Совершенствование системы управления отделом металлургического предприятия

Введение
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты эффективности работы современной кадровой службы
1.1. Современная кадровая служба в структуре организации
1.2. Основные функции современной кадровой службы
Глава 2. Анализ эффективности работы кадровой службы ОАО «Металлургический завод «Электросталь»
2.1. Краткая характеристика ОАО «Металлургический завод «Электросталь», структуры кадровой службы и анализ ее функций
2.2. Анализ человеческих ресурсов в организации
2.3. Оценка эффективности работы кадровой службы организации
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию деятельности кадровой службы ОАО «Металлургический завод «Электросталь» и их оценка
3.1. Рекомендации по совершенствованию структуры и функций кадровой службы организации
3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

В целом в Фараоне можно выделить следующие блоки функций (щелкайте на блоках, чтобы ознакомиться с их описанием):Фараон автоматически создает различные кадровые документы. Тексты документов выводятся в Word. Каждый документ создается по шаблону, который автоматически заполняется Фараоном. Используя Word, можно изменять шаблоны или создавать новые, а также редактировать текст получающихся документов.В Фараоне предусмотрено создание документов следующих типов:Распорядительные документы (приказы, служебные записки ...) Информационно-справочные документы (справки, контракты, поздравительные открытки, письма, конверты ...) Организационные документы (должностные инструкции, описания подразделений ...)В соответствии с Постановлением Госкомстата РФ № 1 от 5 января 2004 г. Фараон выводит следующие унифицированные кадровые документы.Процесс разработки модулей автоматизированной системы кадрового делопроизводства совпал с введением Трудового кодекса. Благодаря этому, с одной стороны, использовались новейшие понятия, определения, классификаторы и формы документов, разработана отчетность в соответствии с требованиями Кодекса. С другой стороны, адаптация автоматизированной системы кадрового делопроизводства под новое законодательство потребовала дополнительных трудозатрат.Период внедрения и адаптации автоматизированной системы кадрового делопроизводства может занимать до полугода. Сначала в автоматизированную систему кадрового делопроизводства вводятся минимальные данные о сотрудниках и структурах предприятия. Затем следует «болезненный», рутинный процесс ввода полных исторических данных о сотрудниках компании (т. е. информации обо всех событиях, происходивших в служебной карьере работника с момента его прихода в компанию). Одновременно в реальном режиме времени обрабатывается информация в соответствии с бизнес-процессами отдела кадров.Говоря о сроках ввода системы автоматизации кадрового делопроизводства в действие, следует учесть, что в департаменте кадрового делопроизводства параллельно решается ряд вопросов, необходимых для последующего внедрения и использования автоматизированной системы кадрового делопроизводства в других подразделениях компании. Психологически сложным и трудоемким процессом внедрения автоматизированной системы кадрового делопроизводства для сотрудников HR-департамента является ввод данных. Этот этап имеет длительный характер и осуществляется параллельно с практическим использованием автоматизированной системы кадрового делопроизводства вплоть до настоящего времени. Чтобы ускорить момент ввода автоматизированной системы кадрового делопроизводства в эксплуатацию, можно принять определенные стандарты ввода персональных данных сотрудников. На начальном этапе в автоматизированную систему кадрового делопроизводства вводится не вся информация о работниках, а определенный минимум, необходимый для работы автоматизированной системы кадрового делопроизводства. На втором этапе в автоматизированную систему кадрового делопроизводства вводится полная информация о каждом сотруднике, отражающая все периоды его работы в компании. Третий этап внедрения автоматизированной системы кадрового делопроизводства, протекает во многом параллельно с предыдущими. Он заключается во вводе текущей информации о событиях реального времени (прием, увольнение, перемещение сотрудников и т. д.).