Цели и стратегия развития торговой фирмы

Содержание
Введение
1.Сущность и содержание целей и стратегии предприятия торговли
1.1 Цели торгового предприятия: сущность, классификация и требования предъявляемые к ним
1.2 Стратегия развития торгового предприятия и этапы её разработки
1.3 Факторы, оказывающие влияние на формирование целей и стратегии
2.Стратегический анализ деятельности
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Анализ внутренней среды
2.3 Анализ внешней среды
3.Разработка и развитие стратегии предприятия
Заключение
Библиографический список

ДЗ, %) > 15 10-15(вкл.) 5-10 (вкл.) 0-5 вкл. Среднемесячный объем продаж, тыс. руб. <50 150-50(вкл.) 250-150 (вкл.) ≥ 300 Оценка финансового состоян Коэффициент общей ликвидности Производственный тип <1 1 - 1,2(вкл.) 1,2 - 1,4(вкл.) > 1,4 Непроизводственный тип <1 1 - 1,4(вкл.) 1,4 - 1,6(вкл.) > 1,6 Коэффициент срочной ликвидности Производственный тип <0,3 0,3 - 0,5(вкл.) 0,5 - 0,7(вкл.) > 0,7 Непроизводственный тип <0,5 0,5 - 0,7(вкл.) 0,7 - 0,9(вкл.) > 0,9 Рентабельность Рентабельность продукции (услуг) <0 0 - 0,05(вкл.) 0,05 - 0,1(вкл.) > 0,1 Общая рентабельность <0 0 - 0,02(вкл.) 0,02 - 0,06(вкл.) > 0,06 Коэффициенты долговой нагрузки Краткосрочная долговая нагрузка > 1,2 1,2 - 1,1 (вкл) 1,1 - 1 (вкл) < 1 Долгосрочная долговая нагрузка > 1,2 1,2 - 1,1 (вкл) 1,1 - 1 (вкл) < 1 Коэффициент автономии Производственный тип <0,3 0,2-0,4(вкл.) 0,4-0,5(вкл.) > 0,5 Непроизводственный тип <0,2 0,1-0,2(вкл.) 0,2-0,3(вкл.) > 0,3 Оборачиваемость дебиторской задолженности Производственный тип > 150 дн. 120-150 (вкл.) 90-120 (вкл.) <90 Непроизводственный тип > 90 дн. 60-90 (вкл.) 45-60 (вкл.) <45 Оборачиваемость кредиторской задолженности Производственный тип > 150 дн. 120-150 (вкл.) 90-120 (вкл.) < 90 Непроизводственный тип > 90 дн. 60-90 (вкл.) 45-60 (вкл.) < 45 2.Определение интегральной бальной оценки кредитоспособности дебитора в соответствии с весами показателей. Веса установлены в зависимости от значимости показателя (группы показателей) в общей системе оценки (табл. 14). Сумма всех весов группы показателей равна 1. В отдельных группах выделяются подгруппы, где сумма всех весов подгруппы также равна 1. Расчет интегральной бальной оценки предприятия-дебитора осуществляется умножением балльной оценки по показателю (подгруппе) на его вес и последующим суммированием взвешенных оценок по подгруппам (группам).
Таблица 14
Распределение весов по группам показателей
Название группы Вес Показатель/подгруппа Вес Показатель Вес Оценка кредитной истории 0,4 Период работы с дебитором 0,25   "Возраст" предприятия-дебитора 0,15 Платежная дисциплина 0,25 Объем продаж 0,35 Оценка финансового состояния 0,6 Показатели ликвидности 0,2 Коэффициент общей ликвидн-ти 0,6 Коэффициент срочной ликвидн-ти 0,4 Рентабельность 0,2 Рентабельность продукции 0,5 Общая рентабельность 0,5 Коэффициент автономии 0,25   Долговая нагрузка 0,25 Краткосрочная 0,6 Долгосрочная 0,4 Оборачиваемость 0,1 Период оборачиваемости ДЗ 0,5 Период оборачиваемости КЗ 0,5 3. Определение рейтинга дебитора на основе полученной на предыдущем этапе балльной оценке. Рейтинг отражает уровень риска предприятия при продаже его услуг в кредит данному дебитору (табл. 15).
Таблица 15
Соотношение балльных оценок с рейтингом дебитора и уровнем принимаемого риска
Рейтинг дебитора Балльная оценка Уровень риска А более 80 Минимальный уровень риска В 60 и более, но менее 80 Низкий уровень риска С 45 и более, но менее 60 Приемлемый уровень риска D 30 и более, но менее 45 Высокий уровень риска E менее 30 Очень высокий уровень риска
4.Следующим важным компонентом является методика формирования кредитной политики предприятия. Она предусматривает:
- Определение условий отгрузки продукции в зависимости от рейтинга дебитора. Предлагаемые условия отгрузки выглядят следующим образом (табл. 16):
Таблица 16
Условия продаж в зависимости от рейтинга дебитора
Рейтинг дебитора Предоплата, в % от стоимости услуг А отсутствует В не менее30% С 31 - 50% D 51 - 75% E 100%
Установление кредитного лимита с учетом коэффициента корректировки объема продаж в зависимости от уровня кредитного риска. Кредитный лимит определяется по формуле:
L ( Q ( V, (3)
где: Q - коэффициент, учитывающий рейтинг контрагента; V - среднемесячный объем продаж за последние 6 месяцев.
