Методы портфельного анализа: матрица Бостонской консультативной группы (БКГ); матрица Мак-Кинзи (экран бизнеса); матрица Ансоффа; деловой комплексный анализ (проект PIMS)

Введение
Глава 1. Сущность и методы портфельного анализа в деятельности фирмы
1.1. Сущность и задачи портфельного анализа в деятельности фирмы
1.2. Методы портфельного анализа и их применение в современных условиях
Глава 2. Анализ проблем стратегического развития фирмы ООО «Хозяйственные товары»
2.1. Организационно-хозяйственная характеристика ООО «Хозяйственные товары»
2.2. Анализ целей и стратегической среды организации
2.3. Исследование использования стратегического управления и портфельного анализа в организации
Глава 3. Использование методов портфельного анализа ы формировании стратегии развития организации
3.1. Разработка рекомендации по формирование и выбор стратегии ООО «Хозяйственные товары» на основе матрицы Shell/DPM
3.2. Формирование товарной стратегии фирмы
3.3. Предложения по формированию направлений развития организации на основе матрицы BCG
Заключение
Библиографический список
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4

В его ассортименте представлены большинство подгрупп строительных и отделочных материалов, которые продаются в среднем – высоком ценовом диапазоне.
Фирма «Рейдер». По площади сопоставим с фирмой, однако его ассортимент преимущественно ориентирован на отделочные материалы, которые представлены в фирме в широком ассортименте.
ТЦ Муравейник. Является крупнейшим специализированным торговым предприятием в городе и занимает ведущие позиции на рынке
Также следует отметить, что в данном районе есть еще семь – десять магазинов и торговых точек, специализирующихся на торговле строительными и отделочными материалами.
В этих условиях особое значение приобретает конкурентная борьба за потенциальных покупателей и формирование ассортиментной политики, которая будет в наибольшей степени удовлетворять вышеописанные целевые рынки. Оценку конкурентоспособности предприятия «Хозяйственные товары» возможно произвести на основе данных таблицы 3.3.
Таблица 3.3
Оценка ассортиментной политики предприятия ООО «Хозяйственные товары» по сравнению с основными конкурентами
Параметры, характеризующие ассортиментную политику предприятия Оценка (высокая, средняя, низкая)
ООО Хозяйственные товары» ООО «Строитель» ООО «Рейдер» ТЦ Муравейник 1. Широта, насыщенность, глубина ассортимента С В С В 2. Устойчивость ассортимента СВ В Н В 3. Качество товаров С СВ В СВ 4. Степень новизны ассортимента В С С СВ 5. Степень соответствия ассортимента запросам потребителей С С СВ С 6. Эффективность марочной политики Н В СВ В Как видно из приведенного анализа фирма в целом имеет слабую конкурентную позицию на рынке строительных и отделочных материалов. В перспективе необходимо уделить особое внимание марочной политике предприятия, включив в ассортимент предприятия продукцию известных производителей.
По функциональным особенностям данное рознично-торговое предприятие является стационарным, в котором выполняются все торговые функции и реализуется полный цикл торгово-технологического процесса.
Важное место в совершенствовании коммерческой деятельности предприятия должна принадлежать поиску новых деловых партнёров, которые будут выступать контрагентами по сделке. Мы считаем, что руководство нашего предприятия ООО «Хозяйственные товары» должно, прежде всего, ориентироваться в своей деятельности на иногородних посредников с универсальным ассортиментом строительных и отделочных товаров, в также на производителей строительных и отделочных материалов.
3.3. Предложения по формированию направлений развития организации на основе матрицы BCG
Работа по рационализации структуры ассортимента в соответствии со стадиями жизненного цикла должна проводится в неразрывной связи с работой по оценки ассортиментного перечня отдела «Сделай сам» на основании методики «БКГ» (Бостонской консалтинговой группы). В основе данной методики будет лежать оценка различных товарных групп представленных в отделе по двум основным критериям: относительная доля рынка и темп роста рынка.
