Эволюционные преобразования в менеджменте

Введение
Глава 1 Эволюционные преобразования менеджмента в 20 веке
Глава 2 Сравнительный анализ подходов к управлению
Глава 3 Особенности менеджмента различных стран
Заключение
Литература

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Глава 3 Особенности менеджмента различных странСуществование различных моделей менеджмента обусловлено объективными различиями в национальной культуре, развитии экономики, политики, корпоративной культуры предприятий. Определённые традиции и привычки накладывают отпечатки на сферу деловых отношений. Однако существуют исторически сложившиеся модели, которые определяют основную стратегию принятия решений. К таким основным моделям относится американская модель менеджмента [14].Характеристика американской модели менеджмента прежде всего состоит в выявлении основных предпосылок формирования уникальной модели управления.Наличие рынка как основного механизма экономических отношений между его субъектами вынуждает управленцев действовать в условиях высокой конкуренции.Второй особенностью стало то, что формирование модели менеджмента в США происходило на основе индустриального общества, движущей силой которой являлась промышленность. На базе этого основной предпринимательства стала корпорация.Вцелом же американская модель менеджмента построена на основах классической школы.На современном этапе американская модель менеджмента построена на уверенности в том, что успех фирмы базируется на  факторах, которые лежат в её границах. Поэтому фирма становится закрытой системой. Такое изначальное убеждение предопределяет особенности американской модели менеджмента.Этот подход  определяет цели и задачи как  стабильные элементы, которые сохраняются в течение продолжительного времени. Основная стратегия фирм состоит в непрерывном росте и специализации производства, поэтому для американской модели управления характерен механизм явного и постоянного контроля.Для неё также характерна высокая степень индивидуализма. Свобода личности предопределяет индивидуальное принятие решений: решение, принятое руководителем, ни в коем случае не подлежит обсуждению и является обязательным для выполнения. Вследствие этого наступает не коллективная, а индивидуальная ответственность за результаты выполненной работы. Тем не менее, в рамках одного уровня управления внедряется принцип производственной демократии, т.е. соучастие работников в принятии решений, если это затрагивает их личные интересы. Им предоставляется право самостоятельно собирать всю необходимую информацию, выбирать нужный способ или приём, с целью выполнения главных задач и планов. Иногда работники создают рабочие группы и прочие объединения для решения разнообразных задач.Однако, несмотря на индивидуализм как основную черту модели, отношение к работнику дифференцированное: он воспринимается сугубо в качестве работника, а не отдельной личности.Ещё одной важной характеристикой является то, что у работников отсутствует преданность своей компании, что способствует достаточно высокому показателю текучести кадров. Некоторые из них успевают сменить до десяти компаний за время своей работы. Поэтому найм производится на относительно непродолжительное время и все об этом знают, устраиваясь на работу.Американская модель менеджмента – идеальная модель для карьеристов. Она обеспечивает быстрое развитие и продвижение работника в рамках компании. Вместе с тем работник может развиваться специализированно, т.е. выстраивать горизонтальную карьеру. Для этого проводятся разнообразные курсы повышения квалификации при университетах и колледжах.Таким образом, особенности исторического развития США, развития её экономики и политики, деловых взаимоотношений с помощью американской модели менеджмента обеспечили индивиду карьерный рост  и развитие  в профессиональном плане. Современный западноевропейский менеджмент имеет следующие особенности [15]:    переход от диктата продавца к диктату потребителя;    устранение межгосударственных препятствий для движения товаров и денег;   проникновения на рынки европейских стран товаров компаний США и Японии.В этих условиях успешная производственная деятельность возможна только при эффективного менеджмента. Чисто технические проблемы уступают проблемам комерционализации товаров, освоения финансовых потоков, эффективного использования человеческих ресурсов. Это привело трансформацию фирм в социально-экономические ячейки, которые стремятся эффективно использовать собственные ресурсы, учитывая интересы собственника, персонала, клиентов.В нынешней практике европейского менеджмента важное значение имеет совершенствование организационных структур управления. До 50-х годов XX в. в управлении фирмами преобладали традиционные линейно-функциональные структуры. С начала 60-х годов началось внедрение дивизиональных, а позже - мультидивизиональних структур управления, т.е. произошел переход от производства и управления, специализированного по группам родственных товаров, до глубокой специализации производства и управление отдельными товарами.