Эффективность интеллектуальной деятельности менеджера

Введение
Глава 1 Теоретические основы особенностей стилей руководства в менеджменте и интеллектуальной деятельности руководителя
1.1 Возникновение направления в науке об управлении с точки зрения человеческих отношений
1.2 Стили управления организацией
1.3 Требования к профессиональной и интеллектуальной компетенции менеджера
Глава 2 Анализ системы управления аптеки ООО "Фиалка"
2.1 Общая информация об организации ООО "Фиалка"
2.2 Организационно-правовая форма аптеки ООО "Фиалка"
2.3 Организационная структура аптеки ООО "Фиалка"
Глава 3 Практические аспекты интеллектуальной составляющей руководства в аптеке ООО "Фиалка"
3.1 Интеллектуальная составляющая стиля руководства в аптеке ООО "Фиалка"
3.2 Предложения по совершенствованию интеллектуальной составляющей руководства в аптеке ООО "Фиалка"
Заключение
Литература

Допустим, работник аптеки периодически опаздывает на работу. Как следует действовать руководителю в этой ситуации? Прежде всего необходимо провести беседу с сотрудником и выяснить причину опозданий. Она может быть и объективной, например: нужно отводить утром ребенка в детсад. В этом случае, возможно, стоило бы пересмотреть график работы человека.
Если причина в том, что сотрудник “не успевает на автобус”, тогда следует вынести нарушителю дисциплины предупреждение. И указать, что при повторном опоздании он получит выговор или будет наказан рублем. После справедливого наказания, когда человек четко понимает, за что именно получил взыскание, он обычно исправляется. Если же нарушения продолжаются, стоит серьезно подумать — а нужен ли коллективу такой работник.
Речь не идет о том, чтобы “закручивать гайки” и кардинально менять стиль руководства. Хотелось лишь акцентировать внимание руководителя на умении сочетать в зависимости от ситуации элементы разных стилей руководства. На тренингах совместно с руководителями аптек вывели формулу успешного стиля управления коллективом. Условно он на 30% состоит из авторитарного, на 70% — из демократического стиля руководства.
Многие заведующие не хотят менять свой стиль, заявляя: “Пусть меня воспринимают подчиненные такой, какая я есть”. Это устаревший подход к управлению современным бизнесом. Личность настоящего руководителя-лидера ценна именно способностью меняться и приспосабливаться к быстро меняющимся как внешним, так и внутренним условиям бизнес-среды.
С одной стороны аптека – это торговое предприятие, успешность работы которого может и должна оцениваться по финансовым показателям. Оборот, средний чек, выполнение плана по наценке, рентабельность торговой точки –любой владелец предприятия в первую очередь интересуется этими цифрами. Но не только хорошие финансовые показатели свидетельствуют о том, что руководитель по праву занимает свое место. Какие же еще требования к нему сегодня предъявляются?
Есть еще как минимум 2 важных критерия, по которым уже давно в крупных аптечных сетяхоцениваются управленцы. Первый– оценка компетенции, т.е. наличия у руководителя навыков, знаний, умений, необходимых для работы в занимаемой должности. Также важно, чтобы поведение руководителя соответствовало его положению. Обычно для проведения такой оценки проводится асессмент. Группа людей –асессоров (как правило, это представители отдела HR, обучения и вышестоящее руководство)наблюдает, как справляется претендент с задачами бизнес-кейса (в игровых ситуациях, имитирующих повседневные задачи директора).Чаще этот метод используется при приеме на работу, чтобы «отсечь» заведомо слабых кандидатов, однако многие компании практикуют его и для оценки текущего положения дел, а также построения планов обучения.
Второй критерий оценки – успешность руководителя в достижении целей, которые перед ним ставятся. За основу берется не общая компетенция, а решение конкретных ежедневных задач, например работа с заказом, выкладкой, сотрудниками, разрешение конфликтов с клиентами и прочее, из чего состоит день заведующего.
То, сколько времени уделяет управленец каждой задаче, определяет успешность аптеки по тому или иному показателю.Например, если аптека делает ставку на приток клиентов из соседних ЛПУ, то первоочередной задачей директора будет организация работы с местными лечебными учреждениями.