С проблемой временных затрат на ввод в автоматизированную систему кадрового делопроизводства необходимых данных будут сталкиваться все компании независимо от выбранной автоматизированной системы управления. Некоторые компании для оперативного ввода в автоматизированную систему кадрового делопроизводства исторических персональных данных нанимают временных работников. Если этого не сделать, рассчитывая на штатный персонал HR-службы, временные затраты при внедрении автоматизированной системы кадрового делопроизводства увеличатся в несколько раз, и текущая работа кадровой службы может быть вообще парализована. Записи о событиях, происходящих с персоналом в настоящий момент, могут осуществлять штатные работники HR-службы. Еще одна трудность при внедрении автоматизированной системы кадрового делопроизводства – проблемы психологической адаптации персонала. Вначале возникают определенные сложности и даже скрытое сопротивление использованию автоматизированной системы кадрового делопроизводства – и это естественно. Как преодолевать это сопротивление? Прежде всего, необходимо минимизировать разрыв между вводом в автоматизированную систему кадрового делопроизводства первичной информации и началом реальной эксплуатации системы, т.е. выйти на тот уровень, когда автоматизированная система кадрового делопроизводства начнет облегчать, а не усложнять работу сотрудников кадровой службы. Для этого, например, проводится первоначальное обучение персонала кадрового подразделения правилам работы с автоматизированной системой кадрового делопроизводства.Кроме этого, имеет смысл подключить все возможные средства мотивации своих сотрудников. Выбор средств и приемов, используемых при внедрении автоматизированной системы кадрового делопроизводства диктуется спецификой менеджмента компании и каждой конкретной ситуацией (спецификой программного продукта, который выберет компания, методом его внедрения, особенностями персонала, количеством автоматизированных рабочих мест и их организацией и т. д.).Обобщая сказанное выше, можно выделить следующие этапы внедрения автоматизированной системы кадрового делопроизводства.Введение в автоматизированную систему кадрового делопроизводства штатной структуры организации. С этого момента все изменения в структуре организации уже осуществляются только автоматизированной системой управления персонала.Ввод в автоматизированную систему кадрового делопроизводства персональных данных работников и записи о происходящих с ними событиях. На этом этапе важной задачей является сбор, выверка и конвертирование в единую базу данных персональной информации о сотрудниках из различных источников.Решение финансовых вопросов. Обучение работников работе с автоматизированной системой кадрового делопроизводства, повышение квалификации при уже сформированном массиве персональных данных. Расширение характера и объема данных, вводимых в автоматизированную систему кадрового делопроизводства, в соответствии с требованиями менеджмента компании. Получение аналитических срезов информации для принятия решений и использование информации другими подразделениями компании.Эта последовательность универсальна. Она позволяет максимально быстро включить в автоматизированную систему кадрового делопроизводства в работу и своевременно реагировать на изменения в организации. В противном случае база данных устаревает и не отражает реального состояния организации.Опыт внедрения автоматизированной системы кадрового делопроизводства показал, что основа эффективной работы отдела кадров – это четко организованные бизнес-процессы и прозрачные правила принятия решений. 3.2.Расчет экономической эффективности предложенных мероприятийДля оценки эффективности предложенных мероприятий использована аналитическая методика определения стоимости работ по автоматизации кадровой службы, которая складывается из двух этапов. Определение трудоемкости работ по автоматизации кадровой службы.Трудоемкость работ по по автоматизации кадровой службы, человек/дней, в общем виде складывается из трех составляющих:ТсСК = Тп.р + Тоф + Тос,где Тп.р,Тоф — общая трудоемкость соответственно подготовительных работ и оформления результатов автоматизации;Тос — трудоемкость основных работ по автоматизации.