Проектирование организационных структур

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Теоретические основы изучения организационных структур управления
1.1. Организационные структуры: понятие и сущность
1.2. Основные типы организационных структур
2. Процесс проектирования организационных структур
2.1. Основные методы проектирования организационных структур
2.2. Способы оценки эффективности спроектированных организационных структур
Заключение
Список использованной литературы

Четкое определение целей системы.
Анализ функционирования и путей развития системы.
Учет влияния действующих на систему факторов (производственных, экономических, социальных, правовых и др.) 3. Информационный Формирование состава и взаимодействия элементов оргструктуры на основе объемов, характера и потоков информации.
Установление потока информации на базе документов, показателей документов и подразделений системы управления.
Совершенствование документооборота и применение вычислительной техники в управлении Все многообразие других подходов является в той или иной мере модификацией вышеназванных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каждого подхода.
Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Системно-целевой подход к созданию структур [17, С. 152]
Стадии
проектирования Основные задачи 1. Стадия композиции Установление целей и задач проектирования.
Определение степени самостоятельности предприятия, экономических, административно-правовых границ деятельности.
Формирование состава подсистем, функций и взаимосвязей основных организационных подразделений.
Определение числа уровней управления и отношений централизации и децентрализации принятия решений 2. Стадия структуризации Распределение конкретных задач управления по структурным элемента.
Проектирование организационной схемы аппарата управления.
Разработка положений о службах управления 3. Стадия регламентации Определение состава внутренних элементов базовых подразделений.
Распределение задач и работ между конкретными исполнителями.
Установление ответственности исполнителей.
Расчет проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей.
Разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях.
Расчет затрат на управление и показателей эффективности деятельности аппарата управления в условиях проектируемой оргструктуры
Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это прежде всего связано с отсутствием четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управления и далее к организационной структуре.
В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Действительно, между системой информации и оргструктурой управления имеется органическая взаимосвязь. Объем, характер и объективные потоки информации предопределяют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные вызывают зачастую усложнение структуры. Нечетко организованные потоки информации ведут к дублированию функций, снижению ответственности руководителей и исполнителей, нарушению ритма функционирования системы управления [21, С. 110].
Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и подразделения системы управления. При обследовании существующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матричные модели, отображающие движение документов.
Практика показала, что при обследовании системы управления собирается большой массив информации, конкретная обработка которого зачастую становится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуждены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности ис- пользуемой информации.
Работы, основанные на информационном подходе, как правило, сводятся к совершенствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменений структуры управления и управленческих процессов (см. табл. 2.1).
Анализ показал, что существующие организационные структуры промышленных предприятий, спроектированные в соответствии с изложенными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономическим условиям их деятельности.
В настоящее время на промышленных предприятиях действуют в основном традиционные, организованные по иерархическому принципу организационные структуры управления.
Попытки при старых линейных структурах организовать горизонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эффекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адаптируемости.
Для организационных структур промышленных предприятий характерны отягощенность излишними звеньями, расплывчатость ответственности. И действительно, некоторые ключевые должности (например, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязанностей, другие заняты случайными людьми, третьи не имеют необходимых полномочий.
Выводы
Построение организационных структур с четкой структуризацией по указанным функциям обеспечит гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внешней среды, исключит дублирование, повысит ответственность работников служб управления.
2.2. Способы оценки эффективности спроектированных организационных структур
Рационализация управления — это разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отельных элементов (организационных структуру процессов, технологий, процедур, операций) с целью повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом [21, С. 121].
Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.
Рационализация на предприятии — объективный процесс и регулируется законом единства анализа и синтеза. Необходимость проведения рационализации определяется по значению трех показателей производственных возможностей предприятия:
Эф—фактическое значение экономической эффективности деятельности предприятия при существующих ресурсах и ограничениях;
Эр — расчетное значение экономической эффективности деятельности предприятия при планируемых ресурсах и ограничениях;
Эп — потенциальное значение экономической эффективности деятельности предприятия при свободных ресурсах и отсутствии ограничений.
В простейшем случае экономическая эффективность предприятия (Э) рассчитывается исходя из полученных, расчетных или потенциальных результатов (Р), деленных на затраченные, расчетные или возможные затраты (3) по соотношению заниматься изменениями в деятельности предприятия.
Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что “беспокойство и неудовлетворенность — непременные условия дальнейшего прогресса”. Руководители предприятий должны постоянно об этом помнить и уделять работе по рационализации управления самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности предприятия.
Технология выполнения операции рационализации одинакова для большинства предприятий: сбор информации о деятельности предприятия, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий.
Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:
формирование цели;
анализ существующей ситуации;
выявление проблем;
разработка конкретных мероприятий.
Процесс рационализации управленческой оргструктуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно- технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий.
Выводы
Таким образом, совершенствование управления промышленным предприятием на современном этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной структуры управления, кадрового состава.
Непременным и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура.
Заключение
Основой любой экономической системы является производственное предприятие, которое создаёт основную прибавочную стоимость за счёт которой, в конечном итоге, и формируется валовой национальный продукт.
Любое государство должно создать на своей территории такие правовые и экономические условия, которые бы стимулировали создание предприятий в производственном секторе и которые бы способствовали развитию и усилению позиций на занимаемом рынке сбыта.
Вертикальное разделение труда в укрупненном плане осуществляется по следующим направлениям: общее руководство; технологическое руководство; экономическое руководство; оперативное управление; управление персоналом.
Горизонтальное разделение труда рассматривается как вид трудовых отношений, которые имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми; это, по существу, качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности, обусловленная специализацией производства и исполнителей.
Обычно горизонтальное разделение труда производится по следующим признакам: функциональному (характер исполнительной деятельности), отраслевому (признаки и особенности производимой продукции в сфере производства товаров и услуг) и квалификационному (специализация и мастерство исполнителей).
Оперативные вопросы, решаемые работниками аппарата управления, включают расчеты потребности в материально- технических ресурсах на выполнение конкретных производственных задач, осуществление постоянного контроля за потреблением этих ресурсов и ходом реализации производственной программы.
Построение организационных структур с четкой структуризацией по указанным функциям обеспечит гибкое и оперативное реагирование предприятия на изменения внешней среды, исключит дублирование, повысит ответственность работников служб управления.
Таким образом, совершенствование управления промышленным предприятием на современном этапе неразрывно связано с созданием целостной системы управления, обеспечивающей органичное единство всех ее элементов: процессов и методов управления, функциональных подсистем, организационной структуры управления, кадрового состава.
Непременным и фундаментальным элементом организационной системы является ее структура.
Список использованной литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. – СПС Гарант.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г.). – СПС Гарант.
Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 742 с.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2012. – 765с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2007.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1994.
Грузинов В.П. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 535 с.
Ефремов В.С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2001. - № 1.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2003.
Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2003. – с. 6.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2000.
Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2006.
Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.
Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998.
Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.
Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2000.
Организация, планирование и управление машиностроительным производством / Общ. ред. Б.Н. Родионова. — М.: Машиностроение, 1989.
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2000.
Саломатин Н.А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2003.
Саломатин Н.А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2003.
Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 312 с.
Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2007. - № 2.
Соколицын С.А., Кузин Б.И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. — М.: Машиностроение, 1988.
Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2002. – 528 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2008.
Фадхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: ЗАО « Бизнес – школа Интел-синтез», 2000.
Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2001. – 672 с.
Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №6. - С. 33-39.
Чечина Н.А. Основы организации производства: Учебник – Самара: Издательство Самарской государственной экономической академии, 2009.- 384с

6