Практические меры по управлению персоналом в условиях антикризисного управления

Содержание
Введение……………………………………………………………………………..3
Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления персоналом…..
1.1 Сущность, задачи и методы антикризисного управления персоналом
1.2 Антикризисная кадровая политика в управлении персоналом
1.3Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом
Глава 2. Анализ управления персоналом на предприятии ООО «Олтри»
2.1 Краткая характеристика деятельности компании ООО «Олтри»
2.2 Структура и динамика управления персоналом ООО «Олтри»
2.3 Система управления персоналом ООО «Олтри»
Глава 3. Разработка антикризисного проекта мероприятий по управлению персоналом ООО «Олтри»
Заключение
Список литературы

Показатели и периоды премирования устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными генеральным директором. Премии за результаты выплачиваются по следующим самостоятельным частям:
выполнение экономических показателей (плана прибыли);
выполнение нормативов показателей качества продукции.
При невыполнении одного из экономических и производственных показателей, учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах. В целях стимулирования деятельности работников ООО «Олтри» разрабатывается перечень основных показателей, при условии перевыполнения которых размер поощрительного фонда увеличивается.
Каждая мера стимулирования предполагает достижение сотрудниками определенного условия по качеству труда.
Премия сотрудникам начисляется в соответствии со степенью участия трудового участия в зависимости от личного вклада в общие результаты труда.
Перечень показателей, при невыполнении которых размер поощрений снижается частично или полностью и перечень показателей повышения поощрений разрабатывается или изменяется по решению руководителя организации и является неотъемлемой частью «Положения о выплате поощрительного фонда работникам.
продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;
признание коллектива, одобрение.
Признание коллектива, одобрение реализуется:
присвоением почетных званий работникам предприятия
награждение почетными грамотами.
Награждение сотрудников ООО «Олтри» почетными грамотами, присвоение почетных званий осуществляется на основании соответствующих положений. Применение моральных форм стимулирования качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками организации установленных Положениями условий по качеству труда, общих результатов деятельности, а также стажу работы.
Для стимулирования обеспечения качества труда в компании осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников согласно Инструкции по ведению трудовых книжек.
Современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, а также эрудицией. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.
Развитие персонала может быть общим и профессиональным.
Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.
Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами в данном случае могут послужить желание скорее освоить новый вид деятельности, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности, а также роста доходов; приобрести знания; стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.
На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление технологий, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.
Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители, а также сами сотрудники, которые должны быть нацеленными на постоянное самосовершенствование.
Не все сотрудники горят желанием учиться и повышать свою профессиональную компетентность. Довольно часто, отправляя сотрудников на учебу, руководитель сталкивается с сопротивлением, а то и саботажем. Нам необходимо решить, как мотивировать сотрудников на обучение, самообучение.
Есть два пути решения этой проблемы. Первый – угрожать, штрафовать и наказывать. Низкая эффективность и возможность конфликтов делает этот вариант малопривлекательным. Второй путь – понять причины сопротивления и устранить их. Эффективность этого решения значительно выше.
Причины нежелания учиться можно разделить на два блока.
Первый блок: неочевидность необходимости обучения для сотрудника.
Руководитель должен помочь своему подчиненному увидеть необходимость в обучении, подтолкнуть его к этой мысли.
Способов здесь несколько:
1. Аттестация.
2. Выделение и измерение ключевых показателей эффективности.
3. Сравнение с лучшими сотрудниками.
Результат: сотрудник осознает, что ему есть чему учиться. Представление работника о собственной профессиональной компетентности становится более адекватными.
Другой аспект данного блока – существование предельности обучения. Этот термин означает некую границу обучения, дальше которой учиться просто нечему. Степень предельности разнится в зависимости от профессии и вида деятельности. В профессиях системы «человек-человек» предельность обучения практически недостижима, поскольку навыки общения можно развивать бесконечно.
Важно понимать ведущие мотивы сотрудника и в ходе мотивационной беседы учитывать их при постановке задачи на обучение.
Немаловажной задачей является внедрение системы адаптации на предприятии.
Процесс адаптации — это двухсторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в той или иной организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.
Выделяют три основных направления адаптации сотрудников.
1. Введение в организацию. Это длительный процесс, занимающий 1—2 первых месяца работы.
