Этапы разработки стратегии управления персоналом.

Введение
Глава 1 Теоретические основы управления персоналом на предприятии
1.1 Персонал организации как объект управления
1.2 Система управления персоналом
1.3 Стратегия управления персоналом и ее основные этапы
Глава 2 Анализ стратегии кадрового менеджмента управляющей компании "Паллада Эссет Менеджмент"
2.1 Общие сведения про управляющую компанию "Паллада Эссет Менеджмент"
2.2 Характеристика стратегии кадрового менеджмента управляющей компании "Паллада Эссет Менеджмент"
2.3 Анализ основных причин неэффективной стратегии кадрового менеджмента управляющей компании "Паллада Эссет Менеджмент"
Глава 3 Совершенствование стратегии управления кадрами управляющей компании "Паллада Эссет Менеджмент"
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии управления кадрами управляющей компании "Паллада Эссет Менеджмент"
3.2 Разработка предложений по совершенствованию стратегии управления кадрами управляющей компании "Паллада Эссет Менеджмент"
Заключение
Список литературы

Управление персоналом во время кризисного периода в основном направлено на содействие людям в процессе прохождения трех следующих этапов:Первый этап – это отказ от прежнего (старого) способа ведения дел. Это время, когда необходимо помочь людям справиться с их потерями.Второй этап – это прохождение промежуточного периода. Это время, когда нужно влиять на замену существующих норм и устоев в сознании людей.Третий этап – это новое начало. На этом этапе у людей создается новая самоидентификация, появляется новая энергия, новое видение целей. Все это вместе взятое способствует тому, чтобы изменение стало реальностью.Переходный период начинается с завершения, подведения черты под прежним порядком вещей. Компании часто упускают этот момент, пускают переходный период на самотек и никак не помогают людям преодолевать возникающее у них чувство потери. Подобным отношением они практически гарантируют, что переходный период будет плохо управляемым, в результате чего изменение не произойдет должным образом. Неуправляемые переходные периоды делают неуправляемыми само изменение. 3.2. Разработка предложений по совершенствованию стратегии управления кадрами управляющей компании "Паллада Эссет Менеджмент"Разработаем основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в кризисный период для консалтинговой компании. 1. Разработка информационной кампания по развитию внутренних коммуникаций.Необходима программа для борьбы с неопределенностью, неуверенностью персонала, страхами перед неизвестностью:описывает будущее изменение как можно подробнее,вовлекает сотрудников в процесс изменения. Как правило, информационную кампанию разрабатывает служба HR совместно с PR. Это могут быть встречи с главой компании, собрания по отделам, презентации, информация на доске объявлений, печать внутреннего корпоративного издания, информация на сайте. И если в обычный период встречи и собрания проводились раз в неделю, то в период изменений короткие встречи могут проводиться каждый день. При отсутствии данной кампании команда управления организацией столкнется с проблемой доверия. Ведь именно во времена потрясений доверие персонала к руководству ослабевает, и его следует укреплять вновь и вновь. Открытое и регулярное разъяснение подчиненным принимаемых решений, распределения приоритетов способствует сохранению доверия к руководителям и позволяет направлять всех сотрудников в ту сторону, которая признана необходимой. Также хочется сделать акцент на том, что в таких ситуациях очень важно, на сколько профессионально себя поведет менеджер по персоналу. На нем лежит ответственность за то, чтобы убедить руководство в необходимости информационной кампании. Не стоит забывать, что вопреки устоявшемуся мнению, менеджер по персоналу представляет скорее интересы  организации, нежели самого работодателя. И в определенной степени интересы работодателя,  если таковые не идут вразрез с интересами организации. Иными словами, может сложиться ситуация, когда менеджер по персоналу просто обязан не согласиться с требованиями работодателя, осуществление которых может нанести вред ему самому, имиджу организации, ее корпоративной культуре, сложившемуся климату.    2. Поиск и отбор сотрудников и руководителей внутри компании. Необходим для создания проектной группы для реализации изменений, для делегирования определенных задач и полномочий, воодушевления и эмоциональной поддержки для остальных сотрудников компании. Формирование «активной группы» происходит на начальной стадии реализации проекта по изменению. В эту группу включаются те сотрудники, у которых есть способности и качества быстро адаптироваться в период изменений, полномочия влиять и убеждать других, которые пользуются авторитетом не только у руководства компании, но и у остального коллектива. Возглавлять «активную группу» должны те лидеры, которые способны объединить нужных исполнителей для анализа возникающих проблем и поиска путей их решения без применения для этой цели сложных бюрократических механизмов. Необходимы также лидеры, не жалеющие сил для разъяснения подчиненным причин принимаемых решений и обладающие достаточной смелостью, чтобы донести до них информацию о значительных рисках ошибок и, соответственно, о необходимости проведения экспериментов, поиска правильного пути методом проб и ошибок.3. Поиск новых сотрудников на рынке труда.