Причины возникновения конфликтов и управление конфликтными ситуациями

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ
1.1 Сущность, причины и последствия конфликтов
1.2 Виды и типы конфликтов
1.3 Способы управления конфликтами
ГЛАВА 2 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ НА ПРИМЕРЕ «АГРОПРОМБАНК»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели
Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ
Поощрений больше, чем наказаний
Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
Конфликты проявляются как разногласия между:
работниками банка в результате получения неполной или недостоверной информации;
клиентами и менеджерами по продажам банковских услуг;
линейными менеджерами;
руководителем и подчиненным;
банком и государственными контролирующими органами;
банком и акционерами;
банком и конкурентами.
Наличие конфликтных ситуаций далеко не всегда являются негативным показателем деятельности организации. Некоторые конфликты позволяют обнаружить и исправить недостатки организационной системы банка, а также разрешить разногласия между его сотрудниками. Изменения, вызванные разрешением конфликта, могут не всегда положительно влиять на деятельность организации, но и просто стабилизировать работу системы в целом.
Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций, имевших место в «Агропромбанк». Одним из них является производственный конфликт, возникший из-за неправильного разъяснения сотрудникам их обязанностей и сроков выполнения своих обязательств.
Банковская деятельность - сложная комплексная система, в которой все отделы и подразделения должны слаженно и четко работать и взаимодействовать друг с другом. Одним из таких отделов является операционный отдел по работе с клиентами. В этом отделе очень сильна взаимосвязь всех сотрудников: информация, поданная одним работником, обеспечивает своевременность и четкость выполнения своих обязательств другим работником.
В начале работы деятельности банка не было определенной системы организации подчиненных и труда, что влекло за собой несоблюдение сроков и проведение порядкоочередности банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их недовольство. Периодически данные ситуации имели место, а иногда при проведении проверок государственными органами за эти недочеты начислялись штрафы. В таких ситуациях каждый сотрудник операционного отдела видел в этом вину своего коллеги, обвиняя его в недостаточно эффективной работе. Найти виновного "операциониста" удавалось не всегда, и, соответственно, это отрицательно влияло на атмосферу в отделе, а следовательно, и на работу сотрудников в целом.
В итоге, для стабилизации работы операционного отдела, руководством были совершены следующие действия:
1. Проведение тщательного анализа всех случаев совершения сотрудниками ошибок.
2. Четкое распределение должностных обязанностей всех "операционистов" на основании проведенного анализа, разработка графика документооборота по банку в целом, точно определяющий ответственных работников за выполнение каждого пункта, а также регламентирующего время передачи информации между отделами банка
3. Введение жесткого ежедневного контроля за каждой выполняемой операцией.
Согласно предпринятым действиям, руководители банка использовали структурный метод управления конфликтами «разъяснение требований к работе», что оказалось правильным выбором, конфликт бы разрешен, а его последствия положительно сказались как на коллективе, так и на деятельности банка в целом. Так же, в этом отделе улучшилась атмосфера, что, следовательно, улучшило производительность и эффективность работы. Конфликты такого типа являются показателем неэффективной работы коллектива, а именно ее организации. Устранением таких конфликтных ситуаций является изменение объективной ситуации и условий работы, в которых находятся подчиненные.
Следующий пример базируется на субъективном аспекте конфликта, то есть на противоречиях, заложенных в других людях, их поступках и действиях - исключительно индивидуальных негативных проявлениях. К этим проявлениям можно отнести неумение слушать и убеждать, предрасположенность стоять на своем мнении, категоричность суждений и другие негативные качества человека.
Один из управляющих банка при общении с персоналом применял строгое, не терпящие возражений общении. Надо сказать, что весь персонал - это люди, которые умеют работать, знают свое дело и все специалисты, но управляющий это не учитывал. В этом случае наслоение заданий, неумение и нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, приказ о выполнении всей работы сразу и срочно, то есть неосновательные и высокие требования к выполнению работы - это все имеет отталкивающий характер: не удовлетворяет работников, вносит недоброжелательный климат в отдел, что и приводит к нежеланию у сотрудников трудиться и не способствует годному и прибыльному труду сотрудников. В условиях некоторых затруднений при приеме на работу и в силу своего добродушия, работники не желали выражать свое недовольство руководителю. Но эта ситуация не могла длиться в скрытой форме вечно и в один момент недовольства были высказаны. Напряженная, неспокойная обстановка в коллективе не осталась не заметной во внимании высшего начальства банка. Так же нельзя оставить незамеченным, то что сам управляющий успешно справляется со своей работой и просто уволить его не было смысла,- квалифицированного специалиста найти не легко. В данном случае была попытка устроить искренний разговор - беседу управляющего и его работников, но это не дало ожидаемых результатов. Разумеется какие-то улучшения были, но устранить конфликт до конца не удалось. Сейчас для уменьшения всей конфликтной ситуации в коллективе проводится индивидуальная беседа каждого из сотрудников с управляющим.