Если аптека принадлежит к крупной сети и находится в месте с высокой проходимостью, работа с ЛПУ неактуальна, основное внимание директора должно быть направлено на привлечение покупателей определенной категории, а это выкладка, наружная реклама, поддержание принятых стандартов обслуживания, привлекательности сети как бренда, обеспечение определенного товарного запаса и уровня продаж препаратов, на которые руководство сети рекомендует делать ставку. Если руководитель правильно распределяет время и ресурсы с учетом поставленных перед аптекой целей, можно сделать вывод, что он четко осознает, что от него требуется. И под его руководством поставленные цели, скорее всего, будут достигнуты.
 И все же, если разобраться, финансовая успешность и достижение аптекой определенных целей, хотя и являются результатом правильной работы руководителя, зависят не только от него. Его влияние в этой области – опосредованное и оценить, насколько велик вклад директора, например, в увеличение среднего чека – проблематично. Ведь непосредственно на него повлиять может только сотрудник первого стола.
Руководитель же может обеспечить обучение персонала и поддержание полученных навыков продаж элитных брендов или осуществления комплексных продаж, помочь сотрудникам грамотно объяснять покупателям необходимость тех или иных приобретений. Именно по наличию этих навыков у фармацевтов можно судить о качестве работы директора.
Поэтому для хорошего управленца очень важно уметь подбирать правильных людей, обучать их, ставить задачи и создавать мотивацию для выполнения этих задач.
 Так уж сложилось, что руководители аптек в основном женщины. Для женщин-руководителей, как и для всех других женщин, характерны перепады настроения, эмоциональность, сотрудники часто оцениваются ими через призму «нравится – не нравится» и бизнес-отношения невольно окрашиваются в личные тона.
Хороший руководитель отличается тем, что способен не переносить свои жизненные неурядицы и плохое самочувствие на подчиненных.Поэтому одна из основных задач женщины-руководителя – минимизировать влияние гормонов и симпатий-антипатий на процесс работы.
При этом в женском руководстве есть и плюсы. Женщина хорошо понимает, как важен ее, как правило, тоже женскому коллективу удобный график работы и как дорого время, проведенное с семьей.
Кроме того, женщина уделяет больше внимания созданию благоприятной психологической обстановки и установлению теплых личных отношений в коллективе, что безусловно важно для маленькой аптечной команды.
Вообще хороший управленец независимо от пола должен быть умелым коммуникатором, понимать людей и мотивы их поступков. Потому что приходят сотрудники в компанию (ориентируясь на ее популярность, удобный график работы, устраивающую их зарплату), а уходят чаще всего от руководителя или нездоровых взаимоотношений в коллективе.
Кстати, для руководителя важно не только отличаться уравновешенностью и крепкой психикой, но и хорошим физическим здоровьем. Частые больничные, отсутствие на работе или постоянное присутствие «не в форме» могут подорвать авторитет и доверие к вам.
Становясь директором, человек фактически становится опорой для подчиненных. Поэтому, помимо хорошего к ним отношения, важны и такие качества, как решительность, уверенность в себе и способность твердо проводить далеко не всегда с восторгом воспринимаемые изменения в работе аптеки. В крупной сети руководитель, помимо прочего, выступает буфером на пути тревог и волнений в офисе и толкователем распоряжений свыше, которые порой кажутся сотрудникам нелогичными.
Насколько спокойно примет их персонал, во многом зависит от того, насколько разумно директор сумеет объяснить ситуацию, насколько последовательно действует и каким авторитетом и доверием обладает.
3.2 Предложения по совершенствованию интеллектуальной составляющей руководства в аптеке ООО "Фиалка"
В аптечной сети ООО ООО «Фиалка» принят авторитарный стиль. Все процессы внутри аптеки завязаны на руководителе. Он единолично принимает решения, ориентируясь на собственные знания, интересы и цели.
Минусы данного стиля:
отсутствие творческой инициативы сотрудников аптеки,
ухудшение социально-психологического климата в коллективе аптеки,
значительная текучесть кадров.
