факторный анализ прибыли и рентабельности

Содержание
1.Характеристика предприятия
2.Анализ баланса
3. Анализ финансовой устойчивости
4.Анализ платежеспособности
5.Анализ финансовых результатов и рентабельности предприятия
6.Анализ оборачиваемости
Выводы и рекомендации
Список литературы

, а при втором прибыль составила 7160,32 тыс. руб.
Все отклонения полностью отнесены на финансовые результаты того месяца, в котором они были выявлены. Данная информация позволяет увязать ожидаемую прибыль с фактически достигнутой, оперативно устранять причины и компенсировать последствия неблагоприятных отклонений, т.е. эффективно управлять издержками.
Следовательно, система «стандарт-кост» позволяет оптимизировать запасы материальных ценностей.
Одно из основных преимуществ данной системы состоит в том, что при правильной ее постановке требуется меньший бухгалтерский штат, чем при учете прошлых затрат, т.к. учитываются лишь отклонения от стандартов.
Предприятие, где все производственные операции оплачиваются по сдельной форме, а все материалы отпускаются по спецификациям, наиболее приспособлено для практического применения системы «стандарт-кост». Процедура учета затрат и калькулирования в этом случае сводится к:
Записи отклонений от стандартных цен на поступающие материалы;
Определению стоимости брака;
Сопоставлению действительных общепроизводственных расходов со стандартными.
При этом все расходы сверх установленных норм относятся на виновных лиц и никогда не включаются в счета, отражающие затраты.
Таким образом, можно утверждать, что учет по методу учета фактических затрат по сокращенной себестоимости на предприятии со сложной и стандартизированной продукцией не может дать такой эффект, какой достигается при применении системы «стандарт-кост».
В учете по методу «стандарт-кост» расходы сверх установленных норм относятся на виновных лиц или на результаты финансово-хозяйственной деятельности и не включаются в затраты на производство при нормативом методе.
В условиях «стандарт-кост» в течении года стандарты меняться не могут. Их полный пересмотр осуществляется раз в год, обычно перед составлением затрат на будущий период. Кроме того, стандартная себестоимость может пересматриваться при радикальном изменении технологии производства, мощности предприятия. При нормативном методе пересмотр в течении года возможен.
В отличие от «стандарт-кост» система нормативного учета не сориентирована на процесс реализации (сосредоточена на производстве), а поэтому не позволяет обосновать цены.
ЗАДАНИЕ 2
Используя три различных способа, распределить затраты вспомогательно-обслуживающих подразделений на основные сегменты предприятия (исходные данные).
При использовании прямого метода распределения допустить что вспомогательные обслуживающие подразделения не оказывают услуги друг другу.
При использовании пошагового метода распределения затрат допустить, что вспомогательные и обслуживающие подразделения оказывают услуги друг другу в одностороннем порядке.
При использовании метода взаимного распределения затрат допустить, что на предприятия организованно два всмомогательно-обслуживающих подразделения, которые оказывают услуги друг другу в двухстороннем порядке.
Предприятие занимается производством 2 видов продукции. Организационная система управления представлена двумя производственными подразделениями: цехом по произ-ву продукции А и цехом по произ-ву про-ции Б, тремя непроизводственными службами( обслуживающими подразделениями): администрацией, отделом тех-го обслуживания и ремонта, столовой. эти подразделения являются местами возникновения затрат и центрами ответственности.
Затраты по центрам ответственности предприятия за отчетный период времени приведены в таблице
Показатели Затраты, руб Численность работников, чел Администрация 360000 5 Отдел технологического обслуживания и ремонта 180000 5 столовая 110000 5 Цех 1 1480000 35 Цех 2 980000 25 Итого 3110000 75
Необходимо распределить затраты непроизводственных подразделений на производственные сегменты.
Непроизводственные подразделения оказывают друг другу услуги в одностороннем порядке: администрация-отделу, ТОР-столовой и цехам; отдел ТОР-столовой и цехам;столовая-только цехам.
База распределения для администрации и столовой-количество работников; для отдела ТОР-кол.часов, затраченных на ремонт :для столовой -10 часов,цеха-45 часов, цеха Б-35 часов.
Метод простого распределения.
Результаты распределения затрат непроизводственных подразделений на производственные сегменты методом простого распределения, руб.
Показатели Производственные подразделения
ИТОГО: Цех А Цех Б Прямые затраты руб. 1480000 980000 2460000 Распределение затрат администрации руб. 208800 151200 360000 Распределение затрат ТОР руб. 104400 75600 180000 Распределение затрат столовой руб. 63800 46200 110000 ИТОГО: 1857000 1253000 3110000 Доля прямых затрат в общей их сумме % 58 42 100
Метод пошагового распределения.
Результат распределения затрат непроизводственных подразделений на производственные сегменты методом пошагового распределения, руб.
Подразделения затраты Администрация Промежуточный
расчет ТОР Промежуточный
расчет Столовая Общие затраты Администрация 360000 360000           ТОР 180000 25714,3 205714,3 205714,3       столовая 110000 25714,3 135714,3 22857,14 158571,43 158571,43   Цех А 1480000 180000 1660000 102857,15 1762857,15 92500,00 1855357,15 Цех Б 980000 128571 1108571 80000,00 1188571,42 66071,43 1254642,85 ИТОГО: 3110000   3110000   3110000   3110000,00
Шаг 1. Распределение затрат административного отдела. База распределения – количество работающих (5:5:5:35:25). Затраты администрации (360000 руб.) распределяются между остальными центрами ответственности в соотношении 5:5:35:25=70 ч. (5:70*360000=25714,29 руб. и т.д.)
Шаг 2. Распределение затрат отдела технического обслуживания и ремонта.
База распределения - количество часов, затраченных на ремонт: для столовой – 10 часов, цеха А – 45 часов, цеха Б – 35 часов; (10:45:35). Тогда 10/90*205714,3=22857,14. и т.д.
Шаг 3. Распределяем затраты столовой. База для распределения – количество рабочих (35:25=60 ч). 35:60*158571,43 = 92500 руб. и т. д.
Метод взаимного распределения.
Расчет соотношения между сегментами
Центры, оказывающие услуги Центры, потребляющие услуги
Итого Администра-
ция
хозблок
Цех А
Цех Б Администрация:
Прямые затраты, руб.
Доля прямых затрат в общей их сумме, %
-
-
36000
12,77
1480000
52,48
980000
34,75
2820000
100 Хозблок:
Прямые затраты, руб.
Доля прямых затрат в общей их сумме, %
290000
10,55