Тп.р и Тоф являются условно-постоянными слагаемыми трудоемкости проведения работ по автоматизации кадровой службы. Эти показатели: не зависят от сложности организационной структуры и объектов производства, Т1п.р и Т1оф; зависят лишь от сложности организационной структуры, Т2п.р и Т2оф; зависят от сложности как организационной структуры, так и объектов производства Т3п.р и Т3оф. Т1пр=6.5Т2пр=7.0Т3пр=3.0Эти значения, используемые при конкретных расчетах, взяты с учетом практики работы сотрудников ЗАО «Фараон» при внедрении системы автоматизации кадрового менеджмента. Общая трудоемкость подготовительных работ Тп.р = Т1п.р + Т2п.р (1 + Кстр) + Т3п.р (1 + Кстр)(1 + Ксл.п)где Кстр, Ксл.п — коэффициенты сложности соответственно организационной структуры предприятия и производимой продукции.Общая трудоемкость работ по оформлению результатов автоматизацииТоф = Т1оф + Т2оф (1 + Кстр)Трудоемкость основных работ по автоматизацииТос=АсрП(1+Кстр)(1+Ксл.п)+ЭсрНдок,где Аср — средняя трудоемкость аудита одного структурного подразделения;П — число лиц высшего руководства и руководителей структурных подразделений в организационной структуре предприятия, охваченных системой автоматизации;Эср — средняя трудоемкость экспертизы одного нормативного документа кадровой работы;Ндок — число нормативных документов кдровой работы.На основании формул общая трудоемкость работ по автоматизации кадровой службы:ТсСК = Т1+Т2(1+Кстр)+Т3(1+Кстр)(1+Ксл.п)+АсрП(1+Кстр)(1+Ксл.п)+ЭсрНдок.После подстановки конкретных значений получаемТсСК=6,5+7(1+Кстр)+3(1+Кстр)(1+Ксл.п)+АсрП(1+Кстр)(1+Ксл.п)+ЭсрНдок.Коэффициент сложности организационной структуры предприятия, используемый в предыдущих формулах,Кстр = Пв / (П – 1)где Пв — число подразделений в организационной структуре, которые не имеют исходящих связей к другим подразделениям (висячие вершины графа). Физический смысл данного коэффициента заключается в том, чтобы дать хотя бы самую простейшую характеристику, отличающую организационную структуру одного предприятия от структуры другого.Для предприятия ОАО «Металлургический завод «Электросталь» Ксл.п=0,64, т.к. количество человеко-часов свыше 50.ПВ = 35П = 41Кстр = ПВ / (П – 1)Кстр = 0,875Аср = 2 часаЭср = 8 часовНдок = 21 документКсл.п. = 0,64ТсСК = 6,5 + 7 х (1 + Кстр) + 3 х (1 + Кстр) х (1 + Ксл.п.) + Аср х П х (1 + Кстр) х (1 + Ксл.п.) + Эср х НдокТсСК = 449 часовРасчет стоимости договора на проведение работ по автоматизации кадровой службы.Для расчета стоимости договора необходимо проделать ряд последовательных шагов.Определение основной заработной платы на проведение работ по автоматизации кадровой службы.ОЗП = ТсСКЗПсргде ТсСК — общая трудоемкость работ по автоматизации кадровой службы, человеко-дни;ЗПср — средняя дневная ставка специалиста, р., на момент проведения расчета.ЗПср = 50 руб./часОЗП = ТсСК + ЗПсрОЗП = 22450 руб.Определение расчетного фонда заработной платы.РФЗП = ОЗП (1+Кн+Ксоц)где Кн, Ксоц — коэффициенты соответственно накладных расходов и отчислений на социальное страхование.Кн = 2Ксоц = 0,359РФЗП = ОЗП х (1 + Кн + Ксоц)РФЗП = 75409,55 руб.Определение себестоимости проведения работ по автоматизации.СБС = РФЗП(1+КрОС) + Скм = ТсСКЗПср(1+Кн.к+Ксоц)(1+КрОС)+Скмгде КрОС — коэффициент расходов ОС на материально-технические нужды; Скм — расходы на командировки экспертов;ТсСКм – трудоемкость работ по автоматизации кадровой службы, проводимых на предприятии. Определяется для расчета количества дней работы экспертов на предприятии и других, связанных с этим расходов. Основную часть работы по проверке документации предприятия по системе качества эксперты проводятдо проведения анализа на предприятии. С основной частью работы не связаны расходы на транспорт, проживание и пр.ТсСКм = 6,5 + 7 х (1 + Кстр) + 3 х (1 + Кстр) х (1 + Ксл.п.) + Аср х П х (1 + Кстр) х (1 + Ксл.п.)ТсСКм = 281 часД – количество дней работы специалистов на предприятии, при длительности рабочего дня равном 8 часов.Э – количество экспертов.Б – стоимость проезда туда/обратно.Г – стоимость проживания экспертов в гостинице.С – суточные.