разработка направлений повышения качествана примере ОАО "Мотордеталь"

Оглавление
Введение
1. Анализ теории и практики внедрения ИСМ
1.1. Теоретическое обоснование внедрения ИСМ
1.2. Анализ применения ИСМ в России
1.3. Результативность и эффективность ИСМ
1.4. Опыт внедрения ИСМ в России
2. Анализ предприятия
2.1. Исследование внешней среды
2.2. Показатели хозяйственной деятельности предприятия
2.3. Показатели трудовой деятельности персонала
2.4. Управление качеством на предприятии
3. Совершенствование управления качеством примере ОАО «Мотордеталь»
3.1. Предложения по совершенствованию системы качества
3.2. Расчет экономической эффективности
Заключение
Список литературы
Приложения

- Управление складом (запасами);- Управление продажами;- Управление закупками;- Управление отношениями с покупателями и поставщиками;- Управление персоналом, включая расчет заработной платы;- Контроль и анализ показателей деятельности предприятия.Снижение себестоимости продукции, управление затратами – одно из важнейших направлений деятельности в бизнесе. Наличие системы управленческого учета, отражающей реальную производственную себестоимость, позволяет предприятию выработать эффективные меры по снижению издержек производства и себестоимости продукции, повысить рентабельность бизнеса. Поэтому в 1С: УПП широко развит управленческий учет. Управленческий учет и планирование ведутся для предприятия в целом, без учета деления на юридические лица, а регламентированный учет ведется от каждой организации предприятия. Подсистема управления затратами в 1С: УПП предназначена для учета фактических затрат предприятия и расчета себестоимости продукции на основе данных управленческого учета. В программе 1С: УПП предусмотрен сплошной контроль материальных потоков и потребления ресурсов, обеспечивающих производственную деятельность каждого подразделения предприятия. Благодаря этому в информационной системе отображается целостная картина потоков материалов, полуфабрикатов, услуг и готовой продукции.Анализ партии гильз с помощью диаграммы Парето выявил, что наиболее существенными видами брака, от которых предприятие несёт наибольшие потери, являются: раковины - 35,68% и литейные дефекты – 29,73%. Эти два вида брака составляют 65,41% от всего выпускаемого на данном ассортименте брака.Рассмотрим теперь проблему управления качеством с помощью методы «диаграмма Исикавы».Исходя из результатов анализа Парето, определим основные приоритетные направления (рисунок):«Процессный подход к управлению»;«Проектный подход к управлению»;«Организационная структура»;«Менеджмент»;«Сотрудники»;«Внешняя среда». Рисунок 6. Диаграмма ИсикавыПроведем анализ «5 почему». Снижение качества на предприятии связано с отсутствием заинтересованности рабочих в результатах труда, это в свою очередь, связано с отсутствием системы мотивации на предприятии, которая бы была связана с системой качества. Отсутствие системы мотивации связано с некомпетентностью менеджеров, что обусловлено некорректностью подхода к управлению.Определим корневые причины по каждому из основных направлений. В результате у нас получится: на снижение конкурентоспособности продукции в отношении процессного подхода к управлению влияет некомпетентность менеджеров и формальное внедрение ИСО 9001-2000, а в отношении проектного подхода к управлению – отсутствие регламента управления изменениями и тот факт, что обучение ГИПов стандарту управления проектами PMI PMBOK не было закреплено на практике. В отношении других основных, но менее приоритетных проблем в качестве корневых причин выступают в большей степени – отсутствие программ мотивации и программ обучения персонала и опять таки – некомпетентность менеджеров. Для того, чтобы снизить количество брака, что позволит повысить качество выпускаемой продукции необходимо:разработать и осуществить комплекс мероприятий по повышению квалификации рабочих;своевременно и качественно осуществлять ремонт оборудования;внедрить информационную систему управления качеством;разработать систему мотивации сотрудников.Если предложенные мероприятия будут осуществлены, то значительно снизится вес от таких видов брака, как раковины, литейные дефекты, а также отсутствие проливных отверстий и прочих дефектов.3. Совершенствование управления качеством примере ОАО «Мотордеталь»3.1. Предложения по совершенствованию системы качестваСегодня все большее число российских предприятий решают внедрять ИСМ, как правило, включающих три наиболее популярные подсистемы управления: систему менеджмента качества, систему экологического менеджмента и систему охраны труда и промышленной безопасности.Рассмотрим, каким образом можно разработать ИСМ для снижения затрат предприятия. Не секрет, что разработка и внедрение системы стимулирования управления затратами, несомненно, являются важным вопросом в части обеспечения эффективности функционирования организационных структур управления издержками.