Как было сказано выше, большинство товарных подгрупп представленных в магазине имеют достаточно стабильное положение и слабый темп роста (5 – 10% в год). В то же время в отделе представлено достаточно много продукции темпы роста, которых составляют от 10% и выше. Поэтому необходимо построить ассортимент таким образом, чтобы увеличить долю в нем товаров последней группы. В целом структура данного анализа может быть представлена следующим образом (Рис. 3.6.).
Темп роста рынка Высокая
ЗВЕЗДА

ЗНАК ВОПРОС Низкая
ДОЙНАЯ КОРОВА

СОБАКА Высокая Низкая Относительная доля рынка Рис. 3.6. Модель BCG отдела «Сделай сам»
В качестве основного источника информации которая использовалась при построении данной матрицы использовался экспертный совет магазина, который был описан выше. Кроме его постоянных членной к обсуждению данной проблемы были привлечены и 2 старших продавца отдела.
Таблица 3.5
Пояснения модели BCG
Наименование товарной подгруппы Доля на рынке, в % Темп роста рынка, в % 1. Крепежным изделиям 19,76 2 2. Инструментальные товары 15,46 10 3. Арматура и гарнитурасанитарно- техническая 12,88 15 4. Замочных и скобяных изделий 11,17 5 5. Оборудование санитарно-техническое 8,16 10 6.Оборудование санитарно-гигиеническое 7,73 7 7. Электроустановочные изделия 5,58 15 8. Режущему инструменту 5,15 7 9. Электроинструмент универсальный 3,69 9 10. Провода и шнуры 3,44 6 11. Удобрения и микроэлемен6ты 3,01 3 12. Электроинструмент строительный 2,23 8 13. Яды и средства борьбы с насекомыми 1,29 1 14. Нагревательные приборы 0,43 2 Как видно из приведенного анализа существенным недостатком отдела является то, что в настоящее время отсутствуют товары, входящие в категорию звезд. Это в перспективе приведет к тому, что у магазина будут отсутствовать товары, приносящие максимальную прибыль и обеспечивающие финансирование других товаров.
В то же время в ассортиментном перечне присутствуют достаточно много подгрупп, которые находятся на рынке с высокими темпами роста. К этим товарам относятся:
Электроустановочные изделия
Режущий инструмент
Электроинструмент универсальный
Электроинструмент строительный
Данная группа товаров занимает относительную маленькую долю в ассортименте магазина, поэтому в дальнейшем целесообразно путем активной рекламной и стимулирующей компании, а также расширением ассортимента перевести их в категорию звезд (направление указаны стрелками на рис. 3.2.). Это позволит прочно закрепиться на рынке и приведет к появлению дополнительных покупателей.
Достаточно проблематичной выгладит ситуация в категории товаров «Дойные коровы». На данный момент в данную группу входят только две товарные подгруппы:
Инструментальные товары
Оборудование санитарно-гигиеническое
Для того, чтобы обеспечить финансирование проектов предприятия и устойчивое получение прибыли необходимо различными методами перевести в данную товарную группу такие товарные подгруппы как:
Крепежным изделиям
Оборудование санитарно-техническое
Яды и средства борьбы с насекомыми.
Для того чтобы оптимизировать ассортимент продукции от таких товарных подгрупп как нагревательные приборы и удобрения и микроэлементы необходимо отказаться.
Заключение
В настоящее время внутренняя и внешняя среда нашего предприятия может быть детально проанализирована на основании комплексного СВОД – анализа,.
Изучение стратегической позиции нашего предприятия целесообразно произвести на основе матрицы BCG которая представлена на рис 3.3. На основе моего экспертного заключения а делаю вывод о том что рынок строительный материалов относится к рынку с объёмом продаж, которые растут на 12 – 15 % ежегодно. При этом, ООО «Хозяйственные товары» занимает относительно большую долю на этом рынке. Таким образом, текучая стратегия нашего предприятия может быть позиционирована в положение «Звезды»
Для дополнительного анализа стратегического положения нашего предприятия можно воспользоваться моделью Shell/DPM
Таким образом мы можем сделать заключение о том, что ООО «Хозяйственные товары» занимает средние конкурентные позиции в отросли со средневысокой привлекательностью.
