Вход

Персонал организации: проблемы планирования и прогнозирования

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 171972
Дата создания 2013
Страниц 49
Источников 14
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 580руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1.Теоретические основы планирования и прогнозирования персонала
1.1Процесс планирования персонала, его стадии
1.2Основные виды кадрового планирования, временные рамки
1.3Основные проблемы кадрового планирования
2.Основные проблемы планирования и прогнозирования персонала в аптечной сети ООО «Квин», рекомендации по их устранению
2.1Общая характеристика аптечной сети ООО «Квин»
2.2Аудит кадрового планирования в аптечной сети ООО «Квин»
2.3Методические рекомендации по совершенствованию кадрового планирования и прогнозирования в аптечной сети ООО «Квин»
Заключение
Список использованных источников
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

Иногда руководитель отдела персонала сам ходит на презентации тренинговых компаний. Специальных мероприятий по оценке эффективности обучения не проводится. Оценка эффективности обучения большей частью основывается на субъективных ощущениях Директора, руководителя отдела персонала и сотрудников, прошедших обучение.Планирование высвобождения персонала в Обществе также не ведется:отсутствуют четкие критерии для осуществления выбора между различными методами высвобождения;нет критериев отбора работников, подлежащих высвобождению;отсутствует политика информирования работников о проведении высвобождении;не сформулированы обязанности лиц, ответственных за проведение высвобождения, не организовано их обучение наиболее эффективным приемам проведения высвобождения персонала;отсутствуют шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь высвобождаемым сотрудникам и остающимся сотрудникам адаптироваться к изменениям;отсутствуют критерии оценки проведенных мероприятий, достижения их целей, система показателей для оценки затрат, результатов и эффективности.К сожалению, большинство руководителей Общества, являясь специалистами высокого класса в области фармакологии, не обладают коммуникационными и управленческими навыками, что приводит к серьезным проблемам в деятельности ООО «Квин».Методические рекомендации по совершенствованию кадрового планирования и прогнозирования в аптечной сети ООО «Квин»Автор настоящей работы считает, что, в ООО должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению кадрового планирования. Примерный состав рабочей группы:Директор Общества;руководитель отдела персонала;руководитель финансового отдела;руководитель отдела снабжения;2-3 заведующих аптеками.Директор ООО должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией об Обществе, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала ООО. И, наконец, последний довод за введение первого лица ООО в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом директора.С участниками данной рабочей группы должно быть проведено обучение по основам управления персоналом организации. Автор предлагает провести данное обучение методом коучинга. Основополагающий принцип коучинга – уверенность в том, что практически все люди имеют гораздо большие внутренние способности, чем выказываемые ими в повседневной жизниКоучинг от других методов консультирования, обучения и менеджмента отличается тем, что коучем не даются клиенту (соответственно, менеджер – своему подчиненному) готовые ответы и решения, не указывается, что и как надо делать, а оказывается помощь в самостоятельном поиске наилучшего решения.Как стиль управления коучинг ищет максимально эффективные пути достижения целей организации, их реализации самими сотрудниками(подчиненными). Руководитель при этом решает одновременно и вторую задачу – развитие подчиненных.Коучинг просто необходим при осуществлении любых изменений (что также очень важно для ООО «Квин»). Если пути поставленных задач обсуждаются с подчиненными – гораздо выше вероятность того, что цели будут приняты сотрудниками, тем самым будет создана высокая мотивация. Если же изменения внедряются директивно, авторитарно, существует большой риск того, что инновации будут пробуксовывать, встречая сопротивление трудового коллектива. Кроме того, сотрудниками может быть найдено наилучшее решение, чтобы оптимизировать или качественно перестроить работу. Примеры вопросов для коуч-сессии приведены в Приложении 1.Прежде всего, руководству и отделу персоналаООО необходимо рассмотреть потребности каждого подразделения в персонале, обращая особое внимание на каждую вакантную позицию, которую необходимо заполнить. Весьма полезным будет проведение общего анализа политики найма. Зачем нанимать новых работников, если ООО может решать свой кадровые вопросы внутри себя, избегая тем самым утечки персонала? Стоит ли тратиться на рекламу, если условия труда в организации непривлекательны настолько, что, как только потенциальные кандидаты узнают о них, то с возмущением прекращают общение, распространяя негативную информацию о компании, тем самым дополнительно способствуя формированию негативного имиджа работодателя?