Когда нужен такой стиль? Лишь при открытии нового предприятия, на начальном этапе формирования коллектива аптеки.
Поэтому рекомендуется постепенно переходить на делегирующий стиль, когда руководитель хорошо разбирается в профессиональных и личных качествах своих работников, полностью передает им право на постановку и выполнение задач, соответствующих их навыкам, вместе с тем передается и ответственность за результаты.
Вначале осуществим психологический практикум. Тест “Управленческая ситуация”. С помощью этого теста можно определить склонность руководителя к выражению той или иной позиции в работе с подчиненными, а именно:
ориентацию на интересы дела;
на самого себя; на соблюдение инструкций;
на отношения в коллективе.
Необходимо выбрать в данной управленческой ситуации наиболее предпочтительный вариант поведения (А, Б, В, Г) с обоснованием своего выбора.
Молодой сотрудник обратился к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием. Когда вы спросили, почему на четыре дня, он ответил, что вы уже отпускали другого работника аптеки в подобной ситуации на четыре дня. Вы подписываете заявление на три дня. Однако подчиненный выходит на работу через четыре. Как вы поступите?
А Объявлю строгий выговор или уволю его.
Б Предложу подчиненному отработать четвертый день в его выходной.
В ввиду исключительности случая (ведь люди женятся не часто) ограничусь публичным замечанием.
Г Возьму ответственность за прогул на себя. Просто пожурю и поздравлю с бракосочетанием.
Ответы:
А – ориентация руководителя на официальную субординацию и соблюдение инструкций;
Б – ориентация на интересы дела;
В – ориентация на психологический климат и взаимоотношения в коллективе;
Г – ориентация на самого себя.
В сети аптек ООО «Фиалка», как было отмечено выше, действует авторитарный стиль руководства, поэтому методы воздействия на коллектив представляют собой административные воздействия, систему штрафов и поощрений.
Рекомендуется постепенно переходить на такой метод руководства, когда руководитель остается руководителем, но активно вовлекает сотрудников в процессы принятия решений, управления, организации и контроля, советуется с ними.
При этом основной метод воздействия на коллектив: с помощью убеждений, доверие к профессионализму сотрудников.
Заключение
Эффективность — это всегда сопоставление или, если это возможно, соизмерение результата деятельности и затрат на ее осуществление. Что может быть результатом мышления?
Если говорить об индивидуальной деятельности менеджера, то таким результатом может быть не что иное, как его успех в решении проблем, удовлетворенность сделанной работой, предельная ясность в понимании того, что надо делать дальше и как это необходимо делать. Все это акты мыслительной деятельности. Когда менеджер разрабатывает стратегию фирмы, то наиболее эффективным оказывается тип творческого, гибкого, конструктивного мышления. Когда он решает текущие проблемы, — необходимо мышление прагматическое, конкретное, непосредственное.
Затраты усилий на необходимые в этих случаях результаты определяются тем, как развиты те или иные типы мышления менеджера, какие методологии он выбирает при решении проблем. Это определяет и затраты времени — самый важный ресурс управления, и затраты социально-психологических усилий, которые также ощутимы в деятельности менеджера.
Но когда результатом интеллектуальной деятельности является решение, концепция, стратегия, миссия, разрабатываемые группой исследователей, тогда затраты становятся более зримы и значительны. Они уже характеризуют как человеческие ресурсы, так и интеллектуальный потенциал, который определяется в значительной мере формированием группы исследователей по критериям типологии мышления.
Аптечная сеть ООО "Фиалка" была основана в Санкт-Петербурге в 1993 году командой молодых докторов, следящих за последними достижениями в области медицины и разработками инновационных препаратов. Поэтому все новинки фармацевтической промышленности и по сей день сразу появляются в сети аптек ООО "Фиалка" .
ООО "Фиалка" сегодня – это стабильно развивающаяся компания, представляющая собой сеть из 17 универсальных аптек, расположенных в разных уголках города. Ассортимент каждой аптеки включает в себя более 10 тысяч наименований.