Э = 3; Д = (ТсСКм / 8) / ЭД = 11,7 дня; Б = 19002 х Э; Б = 11400 руб.; Г = 270 х Э х Д; Г = 9483,75 руб.; С = 80 х Д х Э; С = 2810 руб.Определение стоимости договора. Сдог=СБС/[1–(КТЦР+Кпр+Ку.р)]где КТЦР – коэффициент отчислений в Технический центр; Кп.р,Ку.р — соответственно коэффициент прочих расходов и уровень рентабельности. СКМ = Б + Г + ССКМ = 23693,75 руб.КрОС = 0,1СБС = ТсСК х ЗПср х (1 + Кн + Ксоц) х (1 + КрОС) + СКМСБС = 106644,26 руб.КТЦР = 0,07Кпр = 0,025Кур = 0,1Сдог =СБС[1 – (КТЦР +Кпр + Кур)]Сдог = 132477,34 руб.Сотрудники кадровой службы ОАО «Металлургический завод «Электросталь» проходят обучение в региональном центре переподготовки кадров. Стоимость обучения рассчитывается из стоимости одного дня обучения, равного 3800 руб. Таблица 9Расчет стоимости обученияТемаКоличество часов занятийРуководителиСпециалистыВведение0,50,5Законодательство в области кадрового менеджмента0,50,5Европейская концепция кадрового менеджмента0,50,5Современная философия кадрового менеджмента0,51,0Система стандартов в области кадрового менеджмента0,50,5Система кадрового менеджмента1,01,0Документация системы кадрового менеджмента0,51,0Методология кадрового менеджмента12,0Мотивация качественного труда0,50,5Инструментальные методы кадрового менеджмента0,50,5Анализ возможности появления и влияния дефектов01,5Затраты на кадровый менеджмент0,50,5Автоматизация кадрового менеджмента0,50,5Аудит качества работы кадрового менеджмента11Практические занятия. Деловые игры04,5Итог816Дней12Общая стоимость обучения равна: Собуч = 3 х 3800 = 11400 руб.Общая стоимость автоматизации равна:Савт = Сдог + СобучСавт = 136130,123 руб.ЗаключениеРассмотрение проблем современного кадрового менеджмента позволяет установить, что:Существует устойчивый круг организационных проблем, разрешение которых возможно посредством организации кадрового менеджмента. К этим проблемам относятся проблемы динамики организации, определяемой как внешними, так и внутренними причинами, и проблемы динамики персонала, на которую влияет также совокупность внешних и внутренних факторов. Организация кадрового менеджмента не может навсегда ликвидировать большинство из этих проблем, однако специалисты службы управления персоналом в состоянии минимизировать потери организации, а в ряде случаев – превратить недостатки в источник развития. Службу управления персоналом нельзя воспринимать как «нарост на теле» организации, ее функционирование тесно переплетается с деятельностью остальных управленческих служб, таких как службы финансового, технического или маркетингового управления. Эффективность деятельности службы управления персоналом определяется ее организационным статусом, актуальным состоянием организации, технологическим оснащением ее деятельности и уровнем профессиональной компетентности специалистов. В качестве форм деятельности службы управления персоналом выступают технологии управления персоналом, направленные на решение конкретных задач управления, программы управления персоналом, призванные стимулировать развитие организации и ее кадрового потенциала, кадровые проекты, формирующие новый стиль управления в организации, ее имидж, способные превратить систему управления персоналом, созданную в организации, в особый бренд. Профессиональная деятельность специалистов служб управления персоналом (кадровых менеджеров) разнообразна, что определяет различие профессиональных ролей, требующих как различной профессиональной подготовки, так и особого набора индивидуальных свойств и качеств. В данной работе рассмотрена система кадровой работы в ОАО «Металлургический завод «Электросталь».Отдел кадров выступает главным субъектом управления персоналом в ОАО «Металлургический завод «Электросталь». Основными целями деятельности отдела являются:обеспечение организационных структур ЗАО «Глобалстрой-Инжиниринг» персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач, стоящих перед организацией;рациональное управление профессиональным опытом персонала – важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;создание должностных структур, обеспечивающих возможности для реализации достигнутого опыта персонала и формулирующих благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.