Наиболее простым и эффективным способом, посредством которого следует получать необходимую информацию о потребности в персонале, является распоряжение директора, в соответствии с которым руководители подразделений ООО обязаны представлять регулярные сведения о том, сколько работников им требуется, какие работники им необходимы и когда эти сотрудники должны приступить к работе. Необходимо, чтобы запросы руководителей были обоснованы реальной, а не надуманной необходимостью развития деятельности вверенных подразделений, например, проводимыми организационными изменениями, заменой увольняющихся работников или сотрудников, уходящих на пенсию, потребностью в дополнительных навыках или опыте. Данная информация даст сотрудникам отдела персонала возможность анализа требований в целом, обобщения проблем найма, подготовки программ действий и, по необходимости, организовать дополнительное обсуждение прогнозов руководителей подразделений, в случае подозрения, что данные завышены или, что менее вероятно, занижены. Кроме того, сотрудникам отдела персонала необходимо знать размер текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери.ООО «Квин» необходимо иметь стандартный бланк заявки потребности в кадрах, который, как правило, заполняется руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для должностей с высокой текучестью – ежемесячно. Структура бланка заявки потребности в кадрах приведена в Приложении 2.Поскольку в условиях рыночной экономики никто не застрахован от экономического кризиса, падения спроса в результате действия внешних факторов, а также давление конкуренции, Общество может заранее разработать основные принципы планирования высвобождения персонала. Необходимо осознать, что если ООО кого-то нанимает, следовательно, ему придется кого-то и увольнять. В связи с этим хотелось бы порекомендовать на этот случай, в целях экономии времени и последующей экономии средств, разработать принципы принятия решений в создавшихся условиях, а именно:критерии для осуществления выбора между высвобождением и его альтернативами;критерии для осуществления выбора между различными методами высвобождения;критерии отбора работников подлежащих высвобождению;политику информирования работников о проведении высвобождении;перечень лиц, ответственных за проведение высвобождения, их обязанности;шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь высвобождаемым сотрудникам адаптироваться к изменениям;шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь остающимся сотрудникам адаптироваться к изменениям;программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников, с кадровыми агентствами, службой занятости и др. организациями;критерии оценки проведенных мероприятий, достижения их целей, система показателей для оценки затрат, результатов и эффективности.В плане мероприятий по высвобождению персонала необходимо учесть следующее:руководствуясь социальными и производственными критериями, при возникновении необходимости высвобождения персонала, можно выделить группы работников (линейных специалистов, менеджерского состава), которые представляют наименьшую ценность для Общества и могут быть высвобождены в первую очередь. При формировании критериев крайне важно постоянно сверять их с действующим Законодательством;высвобождение должны проводить специально подготовленные специалисты, поэтому нужно запланировать и провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые будут непосредственно вовлечены в работу по высвобождению персонала; или организовать сотрудничество со специалистами органов службы занятости; кроме того, необходимо расширять участие отдела по персоналу на всех стадиях процесса управления высвобождением работников;необходимо запланировать коммуникационную компанию с целью предоставления сотрудникам более полной информации обо всех основных параметрах проводимого высвобождения, для избегания распространения слухов и поддержки обратной связи с работниками, причем в информационной компании должны участвовать не только непосредственные руководители, но и высшее руководство;запланировать мероприятия по оказанию помощи как высвобождаемым, так и остающимся сотрудникам в адаптации к изменившимся условиям;проводить оценку и промежуточных и конечных результатов высвобождения и степени их соответствия поставленным целям.