Особый интерес с точки зрения исследования представляет система покупательских предпочтений, которая имеет следующий вид:
В качестве критериев сегментации можно выдрать такие показатели как потребительские свойства, а именно – функциональные возможности товаров
При этом подход к сегментирования будет «сверху», через мнения экспертов и кабинетные исследования (данные печати, справочная информация, базы данных и т. д.)
В работе достигнута основная цель, которой являлось совершенствование деятельности исследуемого предприятия на основании разработке мероприятий по оптимизации ассортиментной политики ООО «Хозяйственные товары» в рамках концепции жизненного цикла.
По результатом продельной выше работы можно сделать следующие основные выводы:
На исследуемом предприятии существует достаточно эффективная система управления, которая позволяет руководству осуществлять координация всех основных торгово-технологических процессов в фирме.
Управленческая деятельность предприятия осуществляется в рамках организационной структуры, которая может быть условно отнесена к комбинированному типу, построенному не сочетании нескольких типов структур управления.
В фирме осуществляется торгово-технологический процесс который в целом соответствует принятым нормам и правилам по его организации. Однако в данном процессе существует ряд существенных недостатков затрудняющих процесс функционирования организации и целом.
Вся система стратегических исследований на предприятии носит поверхностный и неформальный характер. По сути, на предприятии осуществляются только изучение товаров – конкурентов и потребителей (их нужд, потребностей и запросов).
Библиографический список
Акулов В. Б., Рудаков М Н. Теория организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2010
Аристократизм - http://www.sunhome.ru/psychology/11252
Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ЮНИТИ, 2005 –с. 212.
Богданов А. Тектология: Всеобщая организационная наука. В 2-х т. М., 2011.
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник. М., 2011.
Динамическое равновесие макромира - http://www.management61.ru/strategiorg.html
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом >№1 2010.
Жизненные циклы организации методология И. Адизеса - http://kraspubl.ru/content/view/272/38/
Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М., 2010.
Кочеврин Ю. Эволюция менеджеризма. М., 2010.
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7го изд. – М.: ИНФРАМ, 2010.
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С 25.
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. – СПб., 2011. – С. 21
Организационное развитие компании - http://www.std1.ru/catalog/catalog293/catalog293294/catalog293294432/199/
Сратегическое управление в контексте организационного развития - http://www.bizeducation.ru/library/management/strat/efremov.htm
Стивенсон В. Дж. Управление производством / Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «лаборатория Базовых Знаний», ЗАО «Издательство БИНОМ», 2008.
Стратегия управления бизнес-процессами: Организационное развитие (Стратегия) - http://bigc.ru/publications/other/km/steteg_upr_bus_org_razv.php
Том Н. Управление изменениями. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2011. С. 134 – 142.
Том Н. Управление изменениями. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. – М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2011. С. 134 – 142.
Приложение 1
Факторы окружающей среды
Группа факторов №
Конкретный фактор Вес группы Вес фактора
внутри групп Результирующий вес фактора 1.Политические П1 Развитие внешнеэкономических связей области (организация выставок) Гоп = 3 бала Гп1 = 3 бал Rп1 = 9 бал П2 Нестабильность политической жизни общества Гп2 = 2 бал Rп2 = 6 бал 2. Экономические Э1 Программа поддержки малого предпринимательства Гэ = 5 балов Гэ1 = 3 бал Rэ1 = 15 бал Э2 Достаточно свободный рынок данных услуг по области Гэ2 = 5 бал Rэ2 = 25 бал Э3 Постепенное улучшение инвестиционного климата в регионе (рост числа клиентов) Гэ3 = 4 бал Rэ3 =20 бал Э4 Рост доступности кредитов Э5 Достаточно высокие ставки налогов Гэ4 = 4 бал Rэ4 = 20 бал 3. Технологические
Т1 Поддержка программы реструктуризации производства в регионе Гт = 3 бала Гт1 = 3 бал Rт1 = 9 бал Т2 Постоянное совершенствование технологического оборудования в сфер общественного питания Гт2 = 5 бал Rт2 = 15 бал Т3 Рост уровня использования информационных технологий и Интернет (рост осведомленности и скорости обслуживания) Гт3 = 4 бал Rт3 = 12 бал 4. Социально-дедемографич.
