Традиционные системы стимулирования труда.

ВВЕДЕНИЕ
1 СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА И ВИДЫ ТРАДИЦИОННЫХ МЕР
1.1 Сущность процесса стимулирования труда
1.2 Классификация видов стимулирования труда
2 МАТЕРИАЛЬНАЯ СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
2.1 Системы оплаты труда
2.2 Материальное стимулирование
2.3 Повременная система заработной платы
3 ПАРАДОКСЫ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Система морального поощрения разрабатывается на основаниях системы материального поощрения.Система морального поощрения предусматривает: показатели, условия, сроки и порядок поощрения по каждому виду моральных стимулов.4 этап – формализация системы стимулирования труда.Система стимулирования формализуется в Положении об оплате труда, коллективном договоре и других корпоративных стандартах, где определяются все виды стимулирования, условия и порядок их начисления и доводится до персонала.5 этап – информационное обеспечение системы стимулирования труда.Информационное обеспечение решений по стимулированию труда по форме и содержанию разрабатывается по аналогии и в совокупности с информационным обеспечением системы оплаты труда и интегрируется в корпоративную систему управления: планирования, измерение и оценка, информационная система, система анализа и контроля. Содержание информации: источники информации (документооборот) и данные для расчета стимулирования труда, отчетность по стимулированию труда. Информация по стимулированию интегрируется в корпоративную систему учета: бухгалтерский, кадровый, управленческий, налоговый.6 этап – применение системы стимулирования труда.В ходе трудовой деятельности, на основании полученных результатов деятельности, производится практическое применение положений о материальном и моральном поощрении к персоналу и сотрудникам организации. Практические решения отражаются в корпоративной информационной системе.7 этап – мониторинг системы стимулирования труда.Организация должна вести периодический мониторинг системы стимулирования труда, эффективности ее применения.Объекты мониторинга:1) Показатели эффективности системы стимулирования труда.2) Соответствие показателей, размеров, условий, источников финансирования, сроков и порядка начисления стимулов изменениям стратегии, тактики, особенностям деятельности.3) Соблюдение корпоративных стандартов по стимулированию труда.Показатели эффективности системы стимулирования труда:1. Динамика показателей результативности и эффективности деятельности.2. Текучесть кадров.3. Опережающие темпы роста производительности труда над ростом средней заработной платы.4. Экономия (перерасход) фонда оплаты труда.5. Изменения удельного веса заработной платы в доходе и себестоимости.2.3 Повременная система заработной платыПовременная форма оплаты труда применяется тогда, когда невозможно количественно определить результаты трудовой деятельности работников.При повременной системе оплаты труда размер зарплаты зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки работника, а не от количества выполненных работ. В зависимости от единицы учета отработанного времени применяются следующие тарифные ставки: часовые, дневные, месячные.Повременная система оплаты труда подразделяется на две системы:простую повременную, при которой заработок определяется умножением часовой или дневной тарифной ставки разряда работника на количество отработанных им часов или дней. При определении заработка других категорий работников соблюдается следующий порядок: если работник отработал все рабочие дни месяца, то оплатой явится установленный для него оклад, если же в данном месяце отработано неполное число рабочих дней, то заработок определяется путем деления установленной ставки на календарное количество оплачиваемых за счет организации дней;повременно-премиальную, когда к сумме заработка по тарифу прибавляется премия, которая устанавливается в процентном отношении к тарифной ставке.Для правильного начисления оплаты труда работнику ведется учет отступлений от нормальных условий работы, которые требуют дополнительных затрат труда. Оплата часов ночной работы (с 22 до 6 часов). Час ночной работы оплачивается в повышенном размере, предусмотренном коллективным договором организации, но не ниже размеров, установленных законодательством. Продолжительность ночной работы (смены) сокращается на 1 час.Оплата часов сверхурочной работы. Сверхурочные работы допускаются в исключительных случаях и с согласия профкома организации. Работа в сверхурочное время оплачивается за первые два часа не менее чем в полуторном размере, а за последующие часы – не менее чем в двойном размере за каждый час сверхурочной работы. Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.Оплата работы в выходные и нерабочие праздничные дни. Работа в выходные и нерабочие праздничные дни компенсируется работнику предоставлением другого дня отдыха или по соглашению сторон в денежной форме. Работа в выходные и нерабочие праздничные дни оплачивается не менее чем в двойном размере.