Жизненный цикл и стадии развития организации. На примере любой организации в сфере ИТ и/или телекоммуникаций.

Оглавление
Введение
1. Особенности управления предприятием на разных этапах жизненного цикла
1.1. Жизненный цикл организации и его характеристика
1.2. Основные стадии жизненного цикла организации и их краткая характеристика
1.3. Законы развития организации и их практическая применимость
2. Анализ жизненного цикла организации и стратегии её развития
2.1. Общая характеристика ОАО «Северо-Западный Телеком»
2.2. Анализ факторов стратегической факторов телекоммуникационной отрасли влияющих на жизненный цикл компании
2.3. Формирование направлений развития организации
Заключение
Список рекомендуемой литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7
Приложение 8

Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук.
В качестве итогов представим карту стратегических задач для всего предприятия ОАО «СЗТ», представленную на рис. 2.6 (
Стратегическим целям, сформированным в карте стратегических задач должны соответствовать группы показателей, измерителями которых они являются (ключевые показатели эффективности – КПЭ). В целях определения приоритетности ключевых показателей группировку по ним следует проводить по уровням значимости, первую группу устанавливает руководство предприятия согласно стратегии.
Ключевые показатели эффективности второго уровня позволяют оценить их влияние на изменение показателей первого уровня. Ключевые показатели эффективности третьего уровня являются результатом каскадирования показателей более высокого уровня и наряду с количественной, могут иметь качественную оценку (выполнен- да/нет).
Таблица 2.13
Ключевые показатели контроля стратегии ОАО «СЗТ» до 2020г.
Цели Показатели Ключевые показатели эффективности первого уровня Повышение рентабельности деятельности предприятия Рентабельность Оборачиваемость Темпы роста выручки Снижение уровня штрафов по нарушению обязательств Ключевые показатели эффективности второго уровня Совершенствование системы продаж Электронные продажи Уменьшение числа невыполненных заказов и нарушения сроков поставок Ключевые показатели эффективности третьего уровня Сохранение и увеличение доли на рынке информационных продуктов Динамика роста продаж Таким образом, выручка увеличится на 5%, прибыль - на 18,83%.
Рис. 2.7. Результативность стратегии
Для построения модели стратегической прибыли Дюпона (рис. 2.7.), необходимо выполнить дополнительные расчеты (табл. 2.14).
Таблица 2.14
Расчет показателей для модели стратегической прибыли
Показатели 2015 2020 Валовые поступления, тыс. руб. 7454906 7828034 Себестоимость реализуемой продукции – переменные затраты, тыс. руб. 6424961 6732084 Постоянные затраты (коммерческие и управленческие расходы), тыс. руб. 479851 480153 Маржинальный доход, тыс. руб. 1029945 1081442 Операционный рычаг (маржинальный доход на прибыль до налогообложения) 1,82 1,82 Прибыль до налогообложения 564434 615797 Чистая прибыль 413872 492638 Рентабельность продаж, % 5,6 6,3 Активы Общая стоимость активов 4625611 4625611 Оборачиваемость (Выручка/общая стоимость активов) 7454906/4625611=1,61 7828034/4625611=1,69 Доходность активов (чистая прибыль/общая стоимость активов), % 8,9 10,7 Доходность собственного капитала (Чистая прибыль/Собственный капитал), % 60,5 492638/684261=72,9
Данные таблицы показывают улучшение всех показателей прибыльности в прогнозируемом периоде.
Таким образом, представленная модель показывает, что реализация стратегии способствует повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом.
При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.
Следовательно, можно сделать вывод, что стратегическое планирование ОАО «СЗТ» выполняет задачи в полном объеме.
Заключение
В ходе работы были изучены стадии жизненного цикла на примере ОАО «СЗТ». Проведенный анализ позволил определить в чем слабые и сильные стороны организации, выявить наиболее оптимальный путь развития и определить потенциал организации. Компания «СЗТ» имеет огромный потенциал, благодаря масштабности распространения и стабильно хорошим экономическим показателям. Сильный аппарат высшего менеджмента также помогает удержанию высоких позиций на рынке телекоммуникационных услуг. Однако, ценовая политика компании не в достаточной мере отвечает требованиям современности. Это сильно ослабляет стратегический конкурентные преимущества данной компании. Поэтому при стратегическом планировании следует уделять повышенное внимание именно этому фактору.