Исходя из этой ситуации можно сказать, что устранить конфликт который возник из-за каких-либо личных проявлений, иногда может быть сложнее, чем из-за производственных неполадок, так как его успешный итог зависит не только от знании управляющего и умения вести себя в конфликтной ситуации, но и от желания самих конфликтующих. Для разрешения данного конфликта был использован стиль «сотрудничество»
Лояльность персонала- один из самых важных факторов которая влияет на успех любой организации. Сейчас проблема лояльности персонала особо актуально в такой сложной организации, как банк. Нелояльность сотрудников такой организации вполне может довести до серьезных последствий, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. Но так же, если сотрудники умело пользуются лояльностью, это может повысить эффективность банковской деятельности.
Однако, некоторые управляющие не предают особого значения лояльности и уверены что сотрудники лояльны к своему банку, если сотрудники соответствуют правилам, указаниям, инструкции, которые предписаны их организации и у них нет планов уходить из банка. Но лояльность-это понятие более широкое. Она представляет собой отождествление работника с организацией, так что бы работник чувствовал себя частицей большой системы. Сотрудники, которые преданны своему делу готовы выполнять обязанности, которые на них возлагают; выдерживать ограничения, которые накладывает организация; поддерживать коллег на рабочем месте, выполнять все нормы; принимать стратегию и политику организации. Степень лояльности определяет уверенность работника в цели и планы банка, желание внести, что-то свое в успех банка.
Управляющий встречается с довольно странной лояльностью сотрудников и разными проявлением нелояльности, что может привести к большому непониманию и проблемам в организации. Но управляющие не всегда имеют представление, какую форму лояльности должны проявлять они и как может проявиться нелояльность сотрудников.
Нелояльность сотрудников может выражаться в любом преднамеренном нанесении убытков банка в разных количествах, приводящих к уменьшению и увеличение её конкурентных способностей. Так же, нелояльность сотрудников к своему банку может привести ряд возникающих проблем. Это высокая текучесть кадров, уменьшение качества выполненной работы, нарушение коммуникаций и потеря рабочего времени.
Показателен такой пример.
В банке требуется начальник кредитного отдела; временно отделом руководит главный специалист этого дела – личность, которая имеет должный опыт работы и которая ценит свою должность.
Но на это место нужен человек, который уже ранее занимал место начальника отдела.
Из-за этого этот сотрудник, который исполнял обязанности начальника отдела, показывает недовольство и всячески пытается испортить работу новому начальнику, что портит работу организации и получается конфликтная ситуация. Такие примеры дают понять, что после приема на рабочее место индивидуальная работа с сотрудниками всех типов явным образом уменьшает риск проявления нелояльности.
Конечно, проявление лояльности ведет и к положительным последствиям в организации, например к хорошему климату и к взаимной поддержке друг друга в организации. Формирование лояльности зависит от уверенности работников в том, что он может помочь и положительно повлиять на процесс работы в организации, возможности им самим выбирать стратегию своей работы и конечно уверенности в том, что он может внести в нее, что-то свое, новое. Так же важным является знание работника о делах банка, совпадение его ожиданий и реальности и т.д.
Надо подчеркнуть, что большую часть этих проблем, которые происходят у большинства управляющих, можно обойти стороной, если в организации будет уделяться должное внимание к укреплению лояльности сотрудников организации.
Необходимо сказать, что на самом деле конфликтных ситуаций существует гораздо больше, но из основных можно выделить две: которые возникают по объективным или субъективным причинам. Так, организационный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработки в системе труда возникают конфликты между сотрудниками, которые потом могут перерасти во взаимную неприязнь) или наоборот (если из-за личных неприязней в работе появляются плохие изменения и постоянные сбои). Также, могут возникнуть конфликты между группами сотрудников, целыми коллективами, могут развиваться по линии руководитель-подчиненный или подчиненный-подчиненный; так же возникают и другие конфликты. Но какой бы ни была конфликтная ситуация её нельзя обходить стороной и всегда надо помнить что она служит сигналом к действиям, который должен изменить данную ситуацию и стать результатом улучшения работы и производительности в целом.
