Курсовая работа

Введение
1.Системный подход в управлении
1.1 Теоретическая часть
1.2 Практическая часть
2. Целеполагание в управлении
2.1 Теоретическая часть
2.2 Практическая часть
3.Анализ внешней и внутренней среды экономического субъекта с учетом его миссии и целей
3.1 Теоретическая часть
3.2 Практическая часть
4. Природа и состав функций менеджмента
4.1 Теоретическая часть
4.2 Практическая часть
5.Проектирование организационной структуры управления
5.1 Теоретическая часть
5.2 Практическая часть
Заключение
Список использованной литературы

Контроль за качеством готовой продукции осуществляется отделом ОТК.
Отдел технического контроля является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно директору.
Задачи ОТК: предотвращение выпуска предприятием продукции, не соответствующей требованиям стандартов и технических условий, утвержденным образцам (эталонам), проектно- конструкторской и технологической документации, условиям договоров, а также укрепление производственной дисциплины и повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции.
Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия в соответствие с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности ИТР и служащих в пределах установленных лимитов.
5.Проектирование организационной структуры управления
5.1 Теоретическая часть
Организационная структура – это взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющие наиболее эффективно достигать целей организации.
Организации можно классифицировать по таким типам построения управления (2, с.43):
- с линейной организацией управления;
- с линейным и функциональным управлением;
- с матричной системой управления;
- с использованием комитетов (комиссий).
Линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.
Преимущества линейной структуры:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании. возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.
Линейное и функциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.
Среди недостатков линейного и функционального построения - разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям (4, с. 86).
Матричная система построения организации. Такая схема распределения полномочий предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом.
Построение организации с использованием комиссий. Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.
5.2 Практическая часть
Структура ОАО «РКЗ» - линейная.
Ниже на рисунке 2 схематично изображена структура предприятия.
Такая структура ОАО «РКЗ» мне кажется рациональной, она выполняет свои функции и позволяет высшему руководству быть в курсе всех проблем и управлять предприятием.
Рассмотрев рисунок 2, можно увидеть, что общее руководство всеми подразделениями завода осуществляет генеральный директор. Непосредственно директору подчиняются Главный инженер, Коммерческий директор, Главный бухгалтер, Начальник ЦЗЛ, Начальник службы качества, Начальник отдела труда и заработной платы, Директор по общим вопросам, Зам. директора по режиму. Данные лица ответственны за все направления деятельности завода и подчиненность их генеральному директору, позволяет ему контролировать весь завод, получая своевременно оперативную и достоверную информацию.
Главный инженер, отвечает за:
1. технологический процесс производства;
2. энергоснабжение предприятия и бережное использование ТЭР (топливно-энергетических ресурсов);
3.промышленную безопасность;
4. капитальные ремонты и строительство на территории завода;
5. добычу и учет сырья;
6. транспортировку сырья по заводу, а также осуществление автоперевозок на нужды завода;
7.экологию;
8. выполнение плановых ремонтов, как технологического оборудования, так и грузоподъемных механизмов.
Коммерческий директор, отвечает за:
1. бесперебойной обеспечение производства необходимым сырьем и различными материалами (ЗИП, упаковка, металл, арматура, ремни и т.д.)
2. планирование производства на следующий месяц;
3. правильное и своевременное заключение (пролонгацию) существующих договоров, как с потребителями, так и с поставщиками;
4. сбыт продукции, ее своевременною отгрузку, и правильное и упорядоченное складирование;
5. сохранность материальных ценностей хранящихся на складе.
Главный бухгалтер, отвечает за:
1. учет и списание инертных материалов;
2. налоговую и финансовую отчетность;
3. начисление заработной платы;
4. расчеты с поставщиками и потребителями.
Директор по общим вопросам, отвечает за:
1. административно хозяйственную работу на предприятии;
2. прием и увольнение работников, оформление всех необходимых документов в ПФР, Соц.страх и т.д;
3. обеспечение работников завода питанием;
4. организация досуга работников завода;
5. взаимодействие с профсоюзной организацией;
6. медицинские услуги для работников (медпункт, медосмотр).
Зам. директора по режиму, отвечает за:
1. безопасность по заводу;
2. соблюдение пропускного режима;
3. предотвращение хищений.