Как показывает опыт развитых стран, система стимулирования наряду с другими организационными мероприятиями обеспечивает внедрение и функционирование системы управления издержками производства. Работники должны знать показатели и порядок морального и материального стимулирования при выполнении плановых заданий по издержкам производства. Приведем принципы создания системы стимулирования при организации управления издержками производства на предприятии:структурному подразделению планируется только те виды издержек, на которое оно может оказывать непосредственное влияние;одним из отчетных технико-экономических показателей работы подразделения должен быть показатель достижения запланированного уровня издержке и выполнения мероприятий по их экономии;оплата труда конкретного работника и фонд оплаты труда подразделения должны быть увязаны, по возможности, с результатами деятельности в случаях, когда несоблюдение запланированного уровня издержек приводит к ухудшению результатов деятельности предприятия.Для того, чтобы внедрить систему стимулирования управления издержками производства на предприятии следует разработать и ввести в действие «Положение о планировании издержек производства и оценке выполнения подразделениями плана по издержкам».Разделы «Положения о планировании издержек производства и оценке выполнения подразделениями плана по издержкам»:планирование и отчетность;ответственность за выполнение плана по издержкам; премирование за выполнение показателей.«Положение» вводится для того, чтобы повысить стимулирующее воздействия премий на внедрение и функционирование системы управления издержками производства.В содержание разделов «Положения» следует включить:1. Планирование и отчетность.Документами для разработки планов по издержкам являются:план по производству услуг;план по себестоимости услуг;Себестоимость каждого вида продукции определяется расчетом плановых калькуляций. Основой для их расчета являются утвержденные руководителем предприятия нормы и нормативы расхода сырья, материалов, энергии и т.д. на планируемый год. При учете издержек по статьям плановых калькуляций по каждому виду продукции и объема производства, рассчитывается годовой план по издержкам производства на планируемый год в разрезе видов продукции как произведение величины издержек на объем производства услуг. Производственно-диспетчерский отдел (ПДО) предприятия разрабатывает месячные календарные планы по издержкам. Месячные календарные планы по издержкам должны быть согласованы с отделом подготовки производства (ОПП) в части обеспечения плановой себестоимости и доводятся до участков.Затем Планово-диспетчерское бюро (ПДБ) участка конкретизирует данный план по издержкам по центрам ответственности. После окончания месяца, в установленные сроки ПДБ участка составляет отчет по издержкам. Отчеты участков по издержкам согласуются в ОПП и передаются в главную бухгалтерию.После согласования отчеты сдаются в бухгалтерию участка для начисления премий. Общее руководство планированием издержек производства и отчетностью осуществляет Центр по управлению издержками.Ответственность за выполнение плана по издержкам производства возлагается на руководителей центров ответственности участка. Они назначаются руководителем предприятия и являются, как правило, руководителями производственных подразделений участка.Ответственность за выполнение плана в целом по участку несет начальник участка. Руководитель центра ответственности в участке оценивает результаты работы подразделения на заданном уровне издержек производства или их снижения. Также руководитель центра ответственности в участке может оценить результаты управления издержками, и начать поиск путей экономии производственных ресурсов.Как известно, наибольший эффект воздействия имеет не столько величина наказания, сколько его неотвратимость.Под условиями премирования мы будем показатели премирования и размеры премий, которые определяются предприятием самостоятельно. Показателей премирования должно быть 2-3, не более. Премия выплачивается за выполнение месячного плана. Снижение издержек относительно плановых заданий должно премироваться по прогрессивной шкале. Перерасход издержек против плана не допускается. Центры ответственности, допустившие перерасход издержек по отдельным видам продукции, лишаются премии по ним. Производственные участки своевременно не предоставившие отчеты о выполнении плана по издержкам, премированию не подлежат.Рассмотрим источники формирования премиального фонда. Фонд стимулирования образуется за счет дополнительной прибыли, получаемой предприятием от снижения себестоимости реализуемой товарной продукции. Между производственными участками он распределяется пропорционально вкладу в общие результаты предприятия по снижению издержек работы.