Необходим для привлечения свежих и оригинальных взглядов и идей. А также для привлечения тех сотрудников, которые имеют опыт внедрения определенных изменений в компании (кризис-менеджеров). В переходный период акцент в подборе должен быть сделан на выборе специалистов, которых интересует не процесс, а результат, которые умеют не только принимать нужные решения, но и отказываться от принятого решения, если оно оказалось неверным. 4. Оптимизация кадрового состав.Часто складывается так, что именно перемены провоцируют сокращение персонала либо увольнение тех сотрудников, которые не смогли быстро перестроится в ситуации изменений. И даже тогда, когда без потерь не обойтись, лучше о них заявлять открыто. Также не следует забывать, что в случае, когда «лишними» оказались еще и эффективные сотрудники, которых компания просто не в силах загрузить работой, кроме увольнения, существуют и такие альтернативные методы как «аутстаффинг».  5. Введение системы аттестации персонала.Необходима для того, чтобы увидеть потенциал сотрудников, выделить тех, кого можно отнести к составу руководителей или сотрудников проектных групп по внедрению изменений. Применяется, как правило, в ситуациях изменения организационной структуры компании. Процедура аттестации или ассесмент в переходный период дает возможность руководителю точнее принять решение, кого уволить, а кого оставить, и, что немаловажно, повышает уверенность руководителя в своем решении (спасая, кстати, последнего от сильнейшего стресса). К сожалению, все равно будут уволенные, но при использовании ассесмента повышается вероятность того, что останутся действительно лучшие. Во-вторых, результаты оценки объективизируют ответ руководителя на вопрос увольняемого: «А почему я?», который является одним из самых сложных в таких случаях. 6. Внедрения регулярных программ развития/обучения персонала.Необходимо для подготовки персонала к существованию в изменившихся условиях либо быстрой адаптации к изменениям. На обучение отправляются те сотрудники, кого эти изменения должны коснуться. Безусловно, если развитие и обучение персонала проводится в компании постоянно, чтобы формировать у людей гибкость мышления, обучаемость, видение, то это поможет компании не потерять эффективность в переходный период незапланированных изменений. 7. Формирование и развитие команды.Необходимо для вовлечения всех сотрудников в процесс изменений, поддержки результатов изменений, активного содействия, а также для эмоциональной помощи друг другу. При этом призывы: «в любых обстоятельствах мы должны оставаться одной семьей» или «будем едины, не предавайте компанию», как показывает практика, недостаточно для формирования команды на длительное время. Это может сработать в ситуации введения разового изменения, когда все сотрудники могут сплотиться вокруг лидера и под его призывы. Но как только изменения повторятся и затронут личные интересы сотрудников, вся команда может рассыпаться. Следует формировать командное единство. Когда все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В тоже время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность8. Разработка новых справедливых и понятных систем вознаграждения.Применима во время изменения организационной структуры компании. В том числе, системы вознаграждения применяются для стимулирования участников проектной группы по внедрению изменений. Система вознаграждения труда должна строиться исключительно на принципе оплаты за произведенный продукт (предоставленную услугу), а не за потраченное время. Кто сказал, что уровень оплаты руководителя организации обязательно должен быть больше, чем уровень оплаты успешного продавца продуктов (услуг) компании?   Новая система вознаграждения применима для стимулирования участников проектной группы по внедрению изменений. Также, в настоящее время, обновленная система мотивации может включать уменьшение размера выплат, снижение доли постоянной части в пользу переменной, сокращение периодичности премиальных выплат и т.