Разработка стратегии развития организации

Введение
1.Характеристика организации
2 Анализ отрасли и конкуренции
3. Портфельный анализ
4.Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнеса организации
5. Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса и ее оценка
6.Разработка мероприятий по реализации стратегии
Заключение
Список использованной литературы

-Корпоративная культура – особенности вовлечения и создания приверженности как к фирме, так и ее продукту;
- Способность к лидерству в целом - в компании есть ряд ценностей: свобода, надежда, семья, вознаграждение. Ценности работают на компанию в течение многих лет.
-Опыт работы компании – он определен 52 годами работы на рынке, постоянным развитием.
К слабым сторонам можно отнести отсутствие стратегических альянсов, нет практически никаких отношений с профсоюзами и государством за исключением обязательных. Способность к лидерству всего персонала слабая, т.к. торговые представители часто меняются, компания развивается за счет грамотного основного состава, который стоит у истоков сети. Качество персонала-нейтральное, т.к. для рядового состава здесь важнее количество. Нейтральны и отношения со смежниками, их практически нет. Соотношение цена/качество оценить сложно, т.к. товар не продается на традиционном рынке.
Основные характеристики SNW-анализа можно наглядно представить с помощью стратегической карты-паутины (рис. 5).
Рис.5. Стратегическая карта-паутина
На карте видно, что самым слабым местом является отсутствие стратегических альянсов, но в силу специфики деятельности, фирма не заинтересована в их создании. Качество персонала улучшается только с помощью обучения методам продаж с целью извлечения прибыли для фирмы. Текучесть в компании высокая, т.к. нет официального трудоустройства, многие не могут достичь успеха в сетевом бизнесе по психологическим причинам.
3. Портфельный анализ
Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Данный анализ обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.
Основным приемом портфельного анализа является построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка и др.(2;55).
В рамках портфельного анализа для компании Amway выделим две бизнес-единицы – производство косметики и производство БАД. Для проведения анализа используем матрицу «McKinsey», которая предусматривает анализ рынков на основе двух факторов привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятии, и матрицу БКГ.
Матрица «McKinsey»
Для построения матрицы необходимо выполнить следующие этапы:
1. Оценить привлекательность отрасли на основе выбора ключевых факторов успеха данного отраслевого рынка (табл. 9). Так как рынок открытых программ имеет те же характеристики, что и рынок корпоративных тренингов, исследуем их как одну отрасль.
Таблица 24
Оценка привлекательности отрасли
Критерии Вес Оценка Взвешенная оценка Емкость рынка 0,15 3 0,45 Темпы роста рынка 0,15 5 0,75 Уровень конкуренции на рынке 0,30 3 0,9 Чувствительность рынка к ценам 0,07 4 0,28 Отраслевой уровень рентабельности 0,30 5 1,5 Барьеры входа/выхода 0,03 4 0,12 ИТОГО 1,00 4,0
Полученная взвешенная оценка находится на высоком уровне (4,0), что свидетельствует о достаточно высокой привлекательности отрасли.
2. Оценить конкурентоспособность бизнес-единицы на основе факторов, наиболее значимых для усиления конкурентных позиций фирмы (табл. 25).
Таблица25
Конкурентоспособность бизнес-единицы (производство БАД)
Критерии Вес Оценка Взвешенная оценка Потенциал фирмы 0,10 4 0,4 Уровень рентабельности 0,25 5 1,25 Структура затрат 0,30 4 1,2 Имидж фирмы на рынке 0,15 4 0,6 Относительная доля рынка 0,20 5 1 ИТОГО 1,00 4,45 Конкурентные позиции бизнес-единицы оцениваются как высокие (4,45).
Таблица 11
Конкурентоспособность бизнес-единицы (производство косметики)
Критерии Вес Оценка Взвешенная оценка Потенциал фирмы 0,10 3 0,3 Уровень рентабельности 0,25 2 0,6 Структура затрат 0,30 4 1,2 Имидж фирмы на рынке 0,15 5 0,75 Относительная доля рынка 0,20 3 0,6 ИТОГО 1,00 3,45
Конкурентные позиции бизнес-единицы оцениваются как средние (3,45).
3. Полученные данные заносятся в матрицу.
Привлекательность отрасли
Высокая
Производство косметики Производство БАД
Средняя

Низкая
0 Низкая Средняя Высокая Конкурентоспособность бизнес-единиц
Рис. 6. Матрица «McKinsey»
Вывод: отраслевой рынок БАД является растущим, на рынке косметики темпы роста ниже.
Производство БАД относится к «звездам», это стабильная прибыль, высокие темпы роста рынка и позиционирование в среднем сегменте. Для большей успешности необходимо создавать предложение в нижнем сегменте.
Производство косметики относится к «проблемам» и требует постоянных инвестиций в развитие ввиду высокой конкуренции. Здесь также необходимо создавать предложение в нижнем сегменте, т.к. доходы населения снизились.
Для «звезды» рекомендована стратегия роста, для «проблемы» - диверсификации.
Матрица БКГ
Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует стратегическая бизнес-единица, а показатель доли рынка — позиции бизнес-единицы на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки»(8;64).