-
-
1480000
53,82
980000
35,64
2750000
100

Метод взаимного распределения применяется при наличии двух непроизводственных центров ответственности. Поэтому отдел технического обслуживания и столовую условно объединим в одно подразделение – хозблок, издержки, которого составят 180000 (ТОР) + 110000 (столовая) = 290000 руб. таким образом, администрация потребляет услуги хозблока и наоборот.
Расчеты
База распределения прямые издержки.
затраты непроизводственных подразделений, скорректированные с учетом двухстороннего потребления услуг.
К = 290000 + 0,1055 А;
А = 360000+0,1277 К;
Где А – скорректированные затраты хозблока, руб.
К – скорректированные затраты администрации, руб.
К = 290000 + 0,1055 (360000 + 0,1277 К);
К = 290000 + 37980 + 0,0135 К;
0,9865*К = 327980; К = 332468,32 руб.
Тогда А = 360000+332468,32*0,1277= 402456,2 руб.
Скорректированные затраты распределяются между центрами ответственности.
Результат распределения затрат непроизводственных подразделений на производственные сегменты двухсторонним методом, руб.
Распределение затрат непроизводственных подразделений
Производственные центры ответственности
Итого Цех А Цех Б Администрация:
332468,32 * 0,5248
332468,32 * 0,3475
174479,37
-
-
115532,74
-
- Хозблок:
402456,2 * 0,5382
402456,2*0,3564
216601,93
143435,36
-
- Всего распределено 391081,3 258968,1 650049,4 Прямые затраты 1480000 980000 2460000 Итого затрат 1871081,3 1238968,1 3110049,4
Заключение
Управленческий учет – это область знаний и сфера деятельности, связанная с формированием и использованием экономической информации для управления внутри хозяйствующего субъекта. Место и роль информационного обеспечения управленческой деятельности следует определить как основную цель и один из методов управленческого учета.
При любых формах организации управленческого учета обязательно выделение в самостоятельный вид учета измерение затрат и результатов основных видов деятельности предприятия. Информация о видах затрат, их учет и контроль осуществляются в рамках производственного учета, а измерение результатов деятельности предприятия напрямую связано с исчислением именно финансового результата на основании данных финансового учета. Таким образом, решение одной и той же задачи связано с использованием информации различных учетных систем: управленческой и финансовой.
Система управленческого учета состоит из множества процедур, которые могут меняться в зависимости от целей управления. Тем не менее они должны отвечать определенным принципам: непрерывность деятельности организации; использование единых для планирования и учета единиц измерения; оценка результатов деятельности подразделений организации; преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации для целей управления; формирование показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления; применение бюджетного (сметного) метода управления; полнота и аналитичность; периодичность.
В свете вышеизложенного управленческий учет можно определить как интегрированную систему внутрихозяйственного учета, предоставляющую информацию о затратах и результатах деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений, предназначенную для принятия тактических (оперативных) и стратегических (прогнозных) управленческих решений.
Список используемой литературы
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов (Гриф МО РФ). – 4-е изд. – М.: Омега-Л, 2005.
Внуковский Н.И. Управленческий учет: учебное пособие Екатеринбург. 2009.
Волкова О.Н. Управленческий учет. – М.: Проспект, 2009.
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов (Гриф МО РФ). – М.: Экономистъ, 2010.
Каверина О.Д. Управленческий учет: Системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2011.
Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008.
Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: Дашков и К°, 2011.
Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Эдиториал УРРС, 2010.
Палий В.Ф. Управленческий учет. – М.: Финансы и статистика, 2009.
Управление затратами на предприятии: Учебник / Под общ. ред. Г. А. Краюхина. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2008. — 277 с.
Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2010.
2