Разновидности управленческих решений

Введение
Глава 1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений
1.1. Сущность, виды управленческих решений и требования, предъявляемые к ним
1.2. Сущность процесса принятия управленческих решений
1.3. Эффективность управленческих решений, методы ее определения
Глава 2.Анализ организации процесса разработки и принятия управленческих решений в ООО «БиМ-сервис+»
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2. Анализ процессов принятия и реализации управленческих решений на предприятии
2.3. Основные направления совершенствования процессов принятия и реализации управленческих решений на предприятии
Заключение
Список литературы
Приложения

В случае отклонения фактических показателей деятельности предприятия от плановых в управленческие решения вносятся необходимые коррективы. В заключении дается оценка полученного результата от выполнения решения. Таким образом, на всех этапах принятия управленческих решений ответственность за их эффективность лежит на директоре предприятия. В результате высшее руководство сталкивается с необходимостью анализировать огромное количество информации в различных сферах деятельности фирмы, что приводит к снижению эффективности управления и деятельности организации в целом. Кроме того, на предприятии для разработки, выбора альтернатив и принятия управленческих решений используется в основном внутренняя информация предприятия, которая необходима при оценке микросреды. Факторы же внешней среды при разработке управленческих решений практически не учитываются или учитываются эпизодически, на основании случайно поступившей информации. В то время как предприятие, основной целью которого является достижение конкурентных позиций на рынке сбыта должно особое внимание уделять анализу внешней среды. Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая.2.3. Основные направления совершенствования процессов принятия и реализации управленческих решений на предприятииВ настоящее время в ООО «БиМ-сервис+» управленческие решения в основном принимаются единолично генеральным директором. В то время как многие рабочие проблемы можно решить силами сотрудников организации, среди которых наверняка найдутся специалисты с особым, креативным мышлением. Для их активизации и повышении эффективности использования знаний и опыты в поиске нестандартных управленческих решений целесообразно на предприятии использовать коллективные методы принятия управленческих решений, такие как «мозговой штурм» и дискуссионное совещание. Они позволяют находить свежие решения проблем за короткие промежутки времени.Сущность метода «мозгового штурма» заключается в том, что участники предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их по определенному руслу. Люди говорят все, что приходит им в голову, каким бы абсурдным это ни казалось. Основное правило - процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В результате сотрудники предлагают несколько десятков новых, оригинальных идей. Как правило, руководят процессом эксперт и организатор. Экспертом выступает специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. В качестве организатора может выступать психолог или HR-менеджер, который будет отвечать за эффективную коммуникацию и позитивную атмосферу обсуждения. Желательно, чтобы «мозговой штурм» проводили внешние специалисты, не работающие в компании (эксперт по проблеме и коммуникатор), поскольку они не обременены опытом деловых и дружеских отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзятому анализу возникающих новых идей. Можно выделить такие этапы проведения «мозгового штурма»: подготовка, формирование креативной группы, процесс «мозгового штурма», подведение итогов. Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные направления генерации идей. Следующий шаг - формирование креативной группы (7-10 человек), которая будет работать в условиях «мозгового штурма». Двое или трое участников должны обладать специальными знаниями по проблеме обсуждения, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Если среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип «срывания погон», то есть принцип профессионального и личного равенства. Эксперту и организатору запрещается давить на участников и контролировать их высказывания. Процесс «мозгового штурма» осуществляется таким образом. Сначала руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме «вспышек» и пауз. Обычно «вспышки» длятся около 10-15 минут. В это время возникающие идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В паузах необходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы («почему вы так думаете?», «есть ли какие-то контраргументы?», «что может помешать реализации этого плана?», «использовалась ли эта идея нашими конкурентами?»). Для решения небольших проблем может быть достаточно одной-двух «вспышек» мозговой активности. Более серьезные вопросы могут обсуждаться до полутора-двух часов. На этапе подведения итогов руководитель еще раз озвучивает идеи, которые появились в результате «мозгового штурма». Он может сгруппировать их по степени важности или возможной реализации, а также отметить самые креативные (смелые, парадоксальные, неожиданные) идеи.Сущность метода дискуссионного совещания состоит в том, что рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон и в процессе обсуждения своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента, происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась. В дискуссионном совещании обычно принимают участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7-10 участников, так и из 20-30 человек. Продолжительность совещания - приблизительно два часа.Во время подготовки к этому мероприятию каждому участнику отводится специальная интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения рабочей проблемы: докладчик, критик, соглашатель, аналитик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. На совещании также должны присутствовать сотрудник, исполняющий функцию таймера, и участники, которые будут фиксировать содержательные предложения и замечания. Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективности проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель - тоже необходимые роли. Они стимулируют обсуждение своим присутствием и активным вниманием. Таймер следит за тем, чтобы участники не говорили одновременно и каждому было отведено свое время для выступления.Метод «мозгового штурма» может помочь и в решении более сложных профессиональных вопросов: как заинтересовать спонсоров в проведении выставки, где достать деньги на строительство торгового центра, какую концепцию ресторана предложить при небольшом бюджете и т.д. При этом для большей эффективности метода сложная задача дробится на подзадачи, которые решаются последовательно.Дискуссионное совещание обычно проводится с целью решения более масштабных проблем, когда возникает необходимость в просчитываниивозможных рисков. Например, для обсуждения новых дорогостоящих проектов или открытия новых направлений в работе компании. Поэтому если во время «мозгового штурма» запрещается осуждать выдвигаемые идеи, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, поощряются критические замечания. Это необходимо для того, чтобы снизить возможные риски.Таким образом, использование коллективных методов принятия управленческих решений позволит повысить их эффективность во всех сферах деятельности.ЗаключениеПодводя итог проведенному исследованию следует еще раз подчеркнуть, что управленческая работа - это, в основном работа интеллектуальная. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решений - это выбор того, как что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.Проведенный в данной работе анализ производственной деятельности ООО «БиМ-сервис+» позволил сделать выводы о целесообразности производства металлопластиковых строительных конструкций, так как данная продукция пользуется спросом на рынке сбыта и является конкурентоспособной. В настоящее время анализируемое предприятие постепенно наращивает выпуск своей продукции.Процесс принятия управленческих решений на анализируемом предприятии имеет ряд недостатков и требует корректировки. К числу недостаток сложившейся практики принятия управленческих решений на предприятии следует отметить участие высшего руководства предприятия во всех этапах процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений, что снижает их эффективность и ответственность функциональных руководителей за принятие тех или иных решений в области управления. Это также снижает и процессы мотивации на предприятии. Кроме того, на предприятии для разработки, выбора альтернатив и принятия управленческих решений используется в основном внутренняя информация предприятия, которая используется при оценке микросреды. Факторы же внешней среды при разработке управленческих решений практически не учитываются или учитываются эпизодически, на основании случайно поступившей информации. В то время как предприятие, основной целью которого является достижение конкурентных позиций на рынке сбыта должно особое внимание уделять анализу внешней среды. Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая.Если оценивать экономическую эффективность сложившегося на анализируемом предприятии процесса принятия управленческих решений по конечным результатам деятельности фирмы, то следует отметить как положительный факт значительное увеличение уровня рентабельности производства. Это свидетельствует об экономической эффективности управленческих решений принимаемых руководством фирмы для достижения намеченных целей. Для совершенствования процесса разработки и принятия управленческих решений в ООО «БиМ-сервис+» было рекомендовано применять в процессе принятия управленческих решений современных коллективных методов их разработки с целью обработки большего количества альтернатив;Данные мероприятия не потребуют дополнительных финансовых затрат и позволят повысить эффективность принимаемых на предприятии решений во всех сферах деятельности.Список литературыАкофф Р. Искусство решения проблем. – М.: Мир, 2010. С. 196.Аунану Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством. – М.: Экономика, 2011. С. 161.Аглицкий И. Методы принятия управленческих решений // Финансовая газета. 2012. - № 35. С. 3.Богданов Ю.М. Технологии корпоративной подготовки управленческих решений // Кадровое дело. 2012. - № 7. С. 10-13.Бородыня В.И., Лебедев И.Л. Использование моделей в процессе принятия решений. – Киев: 2011. С. 159.Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. Методологический аспект. – М.: Экономика, 2012. С. 211.Головнев Ю.К., Третьяк В.И. Эффективность управленческих решений. – Киев: 2011. С. 157.Голиков В.И. Теория принятия управленческих решений. – М.: Дело, 2011. С. 211.Друккер П. Управление, нацеленное на результат. – М.: Дело, 2010. С. 296.Дубинский К. Разработка управленческих решений // Двойная запись. 2012 - № 5. С. 9-12.Зотова Е.С. Поиск решений. – СПб.: Мысль, 2011. С. 128.Кадыров Ф.Н. Теоретические и практические аспекты принятия эффективных управленческих решений // Кадровое дело. 2012. - № 2. С. 9-14.Кунц Г., Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих решений. – М.: Прогресс, 2012. С. 374.Клинов Н. Принятие управленческих решений // Финансовая газета. 2012. - № 5. С. 4.Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», изд-во ЭКМОС, 2011. С. 211.Пригожин А.И. Социологические проблемы управленческих решений. – М.: Знание, 2012. С. 121.Райфа Х. Анализ решений. – М.: Наука, 2010. С. 85.Стажкова М.М. Принятие управленческого решения // Управление персоналом. 2012. - № 3. С. 7-11.Самоукина Н. Коллективные методы принятия управленческих решений // Кадровое дело. 2012. - № 3. С. 9-14.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебное пособие – М.: АЭП, 2011. С. 211.Смирнов Е.Е. В интересах принятия эффективных управленческих решений // Управление персоналом. 2012. - №5. С. 7-11.Уварова Г.В. Методы управления и принятия решений. – М.: Центр общественных наук, 2012. С. 247.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. С. 152.Шадиева М.Ю. Принятие управленческих решений // Экономический анализ. Теория и практика. 2012. - № 5. С. 7-11.Эддоус М. Методы принятия решений. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2011 С. 86.