В рамках центров ответственности размер суммы премии начисляется в зависимости от выполнения установленного плана по издержкам. Конкретные размеры премии работникам центра определяются в зависимости от личного вклада в выполнении заданий по издержкам. При этом премируются работники, обеспечившие качественное и своевременное выполнение установленных заданий.Для того, чтобы более точно провести учет личного вклада каждого работники в выполнение установленных заданий по издержкам разработана методика определения количественной оценки эффективности труда работников.Для оценки эффективности труда работников вводятся следующие критерии:К1 – своевременность выполнения планов работ и интенсивность работ;К2 – качество выполнения работ;К – творческий вклад.Расчет итоговой оценки эффективности труда работника производится по формуле:К = БО ± К1 ±К2 ± К(2)Где К2 – оценка эффективности труда за месяц в баллах одного работникаБО – базовая оценка.В качестве базовой оценки принимают 10 баллов по которой оценивается работник, работающий со средней производительностью труда, не имеющий замечаний по качеству и проявивший достаточно творческое отношение к труду.Показатели количественной оценки критериев К, К1, К2 («+» - повышение, «-» - понижение) должны быть оговорены в «Положении».Затем определяется условный показатель для начисления премии каждому работникуУ = Ттр+К+Кср+К(3)Где У – условный показатель 1-го работника,Т – тарифные коэффициент 1-го работника рассчитывается по формуле:Ктр = тарифный заработок (оклад работника)/100(4)Ктр – коэффициент, учитывающий отработанное время 1-м работинком.Кср = фактическое отработанное время/месячный календарный фонд рабочего времениРассчитывается сумма премии на единицу условного показателя по центру ответственности по формулеР = сумма премии по центру/∑nlУпр(5)Где n – численность работников центра ответственности.Сумма премии каждому работнику рассчитывается по формуле:Пр = Р*Упр, руб(6)Размеры премии каждому работнику центра ответственности проставляется в ведомости рабочего, которая затем сдается в бухгалтерию участка. Ответственность за правильность расчетов возложена на начальника центра ответственности.3.2. Расчет экономической эффективностиИтак, предложенные мероприятия: изменение организационной структуры – организация центров ответственности, внедрение САДЭД для учета документооборота, изменят следующие показатели – увеличится производительность труда, выручка, уменьшится себестоимость, вырастет прибыль и рентабельность.Изменение организационной структуры будет стоить внесению изменений в документы организации и стоимость времени и труда работников, также период адаптации. Предположим, час работника стоит 100 рублей. Организационные изменения продлятся 8 часов, при численности участвующих сотрудников 10 человек. Расчеты проводим в тыс. руб.10*8*100 = 8000Из-за проблем адаптации, производительность в течение двух недель будет снижена на 30 %. Эти потери в последующем компенсируются экономическим эффектом от новвоведений. 100*8*10*10 = 80000 – 12 000 = 68 000.Расходы на внедрение САДЭД рассчитываются следующим образом:Р=∑Рi, где i - статьи расходов на внедрение системы.Оценка эффективности от изменения организационной структуры сложна и зависит от многих внешних и внутренних факторов, влияние которых оценить сложно. Поэтому результаты изменений обычно оценивают по их соответствию поставленной цели методом экспертных оценок. А также проводится расчет рентабельности. Расходы на внедрение САДЭД:1. Клиентские лицензии – 8 000 за одно рабочее место2. Однопроцессорная СУБД - 9003. Дополнительное ПО – 10 0004. Работы по запуску системы (Рз):Рз=М*W + М*W *F(N) = 2*7 000 + 2*7 000*0.4 = 14000 + 5 600 = 19 600где М - количество месяцев, необходимое для выполнения работ по запуску системы на N мест; W - средняя стоимость 1 месяца работ; F(N) - функция характеристики размера организации. Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и приблизительно равно следующим значениям: если N=100, то F(N)=0,3; если N=200, то F(N)=0,35, а если N >100, то F(N)=0,4.5. Обучение (Ро) сотрудников – 7 000*20 (число обучаемых сотрудников) = 1400006. Сопровождение (Рс) системы в течение года 84 0007. Конвертация (Рк) данных – 7 000Расходы по внедрению САДЭД за год:Рд=Рл+Рб+Рп+Рз+Ро+Рс*(12-М)/12 +Рк = 84 000+80 000+ 9 000 +10 000 + 19 600 + 7 000 +8 000 + 140000= 357600Экономический эффект от внедренной системы рассчитывается из сэкономленного времени сотрудников (Эрв) и бумаги (Эсб).Э=Эрв+ЭсбРасчет стоимости времени сотрудника также осуществляется на основе экспертных оценок. Рассчитаем экономию времени сотрудника за год.