Таким образом, на отделе кадров лежит ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности организации квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала ОАО «Металлургический завод «Электросталь», его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.Результаты проведенного анализа показали, что кадровая политика в настоящий момент времени представляет собой полуоткрытую систему, где окончательное решение принимается высшим руководством с поправкой на социальные интересы рабочих; Эффективность кадровой политики зависит напрямую от умения просчитывать: совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке строительных услуг; непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере строительства; систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия; увеличение объемов реализации услуг; разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов; активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств. Следовательно, стратегия ОАО «Металлургический завод «Электросталь» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования кадровой политики, а также качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Проведенный анализ показал, что в работе отдела кадров ОАО «Металлургический завод «Электросталь»имеется ряд нарушений, связанных с оформлением документов по учету кадров.Для исправления нарушений в работе с документацией сотрудникам отдела кадров ОАО «Металлургический завод «Электросталь» было рекомендован ряд мероприятий.Кроме того, было руководству ОАО «Металлургический завод «Электросталь» предложено автоматизировать кадровое делопроизводство, внедрив автоматизированную систему управления персоналом «Фараон».Опыт внедрения автоматизированной системы кадрового делопроизводства показал, что основа эффективной работы отдела кадров – это четко организованные бизнес-процессы и прозрачные правила принятия решений. Список использованной литературыОсновная литература:Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Юрайт, 2011.Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб.пособие / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС, 2010. - 304 с. (Гл. 2)Лучшие HR - решения. 2-е изд., перераб.: [сб.ст.]/[ред.-сост. Васенина А.Ю.]. - М.: Вершина, 2012. - 192 с.Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов - 5-е изд., перераб. и доп. — Н. Новгород: НИМБ, 2005 5. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2012. - 168 с. (Гл.1, 4, 6)Дополнительная литература:Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 544 с. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2010. – 304 с.Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 328 с. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеждмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2012. – 420 с. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М: Дело, 2010.Мансуров Р.Е. HR-директор. Практические решения для начинающих руководителей.- М.: Вершина, 2012. - 240 с. (Гл.3-6)Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под. ред. Е. Б. Моргунова. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2001. – 464 с. Мучински П. Психология, профессия, карьера. – СПб.: Питер, 2004. – 539 с. Новые технологии управления персоналом. – СПб.: Речь, 2003. – 240 с. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2010. – 416 с. Талицких Е.В, Создание эффективного HR - отдела. Руководство менеджера поперсоналу. - М: Вершина, 2011. - 232 с.(Гл. 3, 6, 9)Технология управления персоналом: Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2010. – 576 с. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2005. – 435 с. Уитмор Дж. Coaching – новый стиль менеджмента и управления персоналом: Практ. пособие / Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 160 с. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера ворганизации: Пер.с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2010. - 304 с.Управление персоналом: российский опыт / Н. Самоукина. - СПб., 2003.- с. 105-119.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с. Управление проектами: Практ. руководство. – М.: ЮРКНИГА, 2003. – 288 с. Фитценц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR - менеджмент / пер.с англ. И.Ющенко. -М.: Изд-во ГИППО, 2012. - 359 с.