Выводы:Общество с ограниченной ответственностью «Квин» создано в 1995 году. На сегодняшний день аптечная сеть состоит из 17 аптек, расположенных в Москве и Московской области. В анализируемом периоде (2010 – 2011 гг.) произошло определенное ухудшение позиций ООО на рынке. Несмотря на рост продаж, опережающими темпами росли издержки, что привело к отрицательной динамике прибыли, удельной рентабельности, производительности труда. Также можно говорить о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом ООО. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2011 года составляет 18%, снижается коэффициент постоянства кадров.Автором настоящей работы был проведен аудит кадрового планирования в аптечной сети ООО «Квин». По итогам аудита был сделан вывод, что кадровое планирование в ООО практически не ведется.Отсутствуют:плановые потребности в персонале;планы в части привлечения персонала;планы в части сохранения и высвобождения персонала;планы развития персонала.Учитывая тот факт, что наиболее успешные программы кадрового планирования «стартуют» достаточно медленно и постепенно развиваются, автором были предложены мероприятия для успешного начала работ в части планирования и прогнозирования персонала аптечной сети ООО «Квин», а именно:создание рабочей группы по разработке и внедрению кадрового планирования;обучение членов рабочей группы основам управления персоналом методом коучинга;осуществление планирования потребностей в персонале на основе заявок подразделений;подходы к планированию мероприятий по высвобождению персонала.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – разработаныэффективные рекомендации по совершенствованию (по сути – созданию) планирования и прогнозирования персонала в аптечной сети ООО «Квин».В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:проведен теоретический анализ основ планирования и прогнозирования персонала в организации;дана общая характеристика аптечной сети ООО «Квин»;проведен аудит кадрового планирования в аптечной сети ООО «Квин»;разработаны рекомендации по совершенствованию (созданию) кадрового планирования в аптечной сети ООО «Квин».Кадровое планирование– элемент общефирменной системы планирования, решающий задачи обеспечения организации рабочей силой, необходимой численности и качества, ее эффективного использования, совершенствования социальных отношенийС помощью кадрового планирования определяются:количество работников определенной квалификации, когда и в каком подразделении организации будут необходимы;требования организации к определенным категориям работников;способы привлечения нужного и сокращения ненужного персонала;способы использования персонала, соответствующие его (персонала) потенциалу;способы развития потенциала персонала;способы обеспечения справедливой оплаты труда, мотивации персонала, решения его социальных проблем;затраты, необходимые на проведение вышеперечисленных мероприятий.В процессе кадрового планирования можно выделить четыре стадии:определение воздействия организационных целей на подразделения компании;определение будущих потребностей в персонале (необходимая квалификация будущего персонала и общее число сотрудников, требуемых для того, чтобы достичь цели, поставленные компанией);определение дополнительной потребности в персонале с учетом уже имеющихся кадров компании;разработка конкретного плана действий.По аналогии с базисным процессом планирования можно определить следующие временные рамки в планировании персонала:краткосрочные – 0-2 года;среднесрочные – 2-5 лет;долгосрочные – более 5 лет.Общество с ограниченной ответственностью «Квин» создано в 1995 году. На сегодняшний день аптечная сеть состоит из 17 аптек, расположенных в Москве и Московской области. В 2010 – 2011 гг. произошло определенное ухудшение позиций ООО на рынке. Несмотря на рост продаж, опережающими темпами росли издержки, что привело к отрицательной динамике прибыли, удельной рентабельности, производительности труда. Также можно говорить о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом ООО. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2011 года составляет 18%, снижается коэффициент постоянства кадров.Автором настоящей работы был проведен аудит кадрового планирования в аптечной сети ООО «Квин». По итогам аудита был сделан вывод, что кадровое планирование в ООО практически не ведется.Отсутствуют:плановые потребности в персонале;планы в части привлечения персонала;планы в части сохранения и высвобождения персонала;планы развития персонала.Учитывая тот факт, что наиболее успешные программы кадрового планирования «стартуют» достаточно медленно и постепенно развиваются, автором были предложены мероприятия для успешного начала работ в части планирования и прогнозирования персонала аптечной сети ООО «Квин», а именно:создание рабочей группы по разработке и внедрению кадрового планирования;обучение членов рабочей группы основам управления персоналом методом коучинга;осуществление планирования потребностей в персонале на основе заявок подразделений;подходы к планированию мероприятий по высвобождению персонала.