Рис. 7. Матрица БКГ для бизнес-единиц компании Amway
Положение бизнес-единиц аналогично матрице Мак-Кинси, рекомендованные стратегии те же.
Вывод: исходя из данного анализа, можно сказать, что стратегия фирмы должна быть направлена на увеличение доли на рынке, например за счет привлечения традиционной рекламы, а также роста в регионы и диверсификации (создания нижнего сегмента).
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что сравниваются внутренние силы и слабости компании с возможностями, которые дает рынок. Исходя из этого сравнения, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам(4;103).
Таблица 26
SWOT-анализ для компании Amway
Возможности:
1.Дальнейший рост доли рынка
2. Возможность введения в ассортимент новых продуктов
3. Дальнейшая региональная и страновая экспансия Угрозы:
1. Ужесточение товарной конкуренции
2. Снижение доходов
3. Укрепление позиций производителей на традиционном рынке Сильные стороны:
1. Развитая сбытовая сеть
2. Значительный опыт
3. Наличие широкого ассортимента
4. Известность бренда
5. Сильная корпоративная культура
6. Известность на рынке
7.Наличие собственного производства
1, 2,3 – 1-6 опыт, известность на рынке, широкий ассортимент дают организации большое конкурентное преимущество, а в условиях растущего спроса и обеспечивают дальнейшее развитие организации.
2 –7 Возможность введения инноваций облегчает наличие собственного производства
3-1 Опыт развития сети позволит проводить дальнейшую экспансию 1-7 и 1 Опыт, развитая сеть, известность, широкий ассортимент позволяют компании противостоять конкурентам
4-2 Известность бренда позволит увеличивать сбыт за счет постоянной клиентской базы и ее прироста
1-8 и 3 Высокие компетенции и качество товара позволяют успешно противостоять традиционному рынку Слабые стороны:
1. Качество персонала
2. Отсутствие тесного взаимодействия с властью 1 – 1,3 Для рядового персонала важно также количество, которое обеспечивает рост доли и сети
2-3 Для успеха продвижения необходим более тесный контакт с властью, особенно в части подтверждения качества продукта 1, 3,– 1-7 Имеющиеся у компании сильные стороны обеспечивают ей конкурентное преимущество и позволяют оставаться лидером.
2– 3 снижение доходов населения можно компенсировать развитием нижнего сегмента
3-6 Снизить конкуренцию с традиционным рынком можно увеличив продвижение с помощью традиционной рекламы и большей открытостью в плане безопасности продукта и источников качества

Вывод: в целом анализ внешней и внутренней среды показывает устойчивое развитие организации. Для дальнейшего укрепления позиций в сетевом бизнесе необходимо развитие сети вертикально и горизонтально-в регионы и страны. Необходимо увеличивать количество приверженцев марки, рекламируя свой продукт, как это уже делают Avon и Oriflame.
4.Определение конкурентного преимущества анализируемого бизнеса организации
Таблица 27
Конкурентные позиции компании и конкурентов по 5-ти балльной шкале
Ключевые факторы успеха Ранг Amway оценка Avon оценка Mary Kay оценка 1.степень охвата рынка
2. способность к инновациям
3.репутация
4.индивидуальный подход к клиенту 0,2
0,3
0,2
0,3 4
5
4
5 0,8
1,5
0,8
1,5 5
4
4
5 1,0
1,2
0,8
1,5 4
4
4
4 0,8
1,5
0,8
1,2 Взвешенная оценка исследуемой компании равна 4,6, превосходит оценки конкурентов.
Для сетевого маркетинга важны следующие компетенции:
степень охвата рынка;
способность быстрого осуществления нововведений;
высокое качество продукта;
мобильность;
возможность адаптации продукта к конкретным запросам потребителя;
развитая дистрибуция;
индивидуальный подход к клиенту;
известность на рынке;
хорошая репутация;
наличие крупной сети;
развитие технологий привлечения персонала.
Реализация эти ключевых факторов успеха открывает перспективы улучшения конкурентной позиции фирмы. В настоящий момент компания Amway опирается в своей стратегии на следующие КФУ:
-Крупная сеть с развитой дистрибуцией.
-Мобильность в проникновении на новые рынки и внедрении продуктов.
-Индивидуальный подход к клиенту.
5. Выбор деловой (конкурентной) стратегии для анализируемого бизнеса и ее оценка
Миссия: помогать людям жить лучше(10).
В будущем организация будет вести дальнейшую диверсификацию ассортимента, улучшать технологии и продолжать экспансию в страны и регионы. Кроме того, компания собирается освоить традиционную торговлю путем организации торговых точек, Положительный опыт уже есть в Китае.
Бизнес организации будет всегда строиться, прежде всего, на декларировании возможности получить дополнительные заработки, продавая качественный и востребованный товар. Компания в своем росте опирается на людей, а точнее на их количество. Вместе с тем, философия компании включает заботу о людях, которая выражается в оказании помощи вхождения в бизнес и его развитии.