Предлагается шкала коэффициентов в соответствии с рейтингом дебитора (табл. 17).
Объем допустимой отгрузки возрастает в зависимости от рейтинга клиента и уровня его риска.
Таблица 17
Коэффициенты, увеличивающие объем продажи услуг в зависимости от уровня кредитного риска
Рейтинг клиента Уровень риска коэффициент А Минимальный уровень риска 1,25 В Низкий уровень риска 1,15 С Приемлемый уровень риска 1,05 D Высокий уровень риска 1
Применение дробной шкалы скидок за досрочную оплату. Элементом расчетной базы скидки является размер продукции в стоимостном выражении, отгрузка которой произошла в кредит. Максимальный размер скидки не должен превышать средний процент по банковскому кредиту, в противном случае она не будет стимулировать реализацию продукции с отсрочкой платежа. Поэтому максимальный размер скидки за предоплату следует рассчитывать по формуле:
, (4)
где: Interest - средняя ставка банковского процента; P - срок предоставления товарного кредита.
5. Применение штрафных санкций за образование просроченных обязательств. Для предприятия имеет большое значение разработка шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможность их применения в каждом конкретном случае. Предлагается установить фиксированный размер штрафов для организаций, проранжированных в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую произошла задержка платежа (табл. 18).
Таблица 18
Шкала штрафных санкций, % от объема просроченных обязательств
0 дн. 0-30 дн. 30-60 дн. 60-90 дн. Свыше 90 дн A 0 0 0,1 0,2 0,3 B 0 0,1 0,2 0,3 0,4 C 0 0,2 0,3 0,4 0,5 D 0 0,3 0,4 0,5 0,6
Перечисленные меры позволят компании стабилизировать приток финансовых средств, получить дополнительную прибыль и сократить объем дебиторской задолженности в рамках достижения генеральной цели и стратегии.
Заключение
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.
Прежде чем, разрабатывать стратегию компании, необходимо проанализировать ее внешнюю и внутреннюю среду.
Выбор стратегии осуществляется с помощью выбора из нескольких стратегических альтернатив.
Компания обладает весомыми достоинствами:
-занимается поставками востребованной продукции;
-сотрудники обладают высокой квалификацией;
-имеет широкий спектр партнеров;
-имеет развитую клиентскую базу.
Конкурентная позиция компании устойчива.
Для дальнейшего развития в ходе оценки стратегических альтернатив выбрана стратегия развития рынка, определена генеральная цель и подцели для ее достижения. Данная стратегия позволит фирме увеличить рынок сбыта и прибыль, в том числе с помощью приведенного инструмента управления снижением дебиторской задолженности.
Библиографический список
Федеральный Закон № 381-ФЗ от 28.12.2009. «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ».
Закон PФ от 7 февраля 1992 г. N 2300-I "О защите прав потребителей" (с изменениями от 2 июня 1993 г., 9 января 1996 г., 17 декабря 1999 г., 30 декабря 2001 г., 22 августа, 2 ноября, 21 декабря 2004 г., 27 июля 2006 г., 25 ноября 2006 г., 25 октября 2007 г., 23 июля 2008 г., 3 июня 2009 г., 23 ноября 2009 г.)
Ансофф И.Стратегический менеджмент/И.С.Ансофф. - СПб.: Питер,2009. -365 с.
Басовский Л.Е.Маркетинг. курс лекций / Л.Е.Басовский.-М.:Инфра-М,2008.-224 с.
Берман Б.Розничная торговля. Стратегический подход/Б.Берман, Д.Эванс. - М.:Вильямс,2008.-1184 с.
Васенева ,К.Г. Организация предпринимательской деятельности в розничной торговле/К.Г.Васенева. - М.:Феникс,2007.-312 с.
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление /Т.А.Гайдаенко. - М.:Эксмо.2008.-512 с.
Гилберт Д.Управление розничным маркетингом /Д.Гилберт - М.:Инфра-М.2010.-571 с.
Голубкина Н.С.Розничная торговля продовольственными товарами. Товароведение и технологии/ Н.С.Голубкина, Т.С. Никитина. - М.:Академия,2007.-496 с.
Гордеев М.А. Управление высоколиквидными активами коммерческой организации.Автореферат.Саратов,2012.-25 с.
