195 988 000 -Основные фонды1 033 599 000   1 033 599 000 0,0%Данные, необходимые для реализации модели, содержатся в отчете о прибылях и убытках и бухгалтерском балансе компании. В Таблице 16 представлены исходные данные для расчета модели стратегической прибыли за 2012 год, а также изменения, ожидаемые вследствиепроведенияпредложенных мероприятий в 2011 году.Таблица 17Наименование параметраЗначение до проведения мероприятий, руб.Значение после проведения мероприятий, руб.Относит. изменение, %Валовые поступления от продаж 83 308 849,00 87 974 144,54 5,6%Себестоимость 49 156 357,00 49 156 357,00 0,0%Валовая Прибыль 34 152 492,00 38 817 787,54 13,7%Постоянные затраты 17 422 122,00 16 187 121,00 -7,1%Переменные затраты 31 734 235,00 32 969 236,00 -Общие затраты 49 156 357,00 49 156 357,00 0,0%Чистая прибыль- 15 003 865,00 - 10 338 569,46 31,1%Стоимость запасов 90 339 000,00 90 339 000,00 -Дебиторская задолженность 1 190 447 000,00 1 190 447 000,00 -Др. текущие активы 195 988 000,00 195 988 000,00 -Текущие активы 1 476 774 000,00 1 476 774 000,00 -Основные фонды 1 033 599 000,00 1 033 599 000,00 0,0%Общая с-ть активов 2 510 373 000,00 2 510 373 000,00 0,00%Оборачиваемость активов 0,033 0,035 5,60%Маржа чистой прибыли- 0,18 - 0,12 34,7%Доходность активов- 0,01 - 0,00 31,1%Финансовый Рычаг 4,66 4,66 0,00%Доходность к чистой ст-ти- 0,03 - 0,02 31,1%При расчете модели стратегической прибыли после внедрения предложенных мероприятий произошли следующие изменения (Рис. 3.10):Общая стоимость активов не изменилась, однако, несмотря на это оборачиваемость активов также повысилась на 0,35%Доходность к чистой стоимости повысилась с -0,03 до -0,02 (на 31%)ЗаключениеВ данной работе был проведен анализ деятельности компании ЭП 33 «Щелковское», в ходе которого были выявлены проблемы низкой производительности персонала, а также недостаточно высокой оценки качества обслуживания клиентами компании.Учитывая выявленные недостатки, а также направленность стратегии компании на повышение качества сервиса, было предложено разработать систему управления качеством сервиса, позволяющую производить оценку процесса обслуживания клиентов при помощи ключевых показателей эффективности (KPI), а также влиять на этот процесс. Поскольку процесс управления качеством сервиса является цикличным и требует постоянной оценки, контроля и мониторинга, было предложено разработать Сбалансированную Систему Показателей, направленную на достижение стратегии компании.При этом были рассмотрены теоретические аспекты и алгоритм внедрения данной концепции. В результате разработки сбалансированной системы показателей были выявлены разрывы значений показателей компании ЭП 33 Щелковское от целевых значений, установленных на основе лучших практик магазинов компании ООО «Эль-Пунто».В рамках сбалансированной системы показателей была разработана система мотивации административного и производственного персонала, обеспечивающая вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности. Кроме того, было предложено внедрить бонусную систему премирования для продавцов, ориентированную на увеличение выработки и позволяющую повысить производительность труда. В завершение был проведен анализ экономической целесообразности внедрения предлагаемых решений с помощью расчета ожидаемых выгод и затрат на проведение запланированных мероприятий. Был произведен расчет срока окупаемости, чистого дисконтированного дохода и других финансовых показателей. Результатом оценки эффективности предлагаемых решений стал расчет показателя доходности к чистой стоимости компании в рамках модели стратегической прибыли.Список используемой литературы:Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом / Эрлинг Андерсен, Кристоффер Груде, Тор Хауг. – Пер. с англ В. Егорова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006. – 296 с.Ахметзянов И.Р. Анализ инвестиций: методы оценки эффективности финансовых вложений / И.Р. Ахметзянов; М.: Эксмо, 2007. – 272 с.Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2006. – 416 с.Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий) : учеб. пособие / О.В. Баскакова. - М.: Дашков и Кш, 2007. - 268 с.Васильев А.Н. Финансовое моделирование и оптимизация средствами Excel 2007 (+CD). – СПб.: Питер, 2011. – 320 с.Журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования» №1 2006 года/ Определение портрета покупателя и портрета посетителя для повышения объема продаж торговой сети/ Комова Е.С.Журнал «Управление каналами дистрибьюции»№4 2007 года / Подход к управлению продажами с помощью сбалансированной системы показателей/Наумов В.Н.Бродецкий, Г.Л. Управление запасами: учеб. пособие. – М.: Эксмо, 2007. - 400с. -(Высшее экономическое образование).Баранов, В.В. и др. Автоматизация управления предприятием. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 356с.Емельянова Н.З., Партыка Т.Л., Попов И.И.Информационные системы в экономике: учеб.пособие. – М.: Форум: Инфр-М, 2011. – 464 с.Красс, М.С., Чупрынов Б.П. Основы математики и ее приложения в экономическом анализе: Учебник. – 3-е изд., исп. – М.: Дело, 2002. – 688с.Лайсонс, К., Джиллингем, М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. 798с.Монден, Я. «Тоёта»: методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ. / Научи, ред. А. Р. Бенедиктов, В. В. Мотылев. - М.: Экономика, 1989, 649с. Саак, А.Э., Пахомов Е.В., Тюшняков В.Н. "Информационные технологии управления": Учебник для вузов -СПб.: Питер, 2005.- 320с.Смирнова, Г.Н. и др. Проектирование экономических информационных систем: Учебник - М.: Финансы и статистика, 2002. - 521с.Ковалев К.Ю. Уваров С.А., Щеглов П.Е. Логистика в розничной торговле: ка повысить эффективную сеть. – СПб.: Питер, 2007. – 272 с.Информационные технологии управления: Учебно-практическое пособие / Под ред. Черкасова Ю.М. - М: ИНФРА-М, 2001 - 264с.Мадера А.Г. Математические модели в управлении. Компьютерное моделирование в MicrosoftExcel. 2007.О’ Лири Д. ERP-системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация – М.: ООО Вершина, 2004.-272 с.Практикум по экономике, организации и нормированию труда: Учеб. Пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2010. – 319 с.Просветов Г.И. Математические методы в логистике: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. 2-е изд., доп. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. – 304 с.Спивак В. А. Управление персоналом: уч. Пособие / М.: Эксмо, 2011. – 336с. Федотова Е.Л. Информационные технологии и системы; учеб. Пособие. – М.: ИД «Форум»: ИНФА-М, 2011. – 352 с.Приложение 1Бенчмаркинг по магазинам ООО «Эль-Пунто» г. МосквыЦелиKPIЭП 33"Щелкоское"ХимкиВ МЕГАТЦ В XLТЦСветофорТЦ Красный КитТЦ МеридианТЦ ДарьяТЦ АквилонТЦ МЕГА Белая дачаСК ОлимпийскийЛучшие практикиРост прибылиМаржа, %1,38%-8,76%7,82%-4,93%15,40%28,30%-11,90%-11,30%3,18%-5,38%28%Рост выручкиПрирост выручки, %11,08%12,80%11,50%4,67%20,10%29,80%3,32%2,12%11,20%4,21%30%Привлечение новых клиентовКоличество привлеченных клиентов, %8,10%7,50%8,10%11%8,30%n/a9,20%4%8,60%n/a11%Повышение удовлетворенности сущ.клиентовКоличество постоянных клиентов, %50,68%52%49%50,10%43,70%61%n/an/an/a48,30%61%Уровень удовлетворенности клиентов, балл8,18%7,09n/an/an/a8,9n/a8,138,278,58,9Повышение качества сервиса"Совершенный заказ",%89,41%86,95%88,23%89,81%84,99%98,02%83,33%84,34%96,31%92,70%98%Точность подборки, %99,27%98,82%99%99,12%98,43%99,30%99,80%99,90%100%99,10%100%% брака0,06%0,99%0,98%0,10%0,12%0,70%0,44%1,10%0,33%1,00%0,10%Кол-во претензий, %0,92%0,99%2,00%0,99%0,14%1,00%0,94%1,18%0,12%1, 91%0,10%Повышение квалификации персоналаПроизводительность труда руб/чел1,76%14,816,218,7n/a19,9n/an/a17,918,120Коэффициент обучения сотрудников, %41,50%42%31%15%n/a60%n/a46%n/a55%60%Повышение мотивации персоналаНеудовлетворенность персонала, %0,022,10%2,90%0,90%1,50%1,88%n/a0,70%1,98%n/a0,70%Коэффициент текучести кадров0,010,921,31,81,030,870,981,151,270,981,8