В аптечной сети ООО ООО «Фиалка» принят авторитарный стиль. Все процессы внутри аптеки завязаны на руководителе. Он единолично принимает решения, ориентируясь на собственные знания, интересы и цели.
Минусы данного стиля:
отсутствие творческой инициативы сотрудников аптеки,
ухудшение социально-психологического климата в коллективе аптеки,
значительная текучесть кадров.
Когда нужен такой стиль? Лишь при открытии нового предприятия, на начальном этапе формирования коллектива аптеки.
Поэтому рекомендуется постепенно переходить на делегирующий стиль, когда руководитель хорошо разбирается в профессиональных и личных качествах своих работников, полностью передает им право на постановку и выполнение задач, соответствующих их навыкам, вместе с тем передается и ответственность за результаты.
Рекомендуется постепенно переходить на такой метод руководства, когда руководитель остается руководителем, но активно вовлекает сотрудников в процессы принятия решений, управления, организации и контроля, советуется с ними. При этом основной метод воздействия на коллектив: с помощью убеждений, доверие к профессионализму сотрудников.
Литература
Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2002.
Акимова Т.А. Теория организации. - М.: ЮНИТИ., 2003.
Алексеев Н. Менеджмент. Проблемы теории и практики менеджмента. – М.: Инфра, 2007.-312 с.
Баринов В.А. Стратегическое управление: Учебное пособие.- М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2009.- 520 с.
Беглова А. С. Основы менеджмента. – М.: Инфра, 2008.- 302 с.
Богачек И.А., Абчук В.А., Громова Л.А., Панфилова А.П. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям. / Под ред. проф. Соломина В.П. - СПб.: Питер, 2004.
Десслер Г. Управление персоналом. -М.: «Бином», 1997.
Дятлов В.А.. Кибанов А.Я., Пихало В.Т.. Управление персоналом. - М: «Приор», 1998.
Еремин Р.Ю. Социология управления.- М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007.- 426 с.
Ершова Ю.П. Управление деловой карьерой. - М., 2001.
Зеер Э.Ф., Таранов О.В. Психологические особенности управления карьерой. - СПб., 2003.
Крыг О.Ю. Стратегический менеджмент.- М.: Дрофа, 2010.- 501 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРАМ-М., 2004.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: «Питер» , 2003.
Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство. - М.: Наука, 1989.
Акимова Т.А. Теория организации. - М.: ЮНИТИ., 2003.
Алексеев Н. Менеджмент. Проблемы теории и практики менеджмента. – М.: Инфра, 2007.-312 с.
Богачек И.А., Абчук В.А., Громова Л.А., Панфилова А.П. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям. / Под ред. проф. Соломина В.П. - СПб.: Питер, 2004.
Дятлов В.А.. Кибанов А.Я., Пихало В.Т.. Управление персоналом. - М: «Приор», 1998.
Баринов В.А. Стратегическое управление: Учебное пособие.- М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2009.- 520 с.
Десслер Г. Управление персоналом. -М.: «Бином», 1997.
Ершова Ю.П. Управление деловой карьерой. - М., 2001.
Зеер Э.Ф., Таранов О.В. Психологические особенности управления карьерой. - СПб., 2003.
Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРАМ-М., 2004.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: «Питер» , 2003.
Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство. - М.: Наука, 1989
Еремин Р.Ю. Социология управления.- М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007.- 426 с.
Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2002.
Беглова А. С. Основы менеджмента. – М.: Инфра, 2008.- 302 с.
Крыг О.Ю. Стратегический менеджмент.- М.: Дрофа, 2010.- 501 с.
По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/
Милевич И.М. по материалам сайта http://medinfa.ru/
Милевич И.М. по материалам сайта http://medinfa.ru/
37
Рисунок 2.1 Структура ассортимента сети аптек «Фиалка»
Генеральный директор
Коммерческий директор
Финансовый директор
Отдел
закупок
Отдел маркетинга
Отдел IT
Директора
аптек
Отдел персонала
Бухгалтерия
Рисунок 2.2 Структура управления ООО «Фиалка»