Целевыми потребителями будут оставаться преимущественно женщины от 18 до 50, фирме необходимо выходить в нижний сегмент из-за падения реальных доходов и риска сокращения клиентской базы. Потребителей фирма будет привлекать за счет:
- стремления удовлетворить индивидуальные потребности;
- позиционирования высокого качества;
-работы непосредственно с каждым клиентом.
Основываясь на вышесказанном, можно выделить следующие цели компании:
Стратегические цели компании Amway
Забота о потребителе через интенсификацию сбыта;
Охват всех регионов РФ;
Выход на другие страновые рынки;
Выход на традиционный рынок путем организации торговых точек.
Тактические цели компании Amway:
1.Выбор регионов и стран для проникновения.
2.Расширение ассортимента в нижнем сегменте.
3.Привлечение традиционных средств рекламы.
При этом на предприятии реализуется следующие уровни стратегий:
Корпоративная стратегия – агрессивного роста. Данная стратегия является наиболее приемлемой в условиях быстрорастущего спроса. Она осуществляется путем поиска неудовлетворенной потребности на рынке в сочетании с формированием уникального предложения продукта. Компания концентрирует свои усилия и стремится устранить свои недостатки и одновременно наиболее полно использовать свои преимущества.
Деловая стратегия – Компания стремится к повышению своей конкурентоспособности. Стратегия в данном случае направлена на более качественное предложение по сравнения с конкурентами и удовлетворение возможных потребностей клиентов. То есть фирма стремится выиграть на рынке за счет высокого качества, приемлемой цены.
Функциональные стратегии – Маркетинг реализует стратегию диверсификации и дифференциации. Инновационная стратегия компании направлена на разработку новых уникальных продуктов, с целью получения конкурентного преимущества. Финансовая стратегия- стратегия оптимизации денежных потоков.
6.Разработка мероприятий по реализации стратегии
В настоящее время компания реализует следующие стратегии:
-роста;
-инновации.
Эти стратегии доказали свою жизнеспособность, т.к. компания является лидером сетевого бизнеса. При привлечении традиционного маркетинга деятельность компании будет еще эффективнее, т.к. увеличится открытость бизнеса, вырастет клиентская база за счет приверженцев традиционного рынка.
Создатели бизнеса разрабатывают его стратегию и заботятся о распространении ценностей, корпоративной культуры, маркетинговых планов на всех сотрудников. В сетевом маркетинге важно создание единого духа сети, это часть стратегии. Компания в течение многих лет совершенствует технологии не только производства, но и привлечения персонала.
Именно за счет грамотно проработанной стратегии компания смогла занять лидирующие позиции на рынке сетевого маркетинга.
Пример плана-графика приведен на рис. 8.
Мероприятия Временные периоды (недели) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Увеличение объемов оборота и прибыли от продаж 1.организация фирменной розничной торговли Повышение эффективности использования имеющихся ресурсов 1.использование традиционных средств рекламы Расширение ассортимента продукции 1.расширение ассортимента в нижнем сегменте Рис. 8. План-график осуществления мероприятий по реализации стратегии
Заключение
Преимущества стратегического подхода:
1.Гибкое реагирование на изменение внешней среды;
2.Наличие четко сформулированных целей и аудит ресурсов для их наилучшего достижения;
3.Постоянное исследование потребительских предпочтений и возможность создания востребованного продукта.
Недостатки стратегического подхода: необходимость ресурсов и компетенций для разработки и реализации стратегии, что может быть затратным для мелкого бизнеса.
В данной организации для реализации стратегического управления есть все необходимые ресурсы и компетенции, а также инструменты планирования и контроля.
Список использованной литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. – М.: Цент экономики и маркетинга, 2006. – 239 с.
Егоршин А.П.Стратегический менеджмент. - М.:Экономика,2010.-192 с.
Зайцев В.А.Маркетинг. Учебник. - М.:МГИУ,2008.-696 с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - М.:Инфра-М,2007.-235 с.
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. - М.:ГУВШЭ,2006.-183 с.
Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2007. - 225 с.
Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.– М.: ИКФ Омега-Л, 2005. – 656 с.
Скрынченко Б.Л.Стратегический менеджмент. - М.:Экзамен,2007.-128 с.
Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова. - СПб.: Питер,2005.-496 с.
Сайт компании «Amway».- http://www.amway.ru/
Минфин.- http:// www.minfin.ru/
Маркетинговые исследования- http://www.restko.ru/
2
2 группа Amway
Цена
Продукции
500
400
300
200
100
1 группа Faberlic
1 группа Avon
0 10 20 30
Количество ассортиментных позиций
1 группа Mary Kay
1 группа Oriflame
2 группа Amway
Цена
Продукции
4000
3000
2000
1000
500
1 группа Арго
3группа Тяньши
Высокая конкуренция
в отрасли
Сильное влияние потребителей
0 20 30 40
Количество ассортиментных позиций
Сильное влияние товаров-заменителей.
Слабое влияние поставщиков.
Низкое влияние новых конкурентов
Звезда
выпуск БАД
Открытая программа
Проблема
Выпуск косметики
Дойная корова
Собака
Высокие
Темпы роста рынка
Низкие
Высокая Низкая
Относительная доля рынка