(Часть 1)Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2011. – 527 с. ПриложенияПриложение 1Экспертный лист №1 «Структурные связи в организации»ВопросыАБВГДЕЖЗИНазовите Вашего непосредственного руководителя-ААББББББПросим Вас назвать Ваших непосредственных подчиненныхБ,ВГ, Д,Е, Ж, З, И-------Укажите характер участия Вашего непосредственного руководителя в Вашей работе:1) Дает общее направление работыА2) Определяет средства, способ работы и дает некоторые методические указанияА3) Дает очень подробные методические указанияББББББУкажите, как часто Вы консультируетесь с Вашим руководителем в процессе работы:1) 1-2 раза в месяц2) 1-2 раза в неделю-АА3) ЕжедневноББББББПросим Вас поставить на пересечении строк и столбцов нижеследующей таблицы номер руководителя соответственно, отразив степень важности и часто привлечения Вас к выполнению работ, соответствующих компетенции этого руководителя-2аА2аА2аБ2аБ2аБ2аБ2аБ2аБУкажите характер Вашего непосредственного руководства подчиненными. Просим поставить их порядковый номер соответственно п.2 экспертного листа против нижеследующих вариантов:1) Дает общее направление работыБ2) Определяет средства, способ работы и дает некоторые методические указанияВ3) Дает очень подробные методические указанияГ, Д, Е, Ж, З, ИКак часто Вам приходится консультировать Ваших подчиненных в процессе работы:1) 1-2 раза в месяц2) 1-2 раза в неделюБ, В3) ЕжедневноГ, Д, Е, Ж, З, ИПоставьте номера Ваших подчиненных в пересечении строк и столбцов в таблице соответственно степени важности вопросов и частоте привлечения Вами каждого из Ваших подчиненных к участию в осуществлении возложенных на Вас обязанностей2аБ, 2аВ2аГ, 2аД, 2аЕ, 2аЖ, 2аЗ, 2аИПриложение 2Экспертный лист №2 «Обеспеченность структуры ресурсами»№ВопросыАБВГДЕЖЗИ1Должностной оклад0,750,750,750,500,500,500,500,500,502Существующая система поощрительных выплат0,750,750,750,750,750,750,750,750,753Возможность получения жилья от организации (если Вы обеспеченны жильем пропустите)0,250,250,250,250,250,250,250,250,254Обеспеченность необходимыми техническими средствами труда, обработки и передачи информации 0,950,500,750,500,500,500,500,500,505Возможность повышения квалификации в организации0,500,500,500,500,500,500,500,500,506Соответствие выполняемой работы квалификации0,950,950,950,50,750,750,750,750,757Условия труда, в которые Вы поставлены (организация рабочего места, сменность)0,750,750,500,250,750,500,750,250,258Квалификация непосредственного руководителя работ-0,950,950,750,750,750,750,750,759Психологическая атмосфера в вашем коллективе (отделе, цехе)0,750,750,50,750,500,500,500,500,7510Степень подготовки ваших подчиненных0,950,7511Степень обеспеченности ваших подчиненных необходимыми техническими средствами труда, средствами передачи и обработки информации0,750,512Возможность роста по служебной лестнице0,250,250,250,050,050,050,050,050,0513Условия совмещения работы с учебой в школах, техникумах, вузах (предоставление льгот и т.п.)0,250,250,250,500,500,500,500,500,50Приложение 3Экспертный лист №3 «Характеристика неопределённости деятельности отдельного работника»№ВопросыАБВГДЕЖЗИ1Устанавливаете ли Вы сами последовательность выполняемых вами работ?0,950,750,500,500,500,500,500,500,502Устанавливаете ли Вы сами продолжительность выполняемых вами работ?0,950,950,500,500,500,500,500,500,503Насколько меняется состав выполняемых вами работ в течение месяца?0,050,050,050,050,050,050,050,050,05Приложение 4Экспертный лист №4 «Характеристика неопределённости деятельности в отделе»№ВопросыАБВГДЕЖЗИ1Продолжительность выполнения отдельных видов работ всегда определяете Вы?ДДДДДДДДД2Часто ли меняется продолжительность выполнения отдельного вида работ?НННННДННН3Вам задается точное время выполнения каждой работы?ННННННННД4Часто ли повторяются одни и те же виды работ в течение месяца?ДДДДДДНДН5Однороден ли состав работ, выполняемых вами в течение месяца?ДДДДДДДДД6Часто ли Вы сталкиваетесь с новыми задачами?ННННННННН7Меняете ли Вы порядок выполнения отдельных видов работ?ДДДДДНДДН8Считаете ли Вы, что порядок выполнения отдельных работ может меняться?ДДДДДДДДД9Помогает ли вашей работе строго заданный порядок выполнения отдельных видов работ?ННННДДННН