Условия труда

Введение
Глава I. Теоретическая часть
1.1Основные теоретические положения по теме курсовой работы
1.2 Значение, задачи и основные направления анализа
Глава 2. Аналитическая часть
2.1 Общая характеристика предприятия МКУ «Сервис-Центр»
2.2 Анализ организационной структуры МКУ «Сервис-Центр»
2.3 Анализ кадровой службы МКУ «Сервис-Центр»
2.4 Анализ условий труда МКУ «Сервис-Центр»
2.5 Прогноз результативности внедрения мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала в деятельность предприятия МКУ «Сервис-Центр»
Выводы и рекомендации по аналитической части
Заключение
Список используемой литературы

К тому же стоимость конфигурации составляет 30 000 рублей. Эти затраты производятся единовременно при покупке конфигурации.
- Дополнительных затрат по заработной плате работникам ответственным за проведение оценки нет.
Технология «360 градусов» позволяет наиболее точно установить степень развития необходимых компетенций сотрудников.
Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:
Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
вертикальной карьеры — должностной рост;
горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры отражено в табл. 19.
Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.
Таблица 3
Основные этапы карьеры
Этап карьеры Возрастной период Краткая характеристика Особенности Моти-вации (по Маслоу) Предварительный До 25 лет Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности Безопасность, социальное признание Становление До 30 лет Освоение работы, развитие профессиональных навыков Социальное призна-ние, независимость Продвижение До 45 лет Профессиональное развитие Социальное признание, самореализация Завершение После 60 лет Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены Удержание социального признания Пенсионный После 65 лет Занятие другими видами деятельности Поиск самовыражения в новой сфере деятельности Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.
Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом могут включать:
формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
Таблица 4
Планирование карьеры
Субъект планирования Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Ориентация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация роста Менеджер по персоналу Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место
Оценка труда и потенциала сотрудников
Отбор в резерв
Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом
Продвижение
Новый цикл планирования Непосредственный руководитель (линейный менеджер) Оценка результатов труда
Оценка мотивации
Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию
Предложения по росту
обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.
Основными функциями системы управления карьерным процессом соответственно целям будут:
исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);
организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
Выводы и рекомендации по аналитической части
Преодолеть сопротивление внедрению системы оценки «360 градусов» в МКУ «Сервис-Центр» со стороны персонала могут помочь следующие меры: информационная поддержка, обеспечивающая ясное понимание работниками целей и задач оценки. Никто на предприятии не должен опасаться участия в предстоящей процедуре оценки. Она должна рассматриваться, как способ облегчить эффективное выполнение работы в предстоящем году. Работники должны знать, что вопросы роста профессионализма и продвижения по службе могут быть решены только с учетом результатов оценочного анкетирования.
Необходимо также отметить, что поддержка системы оценки «360 градусов» в МКУ «Сервис-Центр» со стороны руководителей всех уровней необходимое условие ее успешной реализации. Поддержка лиц, осуществляющих оценку, в конечном счете, не менее важна, чем разработка совершенных методов и процедур, используемых при оценке работы персонала предприятия. Успех оценочных процедур также существенно зависит от отношения к ним самих оцениваемых.
Таким образом, организация системы деловой оценки руководителей и специалистов МКУ «Сервис-Центр» на основе технологии «360 градусов» позволяет решить целый комплекс крупных кадровых задач предприятия:
- отладить эффективную систему отбора и управления карьерой персонала;
- сформировать группы сотрудников для дальнейшего обучения и развития;
- повысить мотивацию и лояльность сотрудников предприятия, укрепить корпоративных дух.
Заключение
Условия труда приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности и долгосрочного развития организации.
Система уловий труда организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель условий труда: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Система условий труда – это система способов измерения стоимости основного человеческого ресурса.
Грамотно построенная система выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.
На МКУ «Сервис-Центр» существует «стандарт предприятия» - локальный нормативный акт, который представляет собой положение об аттестации работников отдельных подразделений, связанный с производственной деятельностью подразделений и направленный на установление соответствия качественных характеристик работников требованиям должности или рабочего места.
На практике в МКУ «Сервис-Центр» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере. Результаты аттестации персонала не используются в дальнейшей кадровой работе (обучение, ротация, работа с кадровым резервом, увольнение).
Необходимо также отметить, что научно-методическое обеспечение системы аттестации работы персонала в МКУ «Сервис-Центр» неудовлетворительное, поскольку: в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации; мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала.
На предприятии нет современного программного обеспечения для автоматизации системы оценки персонала.
На основании проведенного исследования системы аттестации в МКУ «Сервис-Центр» был сделан важный вывод о необходимости разработки мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала для разрешения существующих на предприятии проблем.
Реализация процедур деловой оценки персонала МКУ «Сервис-Центр» предполагает наличие регламентирующих документов, основным из которых является положение о деловой оценке руководителей и специалистов. С этой целью было разработано Положение «О подготовке и проведении деловой оценки руководителей и специалистов в МКУ «Сервис-Центр». Также для проведения оценки руководителей и специалистов была разработана анкета оценки «360 градусов».