Таким образом, в ходе исследования были решены следующие задачи:
Рассмотрены теоретические основы понятия и сущности стратегического планирования на предприятии;
Приведена характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации.
Выявлены этапы планирования и структура стратегического плана;
Раскрыты особенности деятельности ОАО «СЗТ»
Оценено стратегическое планирование ОАО «СЗТ».
В ходе выполнения аналитической части получены следующие результаты:
Компания ОАО «СЗТ» - предоставляет услуги по системной интеграции, консалтингу, информационной безопасности, сервисной поддержке и аутсорсингу, реализует комплексные интегрированные решения в области ИТ-инфраструктуры и информатизации крупных государственных структур, промышленных и телекоммуникационных предприятий, банков, инвестиционно-финансовых и страховых учреждений, организаций малого и среднего бизнеса.
Миссия компании — обеспечивать клиентам решение частных и глобальных комплексных проблем управления, совершенствовать организацию производственных процессов и структур бизнеса, выступая в этом процессе в качестве профессионального консультанта, обладающего всеми возможностями и ресурсами для решения задач любого уровня сложности и масштаба. Осуществление проектов от стадии постановки задач до воплощения, сопровождение и постоянное совершенствование существующих ИТ-инфраструктур, обеспечение основы для успешного развития бизнеса заказчиков за счет поднятия на качественно более высокий уровень надежности, управляемости и защищенности всей информационной инфраструктуры — таково видение и основные задачи ОАО «СЗТ».
Стратегический план в копании до 2020 г. предполагает применение динамической стратегии развития продаж. Целями стратегии являет увеличение объемов продаж компании на рынке.
В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя свернуть деятельность или осуществить диверсификацию в другие отрасли.
Таким образом, представленная модель показывает, что реализация стратегии способствует повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом.
При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.
Следовательно, можно сделать вывод, что стратегическое планирование ОАО «СЗТ» выполняет задачи в полном объеме.
Список рекомендуемой литературы
Акулов В. Б., Рудаков М Н. Теория организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2009
Богданов А. Тектология: Всеобщая организационная наука. В 2-х т. М., 2010.
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник. М., 2010.
Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М., 2009.
Кочеврин Ю. Эволюция менеджеризма. М., 2009.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М., 2009.
Мильнер Б. Теория организаций (Курс лекций). М., 2010.
Ойхман Е., Попов Э. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М., 2010.
Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 3. С. 76-81.
Райсс М. Границы "безграничных" предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 1. С. 92-97.
Румянцева З. Современный менеджмент (Курс лекций) // Российский экономический журнал. 2010. № 9. С. 51-60.
Семь нот менеджмента. М., 2008.
Смирнов Э. А. Основы теории организации. - М., 2008.
Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. - М., 2010.
Теория организаций и организационное проектирование / Под ред. Т. П. Фокиной, Ю. А. Корсакова, Н. Н. Слонова. - Саратов, 2010.
Уильямсон О. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, "отношенческая" контрактация: Пер. с англ. СПб, 2010.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2009.
Уроки организации бизнеса / Сост. А. А. Демин, В. С. Катькало. СПб, 2009.
Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента. - М., 2009. Гл. 2.
Приложение 1

Этап предпринима тельства: Этап коллективности: Этап формализа ции и управления: Этап выработки структуры: Этап упадка: нечетские цели; высокие творческие возможности неформальные общение и структура; высокие обязательства формализация правил; стабильная структура;упор на эффективность усложнение структруры; децентрализация; диверсифицированные рынки высокая текучесть кадров;возрастающие конфликты Рис. 1.1. Жизненный цикл организации
Приложение 2
Рис. 1.2. Динамика развития материальной системы
Рис. 1.3. Потенциал системы при воздействии Тз - время запаздывания, Тп - время продолжения
Приложение 3
Таблица 2.2.