п. В том числе в рамках реформирования системы мотивации для снижения финансовых рисков компании, следует говорить об антикризисной системе управления эффективностью. Результатом которой будут разработанные простейшие индивидуальные показатели эффективности, важные на период кризиса, коллективные показатели эффективности, система ежемесячной постановки целей, адаптированная система грейдинга. Если мы хотим сделать кризисный период максимально эффективным, то мы должны им управлять. Единого решения для выхода из всех сложных ситуаций, возникающих во время переходного периода, не существует. Никакой готовый рецепт не поможет избежать большинства возникающих попутно проблем. ЗаключениеУспех производственно-хозяйственной организации на рынке в значительной степени зависит от эффективности использования человеческих ресурсов, обуславливающих результативность организации, проявляющаяся в высокопроизводительном использовании и развитии материальных средств производства, удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов. Таких результатов достигает организация, которая укомплектована соответствующей численностью работников, обладающих необходимым потенциалом труда, для которых созданы надлежащие условия, то есть сформирована соответствующая культуру организации.Управляющая компания «Паллада» работает на рынке доверительного управления с 1996 года, сформировав первый в России открытый фонд «Паллада-облигации», который успешно работает и сегодня. С 2003 года мы преумножаем средства Пенсионного фонда РФ — по итогам прошлого года «Паллада» вошла в десятку лучших негосударственных компаний, управляющих деньгами Пенсионного фонда РФ.SWOT-анализ позволил выявить основные проблемные места в системе управления персонала в консалтинговой компании. К ним можно отнести недостаток высококвалифицированных и компетентных кадров, несовершенная система бонусов и вознаграждений, отсутствие у большинства сотрудников командного образа мышления и вовлечения в общие цели компании, нет разработанной программы управления персоналом в условиях кризиса. Именно ей должны быть разрабатываемые мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в компании.Были разработаны основные мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом в кризисный период для Управляющей компании «Паллада» . 1. Разработка информационной кампания по развитию внутренних коммуникаций. 2. Поиск и отбор сотрудников и руководителей внутри компании.3. Поиск новых сотрудников на рынке труда.4. Оптимизация кадрового состав. 5. Введение системы аттестации персонала.6. Внедрения регулярных программ развития/обучения персонала.7. Формирование и развитие команды.8. Разработка новых справедливых и понятных систем вознаграждения.Список литературыАнтропов В.А. Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий.- Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2008. – 327с.Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенов Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ИПК ГС, 2010.Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом организации. – М.: Фипресс, 2008. – 311с.Борисова Ю.В., Шапиро С.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда, работников промышленных предприятий. Монография. М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012.Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. – М.: Журнал Эксперт, 2010. – 256с.Бэрроу С., Мосли Р.; «Бренд Работодателя. Лучшее из бренд-менеджемента - в работу с кадрами» [Пер. с анг. Орешникова А.М.]. – М.: ООО «Группа ИДТ» Москва 2007.Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2010. – с.12-16.Воронина Л. «Смотрите кто пришел…». // Управление персоналом, – 2010. №1. – с. 18-20.Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технология менеджмента. - Самара: СГТУ, 2009. – 312с.Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера.- М.: Экзамен, 2009. – 478с.Феоктистова И., Климова О. Особенности управления персоналом инновационной организации// Сборник статей по итогам Научно-практической конференции «Инновационный потенциал российского бизнеса» - Воронеж, 2011Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. – М.: Дело, 2008. – 397с.Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. Монография. М.: РХТУ им.Д.И. Менделеева, 2011.Шапиро С.А. Корпоративное обучение как фактор повышения трудового потенциала работников организации. М.: Ученые записки РАП, Выпуск ХХVIII, 2011;Шапиро С.А. Маркетинговая стратегия управления человеческими ресурсами М.: Ученые записки РАП, Выпуск ХХVII, 2011; Шапиро С.А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011.Шапиро С.А., Шилаев А.В. Факторы повышения эффективности труда персонала. Монография. М.: ИД «АТИСО», 2012.Шапиро С.А., Потапова Е.А. Совершенствование профессиональных компетенций, как фактор повышения эффективности труда работников коммерческих банков. Монография. М.: РХТУ им.Д.И. Менделеева, 2012.Шапиро С.А., Шилаев А.В. Развитие маркетинговых технологий на внутрифирменном рынке труда. Монография. М.: РХТУ им.Д.И. Менделеева, 2013.Шилаев А.В. Корпоративное обучение и корпоративная культура как элементы маркетинга персонала. М.: Российская Академия предпринимательства; Агентство печати «Наука и образование». Путеводитель предпринимателя Выпуск XVIII, 2012.Шилаев А.В. Маркетинговые подходы к исследованию рынка труда. М.: Российская Академия предпринимательства;Агентство печати «Наука и образование». Ученые записки РАП, Выпуск XXX, 2012.