Практически все рекомендации автора настоящей работы одобрены руководством Общества, ряд из них реализован на момент написания работы, остальные находятся в работе и должны быть реализованы до конца первого квартала 2013 года.Перечисленные рекомендации легли в основу комплексной программы, в соответствии с которой будет осуществляться формирование эффективной кадровой политики аптечной сети ООО «Квин».Главное в том, что сотрудники Общества смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.Список использованных источниковАрмстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием. – М.: КНОРУС, 2010. – 222 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2010. – 208 с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.ПриложенияПриложение 1Примеры возможных вопросов для коуч-сессииРасстановка целейЧто вы хотите получить в результате?Чего бы вы хотели достичь в будущем?Как вы видите свой успех?Достаточно ли вы контролируете свою цель, умеете ли влиять на нее?Можете ли вы определить этапы пути к своей цели?Чего бы вы хотели добиться в ближайшем будущем?Когда бы вы хотели достичь своей цели?Ваша цель достижима, позитивна?Она бросает вам вызов?Каким образом вы будете добиваться этой цели?Осознание реальностиЧто происходит сейчас? (что, где, когда, кто, сколько, как часто)?Кого еще затрагивает то, что происходит с вами (прямо и косвенно)?Если у вас что-то не получается, как вы себя чувствуете?Что происходит с теми людьми, которых это тоже касается?Как это отражается на остальных?Что вы делали раньше, чтобы улучшить ситуацию?Каких результатов вы достигли?Чего вам не хватало в этой ситуации?Какими возможностями вы обладаете и при этом не пользуетесь ими?Что мешает вам двигаться вперед?Что происходит на самом деле (используйте интуицию)?Список возможностейКакие у вас есть возможности?Что еще вы можете сделать?Что если (время, власть, деньги…)?Вы хотели бы предложить что-нибудь другое?Каковы преимущества каждого из вариантов? Что потребуется от вас?Требуемые шаги (составление плана)Какую возможность вы выбираете?До какой степени это соответствует вашим стремлениям?По каким критериям вы оцениваете ваш успех?Когда примерно вы хотите начать и закончить каждый из этапов вашего действия?Что может помешать двигаться дальше?Что вы предпримете, чтобы преодолеть эти внутренние и внешние помехи?Кому необходимо знать про ваши планы?В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого?Что я могу сделать, чтобы поддержать вас?Насколько вы готовы предпринять шаги к действию (от 1 до 10)?Что мешает быть готовым на 10?Что вы можете сделать сейчас или потом, чтобы поднять уровень готовности до 10 баллов?Есть ли какие- нибудь вещи, о которых вы хотели бы поговорить, или наш разговор подошел к концу?Приложение 2Бланк заявки потребности в кадрахВ отдел персонала ООО «Квин»«_____»________________2012 годаПотребность в кадрах от ___________________________________________ (ФИО, должность, подразделение)Наименование должностиПостоянная/временная работа(если временная, указать период с__________ по ____________)Уровень заработной платы (постоянная часть + переменная часть)К какой дате требуется работникКраткое описание основных обязанностейТребуемое образование/квалификацияТребуемый практический опыт работы Основные навыки, умственные или личностные требованияВозрастные ограничения (если имеются)Руководитель работника (должность, Ф.и.о.)Подчиненные работника (кол-во работников по должностям)Если это замещение увольняющегося работника, заполните следующие графы:Ф.и.о.заменяемогоДолжностьДата увольненияЗаработная плата (постоянная часть + переменная часть)Причина увольненияЕсли это расширение штатов, заполните следующие графы:Чем вызвана потребность в расширении?Объясните, почему невозможно избежать этого расширения при помощи организационных илидругих измененийПримечание: При введении новой должности приложить должностную инструкцию.

Список литературы [ всего 14]

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
2.Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
3.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
4.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.
5.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
6.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
7.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
8.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
9.Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием. – М.: КНОРУС, 2010. – 222 с.
10.Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2010. – 208 с.
11.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
12.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
13.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
14.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00538
© Рефератбанк, 2002 - 2024