Данько Т.П.Управление маркетингом / Т.П.Данько.-М.:Инфра-М.2009.-235 с.
Егоров В.Ю. Организация торговли/В.Ю.Егоров. - СПб.: Питер,2006.-416 с.
Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент /Ю.А.Захарова. - М.:Дашков и К,2010.-353 с.
Ибрагимов, Л.А.Маркетинг /Л.А.Ибрагимов. - М.:Юнити-Дана,2008.-368 с.
Комкова Е. Товарный портфель и управление закупками в рознице/Е. Комкова. - СПб.: Питер,2008.-352 с.
Котляров И.Д.Маркетинг /И.Д.Котляров. - М.:Эксмо,2010.-240 с.
Кревенс Д.Стратегический маркетинг /Д.Кревенс. - М.: Вильямс,2008-315 с.
Крылова Г.Д. Маркетинг / Г.Д.Крылова. - М.:Магистр,2009.-496 с
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний/И.В.Липсиц.-М.:ГУВШЭ,2006.-346 с.
Мазилкина Е.И.Условия успешного продвижения товара /Е.И.Мазилкина. - М.:Дашков и К,2010.-175 с.
Матанцев А.Н.Анализ рынка, Настольная книга маркетолога / А.Н.Матанцев. - М.:Альфа-Пресс,2009.-552 с.
Михалева Е.П.Маркетинг. Конспект лекций /Е.П.Михалева. - М.:Юрайт,2010.-222 с.
Николаев И.Г. Методические подходы к разработке и реализации стратегий развития в розничной торговле- http://www.mavriz.ru/articles/
Ньюмен Э.Розничная торговля. Организация и управление./Э.Ньюмен. - СПб.: Питер,2005.-416 с.
Овчинников В.В. Финансовый менеджмент/ В.В.Овчинников.- М.: Волтерс Клувер,2009.-407с.
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме / Н.Н.Павлова. - М.:норма,2008.-370 с.
Памбухчиянц О.В. Технология розничной торговли/ О.В.Памбухчиянц.- М.:Дашков и К,2011.-288 с.
Панова А.К. Планирование и организация эффективных продаж /А.К.Панова. - М.:Дашков и К,2010.-401 с.
Парамонова Т.Н.Конкурентоспособность предприятия розничной торговли/Т.Н. Парамонова, Красюк Т.Н.-М.:Кнорус,2010.-120 с.
Парахина В.Н., Л. Н. Ганшина, О. А. Парахина Стратегическое управление в деятельности предприятия- http://www.ncstu.ru
Розничные торговые сети: Стратегия, экономика и управление. - М.:Кнорус,2010.-225 с.
Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности /И.М.Синяева. - М.:Дашков и К,2010.-268 с.
Соловьев Б.А.Маркетинг / Б.А.Соловьев. - М.:Инфра-М.,2009.-384 с.
Фатхутдинов Р.А.Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие /Р.А.Фатхутдинов.- М.:Маркет ДС,2008.-645 с.
Цахаев Н.К.Маркетинг /Н.К.Цахаев. - М.:Дашков и К,2010.-552 с.
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент/М.А.Чернышев. - М.: Феникс,2009 .-203 с.
Розничные торговые сети: Стратегия, экономика и управление. - М.:Кнорус,2010.-С.23
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент/М.А.Чернышев. - М.: Феникс,2009 .-С.135
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент/М.А.Чернышев. - М.: Феникс,2009 .-С.138
Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент /Ю.А.Захарова. - М.:Дашков и К,2010.-114с.
Николаев И.Г. Методические подходы к разработке и реализации стратегий развития в розничной торговле-http://www.mavriz.ru/articles/
Кревенс Д.Стратегический маркетинг /Д.Кревенс. - М.: Вильямс,2008-С.204
В. Н. Парахина, Л. Н. Ганшина, О. А. Парахина Стратегическое управление в деятельности предприятия- http://www.ncstu.ru
http://www.h-vk.ru/horoshiy-vkus
http://www.h-vk.ru/horoshiy-vkus
Овчинников В.В. Финансовый менеджмент/ В.В.Овчинников.- М.: Волтерс Клувер,2009.-С.312
Гордеев М.А. Управление высоколиквидными активами коммерческой организации.Автореферат.Саратов,2012-С.10
Гордеев М.А. Управление высоколиквидными активами коммерческой организации.Автореферат.Саратов,2012-С.11
Гордеев М.А. Управление высоколиквидными активами коммерческой организации.Автореферат.Саратов,2012-С.12
Гордеев М.А. Управление высоколиквидными активами коммерческой организации.Автореферат.Саратов,2012-С.16
33
Увеличение доли рынка на 10% до 2015 года
Снижение себестоимости за счет снижение затрат по закупу от предприятий Группы на 10%
Снижение дебиторской задолженности на 5%
Развитие сети в близлежащих городах- не менее 5 городов