Решая вступить в организацию, человек определяет, что он может внести — умения, способности, потенциал. Работодатель привлекает сотрудника для выполнения определенных задач и одновременно подкупает его как личность. Ожидания сотрудника и работодателя со дня вступления в организацию будут представлять собою компромисс. Любая организация основывается на компромиссах.
До решения принять предложенную работу человек пытается представить себе, какой она будет. Снизить некоторую неопределенность в первые дни работы возможно лишь быстрым усвоением всей относящейся к делу информации. Без посторонней помощи, на сбор и анализ уходят месяцы.
Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников необходимой для их деятельности информацией. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, соответствует ли это их или же у них сложится негативное представление о предприятии. Четко спланированная работа по введению сотрудника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, правилах, структуре организации, порядке ее работы.
2. Введение в подразделение. Первый разговор с новым сотрудником лучше строить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избегать перепоручительства кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы новичок чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из сотрудников оказывать помощь новому работнику в первое время. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом рабочем месте.
3. Введение в должность. Введение в должность представляет собой процесс, посредством которого новичок превращается в полноправного члена компании. Новый сотрудник организации трансформируется в двух отношениях — изменяется его поведение, чувства лояльности и преданности переключаются на новый объект (организацию работодателя.
Информация, которую необходимо сообщить новичку:
1. Кто является непосредственным начальником и вышестоящим руководителем.
2. Каковы требования к продолжительности рабочего дня, что считается поздним и ранним уходом с работы.
3. Кто входит в команду и каковы обязанности каждого из них.
4. Как следует общаться с ними новому члену организации.
5. В чем состоит вклад команды в работу фирмы в целом.
6. Какие карьерные возможности открываются в фирме.
7. Как планируется повышение квалификации и профессиональный рост.
8. Как функционирует система вознаграждений, включая заработную плату, премиальные, оплату отпусков, пенсионную программу.
Вторая задача процедуры введения в должность состоит в том, чтобы добиться от нового сотрудника лояльности и приверженности организации. Этот аспект программы, определяющий продолжительность его пребывания в организации. Тактика руководителя должна увлечь и заинтересовать нового сотрудника.
Теплый прием, правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволяют ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направляют его работу с полной отдачей сил на благо организации.
Заключение
Кризис, несомненно, сложное время для любого предприятия. Достаточно сложно планировать, предсказать или оценить будущую ситуацию. В условиях кризиса необходимо действовать быстро и грамотно.
В ходе написания работы было выявлено, что антикризисная деятельность фирмы – это теория и практика организаторской деятельности, направленной на прогнозирование, отслеживание и учет рисков производственно-финансовой деятельности предприятия от факторов внешней и внутренней среды с целью достижения коммерческого успеха или/и снижения экономического ущерба.
Целью антикризисной деятельности фирмы являются значения показателей состояния органов управления, подразделений обслуживания, при которых обеспечивается достижение заданных результатов деятельности фирмы.
Благодаря проведенному анализу были определены следующие проблемы в системе управления персоналом ООО «Олтри»:
1. Низкая мотивация сотрудников;
2. Низкий уровень профессиональной подготовки сотрудников
Для решения данных проблем перед автором были выявлены следующие задачи:
1. разработка мотивации сотрудников для повышения квалификации;
2. создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
3. внедрение системы адаптации на предприятии.
По результатам исследования системы управления персоналом был предложен комплекс мероприятий по совершенствованию механизма управления персоналом ООО «Олтри»:
1. В целях стимулирования деятельности работников ООО «Олтри» разрабатывается перечень основных показателей, при условии перевыполнения которых размер поощрительного фонда увеличивается.
Премия сотрудникам начисляется в соответствии со степенью участия трудового участия в зависимости от личного вклада в общие результаты труда.
2. Повышение квалификации сотрудников. Руководитель должен помочь своему подчиненному увидеть необходимость в обучении.
Есть несколько способов:
1. Аттестация.
2. Выделение и измерение ключевых показателей эффективности.
3. Сравнение с лучшими сотрудниками.
3. Внедрение в ООО «Олтри» системы адаптации позволит новому сотруднику сократить адаптационный период, что тем самым будет способствовать привлечению организации дополнительной выгоды. Введение премирования за новые оригинальные идеи по улучшению работы организации будет так же способствовать повышению трудовых показателей.