Предположим, каждый сотрудник тратит 30 % своего рабочего времени на создание документов. При введении САДЭД экономия времени составит 20 %. Рассчитаем экономию в течение месяца.Эвр = 100*8*160 = 128 000 (20%) = 25 600 * 20 (8 % всей численности - администрация) = 512000Исследуемая организация по масштабу относится к крупному бизнесу, ее документооборот составляет 100 тыс. документов в год. Если САДЭД сокращает документооборот на 50%, а пачка в 500 листов стоит 150 руб. 1 лист = 150/500 = 0,3 руб.Э сб = 100 000 * 0,3/2 = 15 000 Э=Эрв+Эсб = 15 000+512000= 527000Для расчетов используем предполагаемую прибыль от внедрения – экономию, времени, расходных материалов.Рассчитаем уровень рентабельности внедренных мероприятийУр = (527000 / (357600+8000+68000)*100 = 121 %В экономический эффект от внедрения САДЭД включаются следующие показатели: прямой экономический эффект (экономия трудовых и временных ресурсов), унификация и стандартизация документооборота, тотальный контроль документооборота.ЗаключениеИтак, интегрированная система менеджмента представляет собой систему правления предприятием, служащая для улучшения показателей его работы. ИСМ разрабатывается на основе стандартов ИС: 9000 с учетом специфики каждого конкретного предприятия.В состав ИСМ входит несколько встроенных механизмов самосовершенствования:комплексные внутренние аудиты;анализ со стороны руководства;обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон.Все это позволяет обеспечить своевременное изменение системы в ответ на изменения внешней и внутренней среды, постоянное непрерывное улучшение деятельности предприятия.Внедрение системы менеджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества. Здесь речь заходит о системе управления знаниями и человеческим капиталом организации. Участие сотрудников в повышении показателей работы предприятия, совершенствовании качества его продукции и услуг, выстроенная система стимулирования повышают удовлетворенность сотрудников, и соответственно, позитивно влияют на результаты их деятельности.В результате исследования были получены данные по анализам «5 почему», диаграмма Парето, диаграмма Исикавы.Так, согласно результату анализа партии гильз с помощью диаграммы Парето было выяснено, что существенные виды брака имеют изделия:раковины - 35,68%;литейные дефекты – 29,73%. Согласно результату применения метода«диаграмма Исикавы». «Процессный подход к управлению», приоритетными направлениями совершенствования управления качеством выступает:«Проектный подход к управлению»;«Организационная структура»;«Менеджмент»;«Сотрудники»;«Внешняя среда». По результатам анализа «5 почему»было выявлено, что снижение качества на предприятии связано, в конечном итоге, с некорректностью подхода к управлению.В работе нами была рассмотрена деятельность компании». В результате нами была разработана система стимулирования сотрудников на снижения затрат предприятия. В связи с этим запланировано изменение организационной структуры предприятия и внедрение информационной системы в дополнение к уже применяемой 1С. В результате внедрения изменений планируется снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями. Эффективная интегрированная система менеджмента позволяет также снизить затраты на управление: документированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость; контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивает их непрерывное совершенствование; распределение полномочий и ответственности персонала дает механизмы контроля исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов. Как результат, предприятие становится более прозрачным для ее руководителей и (при необходимости) - для заинтересованных сторон внешнего окружения, повышается точность, качество и оперативность принятия управленческих решений.Список литературыЗаконодательные и нормативные акты:Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. текст. – М.: Маркетинг, 2001. – 39 с.Российская Федерация. Законы .Налоговый Кодекс в ред. Федерального закона от 31 сентября 1998 № 146- ФЗ с изменениями и дополнениями, посл. доп. 26 ноября 2009 год ; 224 –ФЗ – М.: 2010. – 165 с. Российская Федерация. Законы. О предприятиях и предпринимательской деятельности: в ред. Федерального закона от 21 марта 2002 года N 31-ФЗ – М.: , 1994. – 86 с. Российская Федерация. Постановление Совета Министров. О порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли / изм. и доп. От 21.03. 1996 №229ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, ОНSАS 18000.ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества.ИСО 14001:96 Системы экологического менеджмента.ОН-SАS 18000 Системы менеджмента промышленной безопасности и охраны труда.ИСО 9001:2006 Системы менеджмента качества.ISO 19011:2011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента»Учебная и научная литература«Крупный и малый бизнес в сельском хозяйстве: тенденции развития, проблемы, перспективы» // Никоновские чтения. 