Анализ прибыли ОАО «Северо-Западный Телеком» в процентах
Наименование показателя 2009
год 2010
год 2011
год Отклонение
(+;-) 2011 г. от
2010 г. 1 Прибыль (убыток) от реализации 100 100 100 0 2 Прибыль (убыток) от финансово-
хозяйственной деятельности 700 2088,23 41,07 -2047,16 3 Балансовая прибыль 73,58 2088,23 41,07 -2047,16 4 Чистая прибыль (убыток) 15,09 1988,23 37,86 -1950,37 Таблица 2.3
Анализ рентабельности предприятии в процентах
Наименование показателя 2009 г. 2010 г. 2011 г. Отклонения (+,-)
2011 г. к 2010 г. 1 Коэффициент рентабельности производства 0,02 0,90 0,17 - 0,73 2 Коэффициент рентабельности продаж 0,02 0,89 0,17 - 0,72 3 Коэффициент рентабельности капитала 0,05 1,80 0,35 - 1,45
Рис. 2.3. Графики крэффициентов рентабельности ОАО «Северо-Западный Телеком»
Приложение 4
Таблица 2.4
Анализ показателей оценки ликвидности предприятия
Показатели 2009 г. Отклонения 2010 г. Отклонения 2011 г. Отклонения На начало года На конец года На начало года На конец года На начало года На конец года Коэффициент текущей
ликвидности 0,93 0,95 0,02 0,95 0,88 -0,07 0,88 0,74 -0,14 Коэффициент абсолютная ликвидности 0,02 0,22 0,20 0,22 0,03 -0,19 0,03 0,05 0,02 Коэффициент
критической ликвидности 0,34 0,44 0,10 0,44 0,26 -0,18 0,26 0,29 0,03
Рис. 2.4. Графики коэффициентов ликвидности предприятия
Приложение 5

Таблица 2.6
Характеристика внешней и внутренней среды ОАО «СЗТ»
Показатель Текущее состояние Направления движения/развития Продукт Выбор товарной ниши перспективен Развивать ассортимент и качество, совершенствовать систему управления продаж Поставщики Достаточное количество, адекватны текущему состоянию развития техники и технологии, в состоянии обеспечивать заданный уровень качества продукции и необходимый объем выпуска Совершенствовать систему управления и взаимодействия с поставщиками Клиенты Большая емкость рынка потребителей, достаточная покупательная способность Клиентоориентированное управление, развитие взаимодействия с клиентами Конкуренты Сравнительно высокая конкуренция, обладание примерно равными стартовыми возможностями по удовлетворению запросов потребителей Предложение более гибкого сервиса и качественного обслуживания Персонал Достаточная емкость рынка рабочей силы, неудовлетворительное управление персоналом Обучение сотрудников и создание необходимой нормативной документации, мотивация на основе системы оценки показателей деятельности, ориентир на общую цель и постоянное совершенствование Бизнес-процессы Функциональный взгляд на управление, отсутствие единства бизнес-процесса, отсутствие важных для развития бизнеса и качественного обслуживания клиентов процессов Создание единой цепочки интегрированных процессов обслуживания клиентов, распределение полномочий между структурными подразделениями и управление на основе их частных вкладов в конечный результат Система Сеть распределения с широким территориальным охватом Сокращать общий срок поставки товара. Инвестировать средства в развитие мощностей для предоставления клиентам качественного сервиса. Финансы Использование возможностей собственного оборотного капитала Проводить более глубокий анализ финансовых показателей.
Приложение 6
Таблица 2.7
Матрица SWOT ОАО «СЗТ»
Возможности Угрозы 1. Развитие продаж
2. Занятие лидирующего положения на рынке
3. Расширение (открытие филиалов в других городах)
4. Расширение ассортимента 1. Угроза появления новых конкурентов
2. Усиление существующей конкуренции
3. Развитие электронной торговли
4. Нарушение сроков поставок
5. Угроза поставки бракованных товаров Сильные стороны
1.Опыт работы в отрасли
2.Значительная доля рынка
3.Развитость торговли (наличие складской системы)
4.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками
5.Увеличение объема продаж
6.Наличие квалифицированного персонала ПОЛЕ СИВ
Использование сильных сторон для развития системы продаж ПОЛЕ СИУ
Качественное планирование
Работа с поставщиками Сертификация продукции
Контакты с контролирующими органами
Поиск путей развития Слабые стороны
1. Отсутствие опыта логистического управления
2. Ограниченная система продаж (прямые продажи)
3. Наличие конкурентов,
4. Недостаточно развитая маркетинговая деятельность
5. недостатки в сервисе ПОЛЕ СЛВ
Обучение персонала
Усиление маркетинговой деятельности
Изучение конкурентов и разработка собственной стратегии ПОЛЕ СЛУ
В случае неудачи вовремя свернуть деятельность во избежание банкротства или переориентироваться на другие рынки или продукты (диверсификация)
Приложение 7
