Задачи управления компетенцией

Содержание
Введение
1.Система управлениями персоналом
1.1.Кадровая политика и кадровая стратегия организации
1.2.Планирование персонала
1.3.Привлечение и отбор персонала
2.Понятие, виды, модели компетенций.
2.1.Определение и виды компетенций
2.2.Определение и структура модели компетенций
3. Применение моделей компетенций
3.1. Анализ информации и разработка модели компетенций
3.2. Модели компетенций
Заключение
Список литературы

При этом оценка персонала, а также работа по повышению профессиональных качеств сотрудников, представляют собой единый процесс, который определяет взаимосвязь всех функции.Упрощенная модель компетенций, при применении метода компетенций, помимо более рационального и практичного набора ожиданий от его применения, отражает изменения в работе с человеческими ресурсами, которые произошли в последние несколько лет.Современные организации используют модели компетенций, в первую очередь, чтобы связать корпоративные задачи и систему управления человеческими ресурсами. При этом многие компании разрабатывают и применяют модели компетенций, которые охватывают достаточно широкий набор профессиональных ролей.Рассмотрим пример, который характеризует решение проблем по несогласованности в системе управления. Фармацевтическая компания недавно, произвела диверсификацию и открыла несколько новых направлений бизнеса. Каждое направление имело собственную модель компетенций, а наиболее крупные направления — более одной модели. Многие из этих моделей были разработаны для специальных целей. Это породило сложности, в силу того, что работникистолкнулись с различными критериями при аттестации, повышении, отборе и т.д., обусловленными изменениями их ролей в процессе интеграции бизнесов. В компании было принято решение о разработке единой ключевой модели компетенций, обеспечивающей единый набор критериев, общих для рекрутмента, обучения и развития, оплаты и трейдинга, а также для управления эффективностью деятельности. Это означает, что отбор, оценка работы, развитие и поощрение сотрудниковосуществляются в соответствии с едиными критериями, вне зависимости от того, какое место они занимают в компании. Это привело к двум положительным последствиям. Во-первых, к повышению уровня согласованности процессов управления персоналом в компании, ставшему очевидным для сотрудников. Во-вторых, повышению взаимосвязи взаимопонимания и согласованности между специалистами различных функциональных подразделений по управлению персоналом и повышению эффективности их деятельности. Другим немаловажным аспектом внедрение моделей компетенция является учет влияния на культуру.Как уже отмечалось ранее организация управления персоналом на основе компетенций влечет за собой изменение корпоративной культуры компании. Изменение и повышение эффективности корпоративной культуры, в большинстве случаев,являются одной из основных целей введения системы компетенций. При отсутствии изменение изменений в культуре деятельности существует вероятность возникновения конфликтов, связанных с несоответствием требований организации усотрудникам в системе компетенций и реальными стандартами, в отношении поведения, которые существуют в рамках кооперативной культуры. Рассмотрим пример, который приводится в большинстве источников по моделям компетенций и называется «Конфликт в культуре». В данном примере разработанная модель не учитывала принципов построения организации, жестких сроков достижения целей, которые старшие менеджеры установили и требовали выполнить. При этом модель не соответствовала представлениям старших менеджеров о том, об изменениях в деятельности организации, которые они хотели реализовать. Изменения в корпоративной культуре не были изначально заложены при разработке компетенций, при этом были проигнорированы требования успешного бизнеса.Суть примера, заключается в том, что компания, деятельность которой ориентирована на продажуэлектронного оборудования, ввела модель компетенций для младшего и среднего персонала. В разработанной модели индикаторы поведения в компетенциях группировались вокруг совместной работы в открытой организации, в которой поощрялось высказывание собственного мнения, формулировка и постановка проблемы и отстаивание своей точки зрения.В рамках модели была проведена оценка младшего и среднего персонала, в соответствии с разработанными компетенциями, а также рабочие планы компании были составлены на основе этих же требований. Результатом оказалось то, что менеджеры среднего и младшего звена, при попытке использовать в своем поведении, предложенные компетенции и индикаторы, столкнулись с сопротивлением и неприятием такого поведения со стороны высшего руководства. В результате такого положения, рабочие планы компании были изменены так, чтобы «отражалось реальное положение дел», а в ряде случаев просто не учитывались.Исходя из вышесказанного можно сделать вывод о том, что без поддержки, согласия и инициативы высшего руководства, модель компетенций, учитывающая и оказывающая влияние на изменение корпоративной культуры организации, не может эффективно функционировать. Еще одним важным аспектов внедрения модели компетенций является обеспечение прозрачности целей и ограничений организации. Для большинства компаний, введение внедрение модели компетенций направлено на повышение эффективности и упорядочивание работы с человеческими ресурсами. Успех и эффективность данного процесса, обеспечивающего интеграцию процессов управления, связаны, прежде всего, с четкостью и глубиной понимания функции, которую компетенции реализует. Возможности применения компетенций обширны, это может быть отбор и наем персонала, обучение, развитие и вознаграждение сотрудников.В большинстве случаев эффективность системы управления повышается именно в тех компаниях, которые используют компетенции как инструмент для выполнения перечисленных задач. При этом существует ясное понимание ограничений и истинных возможностей компетенций. Основой эффективного применения компетенций является определение их места в системе управления. Успешные организации отводят компетенциям законное место, обусловленное тем, что они направлены на эффективное управление персоналом при правильном применении.