Хотя принципы дивизиональной структуры управления были заимствованы из американского менеджмента, организационное построение европейских компаний несколько иная, существенные различия наблюдаются и в стиле организационного поведения. В ФРГ, например, особую роль играют коллегиальная управленческая ответственность и система оплаты труда. Руководитель отдела подотчетен не генеральному руководителю, как в фирмах США, а комитета руководителей, в составе которого от 3 до 15 человек. Эта система действует эффективно, поскольку в комитет относятся различные функциональные руководители, которые не допускают перекосов в пользу определенных функций.Если американские фирмы, ориентируясь на индивидуальность и ответственность, связывают оплату труда руководства подразделения с результатами его работы, то в немецких и французских фирмах такой зависимости нет. Это обусловлено опасением относительно ее негативного влияния на психологический климат в организации.Мультидивизиональним структурам западноевропейских фирм, в отличие от американских, свойственный высокую степень самостоятельности отделений. С переходом на децентрализованную форму управления они координируют деятельность дочерних компаний, должны оперативно-хозяйственную, финансовую и юридическую самостоятельность.Дочерние компании являются не только центрами прибыли, но и центрами ответственности, поскольку самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в пределах закрепленной за ними товарной номенклатуры, проводят научные исследования и разработки, проявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капитальные вложения в модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли, они несут полную ответственность за норму прибыли, ведут самостоятельные балансы, имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляют по единой форме и включают в сводного баланса фирмы.Дивизиональная структура ориентирована на современную концепцию европейского менеджмента, основой которого является работа с людьми. Воплощение в жизнь принципа добрых человеческих отношений требует распределения обязанностей, определение содержания конкретных работ, определение функций, сфер ответственности и т. д. Организационные структуры выстраивают с расчетом на минимизацию количества уровней иерархии, обеспечение личных контактов и свободного, двустороннего обмена мнениями между представителями различных ступеней служебной иерархии максимальную горизонтальную интеграцию и взаимное обогащение содержания всех одноуровневых функций, обязанностей и работ и эффективное руководство всей организацией, координацию всех ее функций и направлений деятельности.Ориентированная на человеческий ресурс производства и управления и матричная структура, ее создают из специалистов функциональных управленческих подразделений организации для налаживания выпуска определенного продукта или разработки и реализации определенного проекта. Эти специалисты одновременно подчиняются своему функциональному руководителю и руководителю продукта (проекта). После выполнения задания соответствующую матричную структуру ликвидируют.Для европейского менеджмента типичной является концентрация усилий на работе с персоналом фирмы. Сейчас стоимость предприятия все чаще определяется с помощью правила "5М": "Мэн" (люди), "Мани" (деньги), "Маспипез" (оборудование), "Маиегиаиз" (сырье), "Магисеи," (рынок), что доказывает исключительность человеческого фактора по сравнению с другими факторами производства.Японский стиль менеджмента (в скобках – проблемы и поиски решений в последние годы) [1].Цели развития – долгосрочные, глобальные (слабый учет текущих интересов акционеров → поиск баланса интересов).Стратегия – конкуренция за долю рынка, объединения компаний (ограниченная конкуренция, группизм, следование за лидером → расширение конкуренции).Организационная структура компаний – «органическая» структура, тесное взаимодействие подразделений (сложности реструктуризации → специализация, децентрализация).Управление персоналом – развитие потенциала работников (повышенные нагрузки, низкая подвижность → повторная занятость, дифференциация, «нерегулярная занятость»).Принятие решений – консенсус, общие цели подразделений, обмен информацией (чрезмерная централизация стратегических и децентрализация тактических решений, размывание ответственности → организационные реформы).Объединения компаний в Японии и их влияние на особенности менеджмента.Типы объединений:По степени интеграции – лицензирование (лекарства, электроника, Hi-Tech), долгосрочные контрактные связи без контроля (совместные исследования, OEM производство), долгосрочные контрактные связи под контролем одной из сторон («кэйрэцу» в автомобильной и электронной промышленности, франчайзинг в розничной торговле), совместные предприятия (чаще всего с зарубежными компаниями).По положению в цикле производства – вертикальные объединения (различные стадии создания и сбыта изделий), горизонтальные объединения (исследования и разработки, OEM производство, транспортные, складские и торговые сети), пирамидальные объединения (совместный контроль одного предприятия со стороны двух и более компаний).Прочие – по продолжительности, по влиятельности партнеров и т.д.Характеристики объединений:Вертикальные – ключевое слово: «кэйрэцу» (устойчивые и долговременные объединения крупных компаний с мелкими и средними фирмами на основе технологических связей для организации субподрядных работ), типы (поставщики комплектующих для головной компании, организации поставщиков, эксклюзивные системы сбыта и т.