С1 Сильное расслоение общества по доходам (разница в запросах клиентов) Гс = 2 бала Гс1 = 5 бал Rт1 = 10 бал С2 Динамика изменения населения по возрасту (постепенное старение) Гс2 = 4 бал Rт2 = 8 бал С3 Динамика изменения населения по уровню образования Гс3 = 2 бал Rт3 = 4 бал
Приложение 2
Результирующая оценка факторов
Фактор среды Вес R (балл) Срочность реагирования Характер изменения Результирующая оценка (балл) П1 9 2 +1 +18 П2 6 1 -1 -6 Э1 15 2 +1 +30 Э2 25 3 +1 +75 Э3 20 2 +1 +40 Э4 20 2 +1 +6 Э5 20 2 -1 -40 Т1 9 1 +1 +9 Т2 15 3 +1 +45 Т3 12 3 +1 +36 С1 10 2 -1 -20 С2 8 1 -1 -8 С3 4 1 +1 +4
Рис. 2.6. «Профиль среды»
Приложение 3
Вопросы Кол-во чел-к 1. Сколько лет вы работаете по основной специальности
До 1 года 5 До 5 лет 10 До 10 лет 10 Более 10 лет 5 2. Ваш возраст 20-25 1 26-30 2 31-35 5 36-40 3 41-45 8 46-50 6 51-55 3 56-60 1 более 60 лет 2 3. Сколько лет Вы работаете в нашей организации до 1 года 3 1-5 лет 3 6-10 лет 1 11-15 лет 4 16-20 лет 9 21-25 лет 5 26-30 лет 1 31-40 лет 3 более 40 лет 1 4. Отдел в которым вы работаете Коммерческие подразделения 6 Сбытовые подразделения 4 Маркетинговые службы 10 Производственные отделы 3 Административные службы 2 Обслуживающие службы 5 5. Какую должность вы занимаете ____________________________ Зам. директора 2 Начальник отдела 8 Зам. нач. отдела 10 Нач. бюро 8 Зам. нач. бюро 3 Помошники руковод. 5 Другое 10 6. К какой категории аппарата управления вы относитесь: Руководитель 15 Специалист 6 Технический исполнитель 9 7. Сколько у вас подчинённых 1-5 человек 9 6-10 человек 5 11-15 человек 2 16-20 человек 2 20-30 человек 10 более 30 человек 2 8.Сколько лет вы работаете по своей основной специальности До 1 года 0 1 – 2 года 0 2 – 5 лет 14 6 – 10 лет 0 более 10 лет 16 9. Сколько у вас вышестоящих руководителей, которым вы подчинены непосредственно 1 – 5 30 6 - 10 0 11 – 15 0 16 – 20 0 20 – 30 0 более 30 0 10. Стратегия управления для вас это а) устав предприятия 7 б) план и программа маркетинговой деятельности 16 в) комплекс долгосрочных базовых маркетинговых решений и принципов 2 г) маркетинговый раздел бизнес-плана 5 11. Целью стратегического маркетинга в вашем предприятии является а) отслеживание эволюции заданного рынка, выявление существующих или потенциальных рынков или их сегмента на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении 10 б) уточнение миссии, определение целей развития, разработка стратегии развития компании и пр 12 в) выявление потребностей, которые компания будет удовлетворять
4 г) формирование имиджа фирмы 4 12. Вашей организации Публичная цель деятельности компании – это а) повышение общественного блага 6 б) миссия фирмы 8 в) стратегия фирмы 10 г) главная цель деятельности компании 6 13. Какие направления стратегического планирования используются в организации а) разработка общей стратегии 12 б) определение механизма контроля 2 в) проведение маркетингового исследования 10 г) определение целей компании 6 Преимущества вашей компании перед конкурентами а) внешние 14 б) внутренние 4 в) краткосрочные 2 г) отличительные 10 15. На чём основаны цели по объемам продаж в вашей организации а) денежных единицах 14 б) процентах к оборотному капиталу 4 в) натуральных показателях 4 г) денежных единицах и натуральных показателях 8 16. Одним из видов базовой стратегии является а) стратегия лидера 0 б) стратегия, следующая за лидером 0 в) стратегия