Таблица 2.8
Содержание динамической стратегии управления продажами
Элементы стратегии Характеристика Примечание Миссия Обеспечение бесперебойной работы предприятия и повышение качества обслуживания Требует пересмотра организационной структуры управления Цели Повышение эффективности продаж предприятия Для этого необходимо увеличение темпов роста выручки Задачи Повышение оборачиваемости;
Снижение длительности одного оборота Рост продаж Стратегия Динамическая Поставка товаров в соответствии с требованиями потребителя Реализация стратегии Создание отдельной службы маркетинга для продвижения товаров и услуг собственного производства
Развитие электронных продаж для товаров несобственного производства Требует затрат Таблица 2.9
Характеристика каналов распределения
Канал распределения Характеристика Достоинства Недостатки Корпоративные клиенты Эффективный канал, создание специальных условий Высокий уровень сервиса, постоянные продажи Зависимость от корпоративных клиентов Прямые продажи Эффективный канал Является традиционным
Приемлем для различных видов товаров Требуются затраты на маркетинг Продажи на основе акций Эффективный канал Приемлем для всех товаров Требуются дополнительные затраты Реклама Эффективный канал на рынке Приемлем для всех товаров Требуются дополнительные затраты на рекламу Электронные продажи Эффективный канал на рынке Приемлем для различных товаров Требуются дополнительные затраты Таблица 2.10
Мероприятия для повышения конкурентоспособности
мероприятия перечень затрат Создание департамента Маркетинга для продвижения продаж товаров собственного производства Новый персонал, дополнительные текущие затраты Организация электронных продаж товаров продаж несобственного производства Заключение договора с торговой площадкой, создание дополнительной страницы на сайте, дополнительные текущие затраты Развитие рекламы заключение договоров с различными изданиями, дополнительные затраты
Приложение 8
Рис. 2.6. Карта стратегических задач ОАО «СЗТ» до 2020г.
Райсс М. Границы "безграничных" предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 1. С. 92-97.
Румянцева З. Современный менеджмент (Курс лекций) // Российский экономический журнал. 2010. № 9. С. 51-60.
Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента. - М., 2009. Гл. 2. – с. 36.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2009. – с. 361.
Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. - М., 2010. - с.185.
Богданов А. Тектология: Всеобщая организационная наука. В 2-х т. М., 2010. – с. 365.
Акулов В. Б., Рудаков М Н. Теория организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2009 – с. 36.
Мильнер Б. Теория организаций (Курс лекций). М., 2010. – с. 365.
Теория организаций и организационное проектирование / Под ред. Т. П. Фокиной, Ю. А. Корсакова, Н. Н. Слонова. - Саратов, 2010. – с. 68.
Смирнов Э. А. Основы теории организации. - М., 2008.- с. 168.
2
6. Корректировка
плана, программ
Контроль за выполнением плановых решений
Реализация
плановых решений
1. Постановка целей
2. Анализ ситуации
3. Определение средств достижения целей
Описание предлагаемой продукции
План маркетинга
Производственный план
Организационный план
Инвестиционный план
Финансовый план
Оценка риска
Оценка эффективности инвестиционного проекта
ие средств достижения целей
4. Планирование ресурсов
5. Формирование системы планов, программ, стратегий
Оценка уровня выполнения плановых решений
Оперативно
Текущие итоги
Невыполнение плана
Рост прибыли на 18,8%
Увеличение оборачиваемости активов на 0,8%
Снижение отказов
Уменьшения числа ненадлежащее исполненных договоров
Рост продаж на 5%
За счет развития электронной торговли
За счет снижения штрафов и пени на 30%
Рост продаж собственного производства
Эффективный маркетинг
Повышение эффективности компании
Обеспечение качества поставок
Сохранение и увеличение доли продаж на рынке
Повышение рентабельности деятельности предприятия
Рост продаж
Развитие маркетинговой деятельности
Оптимизация продаж
Развитие рекламы
Повышение эффективности сервисного обслуживания
Повышение эффективности использования активов
Развитие каналов распределения
Повышение квалификации персонала
Обучение
Переподготовка
Оптимизация системы управления продажами
Недопущение штрафных санкций
Рост объема продаж за счет развития новых каналов распределения и повышения качества обслуживания
ЦЕЛИ
Финансы
Рынок
Персонал
Внутренние процессы
Повышение оборачиваемости
Товары собственного производства
Товары несобственного производства