В оценке персонала МКУ «Сервис-Центр» целесообразно вместе с аттестацией использовать метод «360 градусов», так как именно данный метод может дать наиболее точную характеристику профессиональных качеств сотрудника.
Технология «360 градусов» позволяет наиболее точно установить степень развития необходимых компетенций сотрудников. Прогностическая надежность технологии «360 градусов» достаточно высока.
Метод оценки «360 градусов» проводится на основе анкетирования с использованием современных компьютерных технологий.
Периодичность проведения оценки сотрудников МКУ «Сервис-Центр» методом «360 градусов» целесообразно установить – раз в год (ноябрь-декабрь).
Для проведения оценки в МКУ «Сервис-Центр» необходимо применять современные компьютерные технологии. Процедуры оценки персонала относятся к наиболее «бумаготворческим» мероприятиям, что ведет к определенным проблемам в ходе их реализации. Не менее трудоемким является и процесс мониторинга результатов оценки. Решить проблему можно, автоматизировав соответствующие процедуры. Предложено использовать конфигурацию «1С: Оценка персонала».
Таким образом, организация системы деловой оценки персонала МКУ «Сервис-Центр» на основе технологии «360 градусов» позволяет решить целый комплекс крупных кадровых задач предприятия: отладить эффективную систему отбора и управления карьерой персонала; сформировать группы сотрудников для дальнейшего обучения и развития; повысить мотивацию и лояльность сотрудников предприятия, укрепить корпоративных дух.
Список используемой литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 17.07.2009)
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 17.07.2009)
Федеральный закон «об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ
Александрова Н. Особенности оценки эффективности деятельности персонала компании, действующей в условиях конкурентного рынка (на примере энергосбытовой деятельности) // Управление персоналом. 2007. № 15. – 123 c.
Антропов В.А., Кортенко Л.В. Изменение содержания оценки персонала и требований к качеству подготовки персонала в аспекте смены технологических укладов // Вестник Оренбургского государственного университета. 2008. № 4. – 54 c.
Антропов В.А., Кортенко Л.В. Жизненный цикл предприятий как основа преобразования стратегических целей управления профессиональным развитием и содержания оценки персонала // Журнал об инновационной деятельности Инновации. 2008. № 12. - 135.
Апенько С.Н. Становление новой концепции оценки персонала на российских предприятиях // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2005. № 2. – 152 c.
Будовский В.П., Паршин И.В. Оценка готовности оперативного персонала к выполнению своих функций // Электрические станции. 2007. № 4. – 46 c.
Варламова Е. Оценка персонала по методу «360 градусов» // Кадровое дело. 2004. № 11. – 98 c.
Волохина А.Т., Иванова М.В., Прусенко Б.Е., Заяц Б.С. IT-технологии для оценки профессионально важных качеств рабочего персонала ООО «Газпром трансгаз Самара» // Газовая промышленность. 2008. № 8. – 95 c.
Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. М.: Эксмо, 2008. – 256 c.
Голубцова Л.А. Оценка персонала: собираем пазл // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 01(17). - С. 46-53.
Горецкая В.В. Оценка как инструмент стратегического управления и элемент корпоративной культуры // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 01(17). - С. 36-45.
Григорьева И.С. Оценка персонала для управленческого резерва // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 01(17). - С. 72-77.
Донскова Л.И. Комплексный подход к управлению персоналом и его стимулированию в сервисной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 3. - С. 119-123.
Ерохина Н.А. Социальная оценка персонала в условиях совершенствования системы управления организацией // Вестник Поволжской академии государственной службы. 2007. № 12. - С. 122-127.
Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. М., 2007. – 345c.
Зотова О.И. Оценка персонала в современных организациях // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 01(17). - С. 26-34.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. М., 2005. – 235с.
Кельчевская Н.Р., Смолькина Т.В. Комплексная оценка эффективности управления персоналом – основа успешной деятельности промышленного предприятия // Вестник УГТУ-УПИ. Серия экономика и управление. 2006. № 9. - С. 27-34.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. М., 2004. – 456 с.
Кольцова Л.Н., Кольцова В.В. Оценка персонала: прошлое и будущее. Новые технологии и подходы // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 01(17). - С. 18-24.
Коппек В.С. Пять ошибок при проведении аттестации персонала // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 01(17). - С. 78-80.
Кортенко Л. Социально-экономическое развитие общества и эволюция понятия «оценка персонала» // Управление персоналом. 2007. № 11. - С. 65-66.
Лакеева К.В., Бочарникова Е.В. Оценка сотрудников в системе процессов управления персоналом: взаимосвязь и взаимовлияние // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 01(17). - С. 8-16.
Лесников И. Инвестиционная составляющая в системе сбалансированных показателей оценки персонала // Управление персоналом. 2009. № 4. С. - 47-50.
Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала (практическое пособие для руководителей) // Управление персоналом. 2008. № 13. - С. 59.
Мамонова И.Ф. Оценка персонала как инструмент развития сотрудников // Управление развитием персонала. 2009. № 1. - С. 40-46.
Одегов Ю.Г. Управлением персоналом. М., 2009. – 997 с.
Озерникова Т.Г., Бокарева К.М. Мотивационная роль оценки персонала // Мотивация и оплата труда. 2008. № 4. - С. 304-313.
Сидоркина С.В. Ассесмент-центр как инструмент повышения эффективности бизнеса // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 01(17). - С. 66-70.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. – 589 с.
Шаргородская Ю. Онтопсихологический метод оценки персонала // Управление персоналом. 2009. № 21. - С. 46-49.
Щур-Труханович Л.В. Положение об аттестации персонала: юридические тонкости. М., 2010. – 639 с.




3
3
2