Оплата очередных отпусков. Право на отпуск за первый год работы возникает у работника по истечении шести месяцев его непрерывной работы в данной организации. За работником, находящимся в отпуске, сохраняется его средний заработок.Пособия по временной нетрудоспособности выплачивают рабочим и служащим за счет отчислений на социальное страхование. Основанием для выплаты пособий являются больничные листы, выдаваемые лечебными учреждениями. Размер пособия по временной нетрудоспособности зависит от непрерывного стажа работы работника и его среднего заработка: до 5 лет – 60% заработка;от 5 до 8 лет – 80% заработка;от 8 лет и более – 100% заработка.Независимо от стажа работы пособие выдается в размере 100%:вследствие трудового увечья или профессионального заболевания;работающим инвалидам Отечественной войны и другим инвалидам, приравненным по льготам к инвалидам Отечественной войны;лицам, имеющим на своем иждивении трех и более детей, не достигших 16 лет (учащиеся до 18 лет).На практике возможно применение различных модификаций повременной и сдельной форм оплаты труда, которые в большинстве случаев зависят от особенностей технологий, организации производства, форм организации труда, обеспеченности рабочей силой и других факторов.3ПАРАДОКСЫ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯТипичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.1. Выплата «премии-приза». Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода. Тем не менее, повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В ином случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет за собой повышения мотивации, ожидаемого руководством. 2. Гарантированные премии. Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.3. Недостижимые бонусы. Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен – увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.4. Премия за чужую работу. Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения.У разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, но не смотря на это необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия, прежде всего, ориентирована на выполнение установленных планов.Можно выделить пять основных принципов, следование которым позволит создать эффективную систему мотивации: создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд; четкое понимание целей, которых планируется достичь; мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника; вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей; доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе. ЗАКЛЮЧЕНИЕТрудовая деятельность – это осознанная, энергозатратная, направленная на создание материальных и духовных ценностей (благ), общепризнанная целесообразной деятельность человека, требующая приложения усилий и осуществления работы. Посредством трудовой деятельности с помощью орудий производства человек видоизменяет предметы природы и приспосабливает их для удовлетворения своих потребностей. Для того чтобы сформировался мотив к труду, блага, находящиеся в распоряжении организации, и актуальныепотребности работников должна связывать именно трудовая деятельность.Трудиться человека побуждает необходимость приобретения материальных благ для себя и своей семьи, желание заниматься делом, которое интересно, стремление к самовыражению (в данном случае через труд), т.е. побуждения личного характера, а также осознание необходимости приносить пользу обществу, желание оказывать помощь другим людям, общественная установка на необходимость труда, т.е. побуждения общественного характера.Цена трудовой деятельности работника определяется затратами физического и морального характера, связанными с ее осуществлением. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы во многих случаях обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).Стимул труда – побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматривают блага, имеющиеся в распоряжении организации.Стимулирование трудовой деятельности предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации. Стимулирование как метод управления поведением персонала целесообразно использовать также и тогда, когда необходимо добиться от работника сверхнормативных результатов.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫВеснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2009. – 504 с.Кулагин, О.А. Как разработать систему стимулирования персонала? // М.: НОУ «ИПП», 2011. – [Электронный ресурс]: http://www.ippnou.ru/Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: 2010. – 524 с.Мотивация труда в современных условиях хозяйствования // Э.Н. Разнодежина, С.В. Филянин // Российское предпринимательство, 2011. – № 11. Вып. 1 (195). –С. 47-51Солдатов, В.В. Мотивация персонала – системы оплаты и стимулирования труда // Менеджмент в России и за рубежом, 2011. – № 2. – С. 42-48Суслова Ю.Ю., Белоногова Е.В. Показатели оценки материального стимулирования труда работников с позиций заинтересованных пользователей // Российское предпринимательство. – 2011. – № 8. Вып. 1 (189). – С. 119-124