Компетенции включают в себя общие требования к персоналу и стандартам поведения в виде положительных образцов, но их эффективное применение требует разработки целостной системы критериев оценки сотрудника. Примерами таких критериев могут являться: - при отборе претендента на вакансию, критериями являются квалификация, профессиональный опыт, прошлые заслуги, полезные для выполнения предполагаемой работы;- при обучении - профессиональные задачи и результаты, которые сотруднику предстоит достичь;- развитие работника - интересы и компании, и отдельного работника;- вознаграждение зависит от фактической ценности работы, а также от необходимости поощрения и мотивации работника к эффективной трудовой деятельности.Введение модели компетенций способствует усилению взаимосвязи между всеми задачами, стоящими перед системой управления персоналом организации,между всеми этими задачами. Как уже отмечалось ранее, введение системы компетенций, при эффективно и правильно организованном процессе деятельности,объединенным с эффективным инструментарием управления и опытными работниками, способствует значительному повышению эффективности системы управления персоналом, улучшению ее структуры управления персоналом, усилению согласованности деятельности сотрудников внутри организации.Для эффективной реализации модели компетенций, необходимо ее соответствие своему смыслу и использование по назначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со стандартами качества.К основным стандартам относятся:  - ясность и легкость для понимания;- полезность для всего персонала, к которому относится модель;- учет ожидаемых изменений;- включение элементов, отличных один от другого (например:индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим);- справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели.Представленные стандарты качества, направлены на обеспечение хорошей основы для оценки и проверки модели компетенции. При несоответствии моделиданным стандартам качества, исправление положения может потребовать дополнительных затрат. Стандарты качества (деятельности, продукции, управления) необходимо разработать и принять до составления и введения в действие модели компетенции. Модель компетенции необходимо выстраивать, исходя из заранее заданных стандартов, только при этом можно быть уверенным, что модель компетенций будет соответствовать возлагаемой на нее задачам.Эти стандарты могут использоваться и как пакет требований к качеству самой модели во время ее составления. Рассмотри более подробно основные стандарты качества хорошей модели компетенций.Ясность и легкость для понимания. В соответствии с данным стандартом модель компетенций должна:- быть недвусмысленной;- описываться простым языком;- иметь простую структуру;- обладать стройной структурной логикой.Для того, чтобы модель была ясной и легкой для понимания, модель компетенций должна быть описана простым и понятным языком. Модель необходимо строить так, чтобы следовать этой модели было легко, если модель компетенций неясна и пользователи испытывают затруднения в ее понимании, интерес к компетенциям, скорее всего, утратится.При рассмотрении стандартов моделей компетенций необходимо остановиться на рассмотрении вопросов релевантности модели компетенций. Релевантность (соответствие) модели компетенций для всего штата сотрудников означает, что все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для деятельности данной модели компетенций.В общих моделях релевантность стандартов поведения персонала должна восприниматься носителями всех профессиональных ролей. При этом в специальных моделях релевантность может ограничиваться узким кругом ролей или особым способом применения.При внедрении модели компетенций с релевантностью для всех ролей компании или отдела, достигается максимального использования моделей компетенций.Релевантность для всех ролей означает, что компетенция в общих терминах должна описывать поведение, которое существенно для эффективного исполнения всех ролей, охватываемых моделью. Важно, чтобы стандарты поведения имели прямое отношение к требованиям работы и чтобы они описывались примерами такого поведения, способствующими эффективному выполнению работы.В случае когда,компетенции разрабатываются для специального применения или специальной роли, то модель компетенций должна быть соответствующей в том применении и для той роли, для которых она предназначалась. В таком случае используется релевантность для определённой роли. Примером может служить, разработка модели, разработанной специально для отбора персонала, которая должна быть достаточной именно применительно к отбору.Учет ожидаемых изменений, подразумевает, что для того чтобы модель являлась актуальной и адаптивной, т.е. гибко реагировала на изменение условий, необходимо учитывать предполагаемые изменения, которые могут повлиять на организацию деятельности фирмы. Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. В данном случае релевантная модель направлена на учёт и прогнозирование представление о будущем, которое существует у руководителей компании и, отражено в планах развития компании. Соответствие модели данному стандарту осуществляется через:- учет изменения во внешней среде;- учет введение новой технологии;- формирование образа будущего, спрогнозированного руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений.Стандарт модели компетенций, подразумевающий включение элементов, отличных один от другого реализуется в виде внедрения дискретных элементов.Как уже отмечалось ранее, одним из основных способов использования компетенций является оценка персонала, это может быть как оценка претендентов на вакансии при отборе, так и оценка успешности сотрудников в работе. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок. Поэтому существенным является то, что каждая из компетенций должна иметь ясно определенные элементы. При отсутствии ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести конкретный пример эффективной деятельности. Существуют основные правила, которые способны помочь избежать смешения разных компетенций:- одна компетенция не должна зависеть от других компетенций;- компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели;- компетенции не должны включаться в несколько кластеров;- индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям;- индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции;Индикаторы поведения являются рабочей частью компетенций, используемой при оценке сотрудников. Для того чтобы стандарты поведения функционировали, они должны, описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума. Примером этого может являться:- информирование коллег об изменении приоритетов в работе; -составление детальных планов достижения целей;- описаниеодного лишь акт поведения - недопустимо, чтобы одни индикаторы поведения человека были хорошими, а другие плохими;- недопустимо дублирования компетенций и уровней; - недопустимо, чтобы индикатор поведения, включенный в одну компетенцию или в один уровень компетенции, вошел вдругую компетенцию или в другой уровень компетенции;- построение из глагольных выражений: индикаторы поведения описывают действия человека.Справедливость во всем, как стандарт качества модели компетенций, наваленный на повышение эффективности системы управления, подразумеваетсправедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели.При условии, что в модель компетенций включены высокие стандарты качества, модель будет справедливой по отношению ко всем, по отношение к кому она применяется. При этом модель может, с одной стороны, отвечать вышеуказанным стандартам качества, но, с другой стороны, и узаконивать насаждение несправедливости в компании. Причинами возникновения несправедливости может быть недостаточное внимание к источникам разных деформаций и изменений. Примером может являться ситуация когда модель компетенций разрабатывается только старшими по возрасту (или только белыми, или только лицами мужского пола) менеджерами. Формально соответствуя всем стандартам качества, подобная модель, тем не менее, будет несправедливой по отношению ко всем. Это объясняется тем, что она может исключить стандарты поведения, свойственные эффективным менеджерам, но не вошедшие в принятую организацией модель.На рисунке 9 в виде схемы изображен процесс управления компетенцией на уровне организации.  Рис. 9 - Управление компетенцией на уровне организацииПодведя итого вышесказанному можно сделать вывод о том, что управлении компетенцией в рамках управления персоналом представляет собой, процессы оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников.ЗаключениеДостижение организацией успеха и повышение эффективности деятельности возможно не только тогда, когда в ней присутствует хорошее планирование и система управления, но и тогда, когда внутри организации будет производиться оперативная, своевременная, эффективная работа в отношении документооборота, т.е. работы со всей документацией, выработанной в процессе ее деятельности.В современных условиях компьютерные технологии, прошедшие длительный путь развития в области программных продуктов и других разработок, достигли высокого уровня и в области интеграции компьютерных технологий и бизнес-процессов. На сегодняшний день трудно представить современный офис не только без компьютера, но и без специальных программ, позволяющих автоматизировать всю работу с документацией.Практически все организации, даже большие приверженцы бумажного документооборота в офисе, перешли на новый уровень развития компьютерных технологий и стали использовать электронный документооборот. С каждым годом он принимает все большие размахи. На сегодняшний день реализуется повсеместное внедрение полноценного электронного документооборота, которое исторически неизбежно. Однако очень многие компании-производители стремятся обеспечить эффективность деятельности своих клиентов и на этом непродолжительном отрезке пути к новой эпохе.Актуальность проблемы выбора и внедрения электронного документооборота определяется необходимостью создания на предприятии единого документационного пространства с учетом рационального использования человеческих ресурсов при выполнении определенных делопроизводственных работ.Список литературыАширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие.-М.: Проспект, 2009. - 432 с.Бутлицкая Н. В. Выбор способа оценки персонала определяется степенью зрелости компании // Управление персоналом. -2008. - № 20Веснин В. Р. Менеджмент.: учебник - М. : Проспект, 2009. - 512 с.Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах: учебное. - М. : Проспект, 2009. - 96 с.Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2010. - 576 с.Галузо Е. А. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала // Управление персоналом. - 2009. - № 24.- С. 97.Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. - Ростов н/Д. : Феникс, 2008. - 352 с.Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. - Дашков и К, 2010 г. -264 с.Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие /А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : КНОРУС, 2010. - 368 с.Козлов, В. В. Корпоративная культура: учебно-практическое пособие. - М. : Альфа-Пресс, 2009. - 304 с.Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. – 2 изд., перераб: Питер, 2008. - 464с.Потемкин В. К. Управление персоналом.- СПб. : Питер, 2010. - 432 с.Спенсер-мл. Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе. Пер. с англ. - М: HIPPO, 2005- 384с.Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Информация о книге. Пер. с англ., - М.: Издательство ГИППО, 2008. - 228 с.Фрейдина Е.В.Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов/Под ред. Ю.В.Гусева. - 3-е изд-е, стер. - М.: Омега-Л,2010. - 368с.