д.), выгоды для производителя (низкая торговая наценка, стабильность цен, обратная связь с покупателем, защита от конкурентов), проблемы (замедление инноваций, отсутствие экономии от масштабов, недостаточная компетентность продавцов, трудности сравнения продукции различных фирм и т.д.).Горизонтальные – ключевое слово: «кигё сюдан» (объединения фирм вокруг головного банка, созданные на основе перекрестного владения акциями), появились до войны в виде финансово-монополистических групп «дзайбацу», сыграли важную роль в послевоенном экономическом развитии, значительно модифицировались в ходе банковских слияний 1990-2000-х годов.Причины успехов и неудач объединений:Успехи – общие цели, доверие, взамное дополнение возможностей каждого участника, повышение конкурентоспособности, обмен технологиями.Неудачи – финансовые потери, несовпадение целей, различия в корпоративной культуре, недостаток доверия, потеря конкурентоспособности и т.д. Трудовые отношения на крупных предприятиях Японии (в скобках – сравнение с США).Модель трудовых отношений – комьюнити, gemeinschaft (США: компания, gesellschaft).Тип занятости – долгосрочная (пожизненная), прием на работу выпускников и обучение их внутри компании (США: краткосрочная, прием квалифицированных работников).Карьерный рост – широкая специализация, карьерный рост по квалификации и по должности, ротация (США: узкая специализация, карьерный рост в рамках специальности).Оплата – оплата за квалификацию, небольшие различия, частные повышения (США: оплата за сделанную работу, большие различия в оплате по виду выполняемой работы).Отношения работников и работодателей – кооперация, профсоюзы по предприятиям (США: конфронтация, профсоюзы по отраслям). Корпоративная социальная ответственность (КСО) и соблюдение компаниями принятых норм ведения бизнеса.Определения: КСО (CSR – corporate social responsibility) – это концепция, в соответствии с которой организации учитывают широкий спектр социальных интересов и добровольно принимают меры для повышения качества жизни работников и общества в целом. Cоблюдение компаниями принятых норм ведения бизнеса (compliance) – частный аспект КСО, заключающийся в ориентации действий компании в соответствии с требованиями КСО.История: 1920-1940-е гг. – развитие первых концепций деловой этики; 1970-е гг. – появление термина КСО; 1980-1990-е гг. – повсеместный рост интереса к деловой этике и КСО; 2000-е гг. – включение разделов о КСО ( CSR) в интернет-сайты большинства крупных компаний. Преимущества для бизнеса: работа с персоналом, управление рисками, дифференциация торговых марок, расширение сферы деятельности и проникновение на новые рынки и т.д.Стимулы внедрения: этический консьюмеризм, глобализация, осведомленность общества, законодательство и регулирование, кризисы и их последствия и т.д.Особенности в Японии:Традиционный патернализм, тесные связи государства и бизнеса.Выделение трех областей, в которых необходимо соблюдение правил ведения бизнеса (законодательство, внутренние принципы деятельности компаний, социальные нормы и правила)Ориентация структуры компаний на соблюдение норм деловой этики.Одной из важнейших задач российского менеджмента на современном этапе является предотвращение и успешное преодоление кризисных явлений в процессе деятельности предприятия. Поэтому характерной чертой современного российского менеджмента является его антикризисный характер [13].Основные проблемы российского менеджмента:1. Огромный налоговый пресс.2. Неразбериха в ценообразовании (отсутствие единых установленных подходов к ценообразованию).3. Раздробленность рынка (в различных регионах и национально-автономных образованьях), существуют свои юридические, экономические и национальные особенности.4. Давление со стороны местных органов власти.5. Неплатежи потребителей (взаимозачёты, бартер).6. Противоречие в постановлении центральных и местных властей, введение их в практику задним числом, нечётко проработанная законодательная база.7. Стремление компании к экспорту, несмотря на высокую степень риска, большие транспортные, страховые и прочие расходы.8. Не сформировавшийся рынок рабочей силы.Специфические черты российского менеджмента:1. Российская модель управления только начинает складываться и включает черты как западного так и восточного менеджмента.2. В отличие от запада, где основой экономики является малый бизнес, в России одним из основных направлений поисков успешных направленцев становится укрупнение предприятий, которые гарантируют большую стабильность, позволяют сконцентрировать ресурсы для выхода на новые рынки и инновации.3. Слабый интерес отечественных производителей к внутреннему рынку.4. Наиболее эффективный стиль руководства авторитарный.5. устойчиво растёт спрос на услуги внешних консультантов, создание целой сети консалтинговых и маркетинговых фирм.6. Несмотря на кризис, предпринимательство в России развивается довольно высокими темпами.7. Жёсткая структура управления (линейная или линейно- штабная), медленная обратная связь.8. Приоритет корпоративных интересов над личностью.9. Индивидуальная ответственность и направленность руководства, чёткое распределение обязанностей.