Список литературы
Агафонова И.П. Обзор методов управления рисками предпринимательства.- 2011.- 245 с.
Анисимова Л. А. Проблемы теории и практики управления персрналом. – М.: Инфра, 2007.-312 с.
Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.- М.: ПРЕСС, 2009.- 320 с.
Барисовский Р.Б. Экономическая теория.- М.: «Демо», 2011.- 529 с.
Беглова А. С. Антикризисное управление. –М.: АСТ, 2007.- 302 с.
Белобородова М.А. Человеческий фактор в антикризисном управлении // ТИСБИ.-2003.- № 2
Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2009. - 895 с.
Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г.Г. и др. Управление персоналом на предприятии. М.: АСТ, 2008. 431 с.
Гаринов Ф.О. Антикризисное управление на пердприятии.- М.: «ПРЕСС», 2011.- 599 с.
Державин К.Г. Антикризисное управление на предприятии.- М.: «Москва-М», 2008.- 379 с.
Елисеев А.А. Стратегическое управление персоналом.- М.: АСТ, 2011.- 399 с.
Еремин Р.Ю. Антикризисное управление персоналом.- М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007.- 426 с.
Зуб А.Т. Теория и практика антикризисного управления. – М.: Генезис, 2011.- 340 с.
Пенчук Г. Динамика развития торговой отрасли // Экономика отрасли.- 2012.- 2 февраля.- №15 (115)
Электронный ресурс: http://oltri.ru/page2.html (дата обращения 25.02.2013 г.)
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Показатели, необходимые для анализа элементов, характеризующих систему управления в 2011 году (на основе внутренней документации ООО «Олтри»).
Показатели Ед. изм. План Факт 1 2 3 4 Элементы, характеризующие систему управления Функции управления Коэффициент закрепления функций 0,5 0,5 Уровень централизации функций управления коэффициент 0,7 0,8 Коэффициент дублирования функций 0,1 0,02 Организационная структура управления Коэффициент обеспеченности управленческими кадрами предприятия в целом коэффициент 1,0 1,0 Коэффициент пропорциональности оргструктуры коэффициент 0,9 0,92 Удельный вес управленческого персонала в общем составе работающих % 74 75 Кадровое обеспечение системы управления Средний возраст управленческого персонала Лет 34 36 Обеспечение управленческого персонала нормативно-справочной документацией % 100 100 Обеспечение плановой документацией % 100 100 Методическое обеспечение Уровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией % 99 100 Уровень качества применяемых методов управления % 100 94 Техническое обеспечение Укомплектованность средствами технического обеспечения
%

74

82
Затраты на приобретение средств технического обеспечения Млн. руб. 2,8 2,76 Уровень учета и контроля исполнения управленческих решений % 100 80 Технология процессов управления Средняя трудоемкость выполнения процессов управления Час. 760 790 Удельный вес процедур и операций творческого характера % 50 57 Удельный вес процедур и операций рутинного характера % 50 55 Удельный вес процедур и операций, выполняемых последовательно % 55 57
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Организационная структура верхнего уровня ООО «Олтри»
Классификация подразделений
КУРСОВАЯ РАБОТА
КРД-003 Исполнитель: Студент
Адресат: КР
Курсовая работа состоит из страниц - основная часть страниц кол-во страниц без учета приложений - приложения страниц кол-во страниц в приложении
Основная часть работы содержит: графиков - рисунков - таблиц -
Список информационных источников содержит всего - ссылок. Из них:
Вид ссылки Кол-во % На учебную литературу На периодическую печать На научные исследования На правовые акты На Интернет источники На литературу последних трех лет издания
Работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.
Студент Ф.И.О. подпись дата
Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.- М.: ИД ПРЕСС, 2009.- 12 с.
Пенчук Г. Динамика развития торговой отрасли // Экономика отрасли.- 2012.- 2 февраля.- №15 (115)
Электронный ресурс: http://oltri.ru/page2.html (дата обращения 25.02.2013 г.)
Электронный ресурс: http://oltri.ru/Humana (дата обращения 25.02.2013г.)
Электронный ресурс: http://oltri.ru/page2.html (дата обращения 25.02.2013 г.)
37
Функции управления
Организационная структура управления
Методы организации управления
Информация
Технические средства
управления
Кадры управления
Технология управления
Решения