Рисунок 2 – Организационная структура ОАО «РКЗ»
Заключение
В любой компании, как бы успешно она не развивалась на своем рынке, рано или поздно наступает момент, когда руководство осознает необходимость в структурировании процессов, определении и формализации функций. Как правило, это происходит, когда компания вступает в стадию «кризиса роста» — когда вместе с ростом оборотов, доходов в компании растет количество проблем во взаимодействии между менеджерами разных уровней. И на этом этапе система управления в компании, основанная на устных договоренностях, дает все больше сбоев.
Именно в этот период любой грамотный руководитель начинает задумываться об эффективности процессов, происходящих на предприятии.
ОАО «РКЗ» формирует свою деятельность как продуктивное управление, т.е. развитие путем постановки и достижения целей предприятия. Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям (MBO — Management by Objectives) (1, с.65). Одной из главных особенностей управления по целям считается существование четкой иерархии целей внутри организации. Каждый руководитель на ОАО «РКЗ», от наивысшего до самого низшего уровня, имеет четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. В общем виде идея сводится к возможности сократить разрыв между планированием и исполнением — и тем самым минимизировать последствия размывания стратегической цели при переходе с уровня на уровень. Суть MBO очень точно отражают слова гуру менеджмента: «нет ничего более глупого, чем эффективно делать то, чего не стоит делать, так как это не может быть результативным по своей сути». В данном случае топ-менеджмент концентрирует усилия на разработке системы целей и доведении ее до подчиненных. Последние определяют, а затем утверждают у руководства свое дерево целей и конкретные методы их реализации. Поставленные цели должны соответствовать принципу SMART — Specific (специфичные для организации), Measurable (измеримые), Achievable (достижимые), Result-oriented (ориентированные на результат), Time-based (с установкой временных ограничений). Некоторые теоретики менеджмента считают MBO (Management by Objectives) неким предшественником еще одной системы управления эффективностью, не очень популярной в России, но имеющей место быть. Речь идет о Value Based Management (VBM) — целостно-ориентированное управление (5, с.112).
В целом эту систему можно охарактеризовать как подход менеджмента, который обеспечивает последовательное управление ценностью корпорации (как правило, имеется ввиду максимизация акционерной стоимости компании).
Список использованной литературы
Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – Москва: Дело, 1992. - с.702.
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. – Москва: Финпресс, 2000. –1056 с.
Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. – Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997. –192 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2004. – 336 с.
Брасс А. А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. – Минск, 2000.-250 с.
Цычичко В.Н. Руководителю – о принятии решений / В.Н. Цычичко. - Москва, 1996 – 356 с.
2
Генеральный директор
Заместитель генерального директора по режиму
Директор по общим вопросам
Директор по капитальному строительству
Коммерческий директор
Помощник ген. дир-ра по преспектив.
развитию
Главный инженер
Отдел капитального строительства
ПТО
Отдел сбытаа
Отдел кадров
Бухгалтерия
Служба безопас-ности
Цех №1
Погрузочно-разгрузочный участок
Столовая
Ремонтно-строительный цех
Экономичес-кий отдел
Цех №2
Спортивно-оздоровительный комплекс
Ведущий юристконсульт
Отдел материально-технического снабжения
Экспериментальный участок
Центр творчества и досуга
Комендант
Горный цех
Складское хозяйство
Советник генерального директора по правовым вопросам
Отдел главного механика
Здравпункт
Гараж
Ремонтно-механический цех
Служба административно-хозяйственного обслуживания
Отдел главного энергетика
Филиал по сбыту (г.Екатерин-бург)
Служба АСУ ТП
Бюро программного обеспечения и защиты информации
Участок КИП и А
Электроцех
Котельная
Газовая служба
Участок по ремонту санитарно-технических систем
ЦЗЛ
Участок по изготовлению огнеупоров
Цех ЖБИ
Инженер по ТБ