Дадим сравнительную характеристику менеджмента различных стран по вопросам: методов и стиля управления, сосредоточенности менеджеров, преобладающий тип и стиль управления, структура управленческих решений и тип мотивации, планирование, назначение на руководящую должность – табл. 1.Таблица 1 - Сравнительная характеристика менеджмента различных стран Япония:«наша компания», «коллективный капитализм» (collective capitalism)США:«Ваша компания», «акционерный капитализм» (shareholders capitalism)Германия:«общая компания», «капитализм заинтересованных» (stakeholders capitalism)КонцентрациясобственностиНизкаяНизкаяВысокаяГлавныесобственникиБанки, партнеры, частные лицаЧастные лица, пенсионные и инвестиционные фондыБанки, частные лицаСобрание акционеровФормальное (меняется)Отчеты и реальные дискусииФормальноеСовет директоров (орган акционеров)99% - высшие менеджерыНе связаны с высшими менеджерами, большие полномочияПредставители акционеров, менеджеров и профсоюзов (50/50). Как правило, низкая компетенция и недостаток информацииАудитВнутренний и внешнийВнешнийВнешнийПринятие наиболее важных решенийСовет управляющих (около 10 членов)3-5 высших менеджеровСовет управляющих (до 10 членов)Образование высших менеджеровДо половины выпускников технических ВУЗовБольшинство специалистов по финансам и правуМножество выпускников технических ВУЗовВознаграждениевысших менеджеров300-600 тысяч долларов в год (14-17 средних годовых зарплат работников компании) 2-2.5 млн долларов плюс опционы акций (100-150 средних годовых зарплат)Аналог ЯпонииГлавный стимулСохранение работыПолучение дивидендовРабота и дивидендыРоль банковГлавный источник средств (меняется), контроль, долгосрочные целиГлавный источник средств, участие в управлении, долгосрочные целиФинансированиеБанковские займыВыпуск акцийБанковские займыЦели развитияДолгосрочный ростКраткосрочная прибыльДолгосрочный ростПрофсоюзыНа уровне компаний, кооперацияНа уровне отраслей, конфронтацияНа уровне отраслей, взаимозависимостьГлавный фактор рискаКонсерватизм, занижение цены акцийУхудшение отношения к труду в результате частой смены работы и разрыва в доходахАналог ЯпонииЗаключениеПодводя итоги, следует отметить что, менеджмент вбирает в себя достижения различных концепций и продолжает пополняться новыми знаниями. Менеджмент – это наука, посвященная методологии и технике управления фирмой.История менеджмента начинается с «предыстории» (от древних цивилизаций до новой истории) зарождения менеджмента как особого научного знания и вида деятельности.Можно выделить две крупные стадии, характерные для становления и развития науки о управлении: первая, Начавшаяся во времена Римской империи и закончившаяся в середине 20 века - классическая теория финансов; и неоклассическая теория управления, которая пришла ей на смену.Необходимость и целесообразность использования менеджмента как комплексной, результативной системы управления деятельностью самостоятельных хозяйствующих единиц подтверждена многолетним опытом работы предприятий разных стран. Это относится не только к странам с развитой рыночной экономикой, но и к тем, которые только становятся на путь развития рыночных отношений.Сейчас уже можно говорить о том, что менеджмент окончательно сформировался не только как самостоятельное научное направление и практическая деятельность, но и как учебная дисциплина.Литература1. Айвазян З.С. Менеджмент: не наука и не искусство. Сб. Управление в России: зачем мы нужны миру? – СПб.: ИКФ «АЛЬТ», 2002.2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Фундамент российского мисменеджмента. ЭКО, №1, 2000.3. Алексашенко С., Гавриленков Е., Дворкович А., Ясин Е. Реализация либеральной стратегии при существующих ограничениях // Вопросы экономики. – 2000. - №7.4. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. М.: Academia , 1999.5. Быков К.В. Отзывы читателей // Эксперт. – 2000. - №14.6. Видяпина В.И. Бакалавр экономики. Хрестоматия – Т.2. – http://www.lib.vvsu.ru/books7. Голубев В.В. Эволюционная теория менеджмента // Консультант директора. – 1997. - № 12.8. Голубев В.В. Трансформация менеджмента. Управление персоналом. - №8, 1997.9. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.10. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Качество управления: генезис понятия и предпосылки становления // Инновации в науке, образовании и бизнесе: Материалы III научно-методической конференции профессорско-преподавательского состава, сотрудников и студентов. – Пензенский филиал Российского государственного университета инновационных технологий и предпринимательства, 2005.11. Дынин А., Литовченко С., Черныш М. Социальный профиль российского менеджера: результаты исследования. – М.: Ассоциация менеджеров, 2004.12. Занковский А.Н. Теории организации. Организационная психология. // http :// www . socioego . ru13. Картавый М.А., Нехашкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - № 3.14. Клейнер Г. Эволюция и реформирование промышленных предприятий: 10 лет спустя // Вопросы экономики. – 2000. - №5.15. Клейнер Г.Б. Предприятие – упущенное звено в цепи институциональных преобразований в России // Проблемы теории и практики управления. – 2001. - № 2. – С. 10-16.