2007. № 12. С. 575-638. Бакуев М.О. Анализ системы технического регулирования в нефтяном комплексе // Менеджмент и право. 2010. № 1. С. 22-24,Боровских О.Н., Козлова Е.В. Отраслевые особенности построения системы стратегического управления предприятием в строительстве // Вестник экономики, права и социологии. 2011. № 3. С. 15-17, Волков, О.И. Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. О. И. Волкова. – Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 520с.Галицкая, С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: Учебное пособие / С.В.Галицкая. – М.: Эксмо, 2010. – 595 с.Гафиуллина Л.Ф. Организационные механизмы модернизации деятельности образовательных учреждений в региональный федеральный университет // Вестник Казанского государственного университета культуры и искусств. 2009. № 3. С. 130-138, Дроздов А.В., Дранишников С.В. Опыт создания интегрированной системы менеджмента в тоннелестроительной компании // Сертификация. 2011. № 3. С. 33-38. Инженерные кадры России // Профессиональное образование. Столица. 2010. № 9. С. 2-13, Ковалева, А.М. Финансы фирмы: учебник / А.М.Ковалева, М.Г.Лапуста, Л.Г.Скамай; – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА, 2005. – 416 с. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / под ред.проф. М.А.Вахрушиной. - М.: Вузовский учебник, 2010. – 463с.Морозова О.П. Эволюция организационной структуры компании ООО «РР - морские нефтегазовые проекты» // Вестник Астраханского государственного технического университета. 2008. № 4. С. 95-100. От министерства к холдинговой компании: трансформация системы управления ОАО «Газпром» / Бучнев О.А., Калинин В.В., Маслова О.И. // Нефть, газ и бизнес. 2007. № 11. С. 5-22. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / – Изд. 4-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 288 с.103Селезнева, Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н.Н.Селезнева, А.В. Ионова. - изд.3-е, перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 584 с. Управление организацией: учебник / под ред.А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – изд 2-е, перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2000.- 338с.Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник / изд. 6-е . – Спб: ПИТЕР, 2009. – 494 с. Хаксвер, К. Управление и организация в сфере услуг / Пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – С.56Экономика фирмы: учебник / Под общей ред. Проф. Н.П.Иващенко. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 527 с.Приложение 1Таблица 1.Дефекты по заготовке гильз№ п/пНаименование дефекта Кол-во возвращённой продукции (шт.)Сумма возврата (руб.)Удельный вес в сумме возвратного цеха1Раковины1108193667,435,68%2Литейные дефекты1027161381,229,73%3Не выдержана твёрдость рабочих поверхностей гильз40888862,416,37%4Не выдержана микроструктура гильзы32169768,012,85%5Трещины10214824,32,73%6Чернота8112713,42,34%7Прочие причины601567,10,3%Всего возвращённой продукции3107542783,8100%Таблица 2Основные дефекты№ п/пНаименование дефектаКол-вовозвращённой продукции (шт.)Сумма возврата(руб.)Удельный вес в сумме по продукции1Раковины1108193667,435,68%2Литейные дефекты1027161381,229,73%2 дефекта2135355048,665,41%Таблица 3Не основные дефекты№ п/пНаименование дефектаКол-вовозвращённой продукции (шт.)Сумма возврата(руб.)Удельный вес в сумме по продукции3Не выдержана твёрдость рабочих поверхностей гильз40888862,416,37%4Не выдержана микроструктура гильзы32169768,012,85%5Трещины10214824,32,73%6Чернота8112713,42,34%7Прочие причины601567,10,3%5 дефектов972187735,234,59%Приложение 2.Рис. 1. Диаграмма Парето по заготовке гильз.Рис. 2. Диаграмма Парето по заготовке поршней.Приложение 3Таблица 4Дефекты по заготовке поршней№ п/пНаименование дефектаКол-во возвращённой продукции (шт.)Суммавозврата(руб.)Удельный вес в сумме возвратного цеха1Раковины32241018225,364,84%2Отсутствие проливных отверстий785273098,717,39%3Неспай297103663,06,60%4Не выдержана микроструктура поршня22569771,54,44%5Перекос вставки16853904,43,43%6Пористость8629170,61,86%7Чернота4614755,00,94%8Прочие причины337861,80,49%Всего возвращённой продукции48641570450,3100%Таблица 5Основные дефекты№ п/пНаименование дефектаКол-вовозвращённой продукции (шт.)Сумма возврата (руб.)Удельный вес в сумме по продукции1Раковины32241018225,364,84%2Отсутствие проливных отверстий785273098,717,39%2 дефекта4009129132482,23%Таблица 6Не основные дефекты№ п/пНаименование дефектаКол-во возвращённой продукции (шт.)Сумма возврата(руб.)Удельный вес в сумме по продукции3Неспай297103663,06,60%4Не выдержана микроструктура поршня22569771,54,44%5Перекос вставки16853904,43,43%6Пористость8629170,61,86%7Чернота4614755,00,94%8Прочие причины337861,80,49%10 дефектов855279126,317,77%