дифференциации 16 г) стратегия роста 14 На внутренних конкурентных преимуществах в Вашей оргаизации основана стратегия а) экономии на издержках 12 б) дифференциации 12 в) лидера 2 г) ни одна из названных 4 18. К плюсам стратегии лидерства в Вашей оргаизации за счет экономии на издержках относятся а) инфляция издержек снижает способность фирмы поддерживать разность в ценах 4 б) защита против сильных покупателей 6 в) способность противостоять конкурентам в ходе ценовой войны 20 г) позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом 0 На внешних конкурентных преимуществах в Вашей оргаизации основана стратегия а) экономии на издержках 8 б) дифференциации 8 в) бросающего вызов 4 г) лидера 10 20. Какие недостатки использования стратегии дифференциации в Вашей оргаизации а) роль фактора дифференциации снижается по мере привыкания к товару 4 б) снижение взаимозаменяемости товаров, чувствительности к цене, повышение рентабельности 6 в) технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции 8 г) по отношению к конкурентам дифференциация снижает степень взаимозаменяемости товара 12 21. Какие недостатки использования стратегии специалиста в Вашей оргаизации а) не может опираться как на лидерство по издержкам 10 б) фирмы, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективными технологиями 14 в) сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом 4 г) не может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию 2 В чём заключается стратегия интенсивного роста в Вашей оргаизации а) в расширении позиции на рынке за счет осуществления инновационной политики и совершенствования методов сбыта/продажи 6 б) в активной узкой специализации деятельности фирмы 16 в) в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение 4 г) в расширении направлений бизнеса, диверсификации 4 23. Какие компакты входят в Стратегию интеграционного роста фирмы а) в осуществлении контроля за поставщиками 6 б) в осуществлении контроля за системой распределения (дистрибьюции) 4 в) в установлении контроля над поставщиками, дистрибьюторами или конкурентами 12 г) в осуществлении контроля за конкурентами 8 Какая конкурентная стратегия используется в Вашей оргаизации а) стратегия лидера 4 б) стратегия, бросающая вызов 0 в) стратегия специалиста 6 г) стратегия специализации 20 25. На какую стратегию в матрице БКГ ориентируется Ваша фирма а) “звезды” 12 б) “собаки” 12 в) “трудного ребенка” 0 г) "дойной коровы" 6 Какие стратегии охвата рынка используются в Вашей оргаизации а) недифференцированный маркетинг 0 б) дифференцированный маркетинг 18 в) концентрированный маркетинг 4 г) интенсивный маркетинг 8
Приложение 4

2

Место для сантехники и
крупногабаритных товаров Отдел
строительных
материалов
Стеллажи с крупногабаритными товарами
Стилажи с товарами
Торговые прилавки
Торговые горки с товарами
Звезды
Трудные дети
20%
Дойные коровы
Собаки
10%
0%
1
0,1
Продолжать бизнес с осторожностью
Стратегия усиливания конкурентных преимуществ
Лидер вида
бизнеса
Стратегия частичного свертывания
Стратегия свертывания бизнеса
Удвоить объем производства или свернуть бизнес
Стратегия риска
Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство
Стратегия генератора денежной наличности
100
0
Конкурентоспособность бизнеса
1
2
0
100
Фирма
Сегмент «В»
Сегмент «С»
Сегмент А
Качество. Высокое.
Цена.
Высокая.
Низкая.
Низкая.
№4
№3
№1
№8
№6
№9
№11
№7
№2
№5
№10
№ 13
№12