Для решения конфликтных ситуаций требуется, чтобы управляющий и посредник знал и имел понятие о психологическом портрете каждого из сотрудников, т.е. знать все его слабые и сильные стороны и тем самым предусмотреть его поведение в любой конфликтной ситуации.
В процессе деятельности ПРАК «Агропромбанк» применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:
готовностью идти на сближение позиций;
положительная оценка некоторых действий другой стороны;
критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.
После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации.
Надо отменить следующее, за последние два года руководством ПРАК АБП в рамках управления и недопущения конфликтов проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:
наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках за рубежом;
осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях;
разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
приняты регламенты «О заработной плате», «Приема, перевода и увольнения Сотрудников ПРАК АПБ»;
разработаны Общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг;
постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики;
использование конкурсов при замещении различных должностей;
наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога;
заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов;
службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников банка.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного анализа можно констатировать, что для «Агропромбанк» является актуальной задачей развития системы управления конфликтами. Конфликты возникают не только как следствие противоречий точек зрения сотрудников, но также на его появление влияют множество других факторов. Распределение ресурсов между работниками компании, взаимозависимость задач, различия в целях как отделов, так и отдельно взятых сотрудников, в способах достижения целей, плохая коммуникация и различия в психологических особенностях работников- все эти факторы прямо связаны с возможностью появления конфликтной ситуации. Каждый конфликт имеет функциональные последствия, которые могут быть как положительными, так и отрицательными, это зависит от эффективности управления конфликтами руководителя.
Конфликты являются неотъемлемой частью жизни людей и любой организации, поэтому необходимо уметь управлять различными конфликтными ситуациями. Такой шаг поможет руководителю в управлении не только сотрудниками и организационными процессами, но и производством, т. к. из конфликтных ситуаций можно извлечь много полезных выводов, необходимых при управлении любым предприятием независимо от его размеров, уровня и сферы деятельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Гришина Н.В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2000. — 464 с.
Егидес А.П. Психология конфликтов в деловом общении. Концепции и технологии: Дисс. д. псх. н. — М.: Государственный университет управления, 2004. — 395 с.
Ениколопов С.Н. Понятие агрессии в современной психологии // Прикладная психология. — 2001. — №1. — С. 60–71.
Ениколопов С.Н., Садовская А.В. Враждебность и проблема здоровья // Журнал неврологии и психиатрии. — 2000. — №7. — С. 59–64.
Иванов Н.В. Амбулаторная психотерапия неврозов // Руководство по психотерапии / Под ред. В.Е. Рожнова. — М.: Медицина, 1974. —365 с.
Михеев В.Н. Драйв-управляющий проектов. — М.: Эксмо, 2009. — 384 с.
Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутин Ю.В. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 320 с.
Соловьев А.В. Коллективные трудовые конфликты: сущность, формы и способы преодоления в современной России: Автореферат дисс. д. э. н. — М.: Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ, 2010. — 50 с.
Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: Олимп, 2006. — 304 с.
Richard A. Posthuma. Conflict management and emotions// Procedia social and behavioral sciences. 2011. No. 24. P. 1560-1573. URL: doi:10.1016/j.sbspro.2011.09.092
Dean Tjosvold. Defining conflict and making choices about its management // Organization science. 2004. Vol. 15. No. 6 P. 657-670. URL: http://www.jstor.org/stable/30034768
34
КОНФЛИКТЫ
В рамках делового взаимодействия внутри команды проекта
Коллективный трудовой спор (КТС в роли дебатов)- не наносит прямого материального ущерба работодателю
Иррациональный
Конфликт: неопределенность позиции, вызванная личностным диссонансом; требуется психологическое посредничество
Рациональный
Конфликт: осознанный выбор конфликтного взаимодействия, требуется поиск компромиссов
Конфликт, приводящий к оптимизации делового взаимодействия внутри команды проекта
Конфликт, приводящий к увеличению времени, которое затрачивается на его урегулирование
Коллективный трудовой конфликт (КТК в форме забастовки или коллективной приостановки работы с целью защиты индивидуальных трудовых прав работников) – наносит прямой материальный ущерб работодателю