Организационная и производственная структура

Введение
1.Организационная и производственная структуры – теория вопроса
1.1.Формирование системы управления в организации
1.2.Типовые структуры управления организацией, их теоретическая и практическая значимость
2.Анализ системы управления ОАО «Московский завод тепловой автоматики»
2.1.Краткая характеристика ОАО «МЗТА», диагностика системы управления
2.2.Предложения по совершенствованию системы управления ОАО «МЗТА»
Заключение
Список использованной литературы

Инновационному проекту «ПТК КОНТАР» препятствовал рад факторов:Организационно-управленческие:устоявшаяся организационная структура. Сложившиеся связи в устоявшейся организационной структуре ОАО тормозили работу проектной группы, тем более, что полномочия ее руководителя и членов группы нигде толком прописаны не были;излишне централизованное управление создавало проблемы аналогичные описанным в предыдущем абзаце;авторитарный стиль управления. Руководство ОАО, будучи и по образованию, и по складу мышления, в первую очередь техническими специалистами, исповедует авторитарный стиль управления. Отсюда – много не совсем логичных распоряжений в области маркетинга и сбыта, требования в постоянной отчетности о всех проделанных шагах (в устной форме), не всегда правомерная критика;сложность согласования интересов участников инновационных процессов. В состав проектной группы, в основном, входили технические специалисты-разработчики. В процессе реализации проекта практически не были учтены интересы маркетинговых, сбытовых подразделений. Теперь же невысокие продажи ПТК КОНТАР связывают с тем, что рынок мало информирован о комплексе (вина маркетинговых подразделений), неудовлетворительной работой менеджеров по продажам, несогласованностью между ЗАО «НТЦ МЗТА», ЗАО «МЗТА Инжиниринг», ЗАО «МЗТА Комплект»Социально-психологические:боязнь наказаний за неудачу. Поскольку стиль управления в ОАО – авторитарный, наказания за какие-либо проблемы в реализации проекта следовали быстро и были весьма жесткими. Поэтому ответственные сотрудники предпочитали десять раз перестраховаться, согласовать с руководством практически все свои шаги, что, несомненно, отражалось на ходе проекта;боязнь неопределенности. Никто не объяснял сотрудникам, как их работа будет организована после того как ПТК КОНТАР будет готов к реализации;перестройка работы. ПТК КОНТАР – сложное в техническом плане изделие, серьезно отличающееся от остальной продукции ОАО. Естественно, производство и реализация такого продукта потребовали перестройки работы персонала. Однако все мероприятия были проведены централизованно, без малейшего обсуждения с персоналом, что не могло не сказаться на организационном поведении персонала.Предложения по совершенствованию системы управления ОАО «МЗТА»Как показал анализ, проведенный в разделе 2.1 настоящей работы, основные проблемные области системы управления ОАО «МЗТА» в последние годы лежат в сфере инновационной деятельности. Поэтому предложения автора будут направлены в первую очередь на устранение факторов, препятствующих успешной реализации инновационного проекта «ПТК КОНТАР». Для минимизации и устранения организационно-управленческих и социально-психологических факторов необходимо:реализовывать специальные организационные формы инновационного управления: малые предприятия, венчурные фонды и др. В данных организационных формах должны работать сотрудники, которые работают исключительно в рамках определенного инновационного проекта, имеют возможность работать столько, сколько необходимо для данного проекта;сформировать систему «мотивации инноваций», которая, в первую очередь, должна быть нацелена на поощрение предложений, поступающих от сотрудников. Также эта система должна быть ориентирована на конечный результат работ (все мотивационные выплаты – за выполненный объем работ), формирование заинтересованности завершить работу в кратчайшие сроки;разработать мини-программу развития ОАО, позволяющую эффективно осуществлять управление инновационной деятельностью. Процесс развития обычно состоит в том, что человек или организация вырастают из определенных проблем, при этом в ходе решения данных проблем происходит «высвобождение энергии», которое позволяет перейти к решению проблем следующего уровня. Развитие организации, прежде всего, означает ее способность к решению более сложных и масштабных проблем. Особое внимание при этом следует обратить на тот факт, что задача руководства заключается не в стопроцентном устранении всех проблем, имеющихся в организации, а в том, чтобы сконцентрировать деятельность на решении проблем, имеющих наиболее существенное значение для текущей стадии жизненного цикла, решить их и перешагнуть на следующую стадию.Автором настоящей работы такая мини-программа была разработана и представлена на рассмотрение руководству ОАО «МЗТА».Содержание мини-программы:сформировать принципы внесений изменений, повышающих эффективность проектной деятельности, в организационную структуруразвивать горизонтальные структуры;организовать обучение руководящих сотрудников в области менеджмента.Внесение изменений в организационную структуру. Реализация данного пункта в широком смысле должна позволить практическирешить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления ОАО.В рамках данного пункта необходимо реализовать следующие задачи:создать новые (или адаптировать действующие) структуры. По мнению автора настоящей работы, должна быть вновь сформирована проектная структура «Контар», причем эта структура должна функционировать на постоянной основе, должна быть оформлена в качестве самостоятельного юридического лица;подготовка кадров;технологии управления. Работы в данной области должны быть автоматизированы, иначе говоря, должны быть принято решение о внедрении современных автоматизированных систем планирования и контроля.Горизонтальные связи.Автор считает полезным уделять внимание развитию горизонтальных связей, в том числе, команд и рабочих групп. Автор полагает, что группа является командой, если в ней имеются:общая цель;правила взаимодействия и коммуникации;правила совместного принятия решения;распределение ролей.Обучение менеджменту.Реализация программы развития требует от руководства ОАО «МЗТА» серьезных усилий по обучению персонала, в первую очередь, менеджерского корпуса. Обучение менеджменту необходимо в первую очередь ориентировать на обучение различным конкретным навыкам, методам и приемам менеджмента. Для этого стоит привлекать как внешние обучающие организации (большей частью, для менеджеров высшего звена), так и службы персонала ОАО. Выводы:Открытое акционерное общество «Московский завод тепловой автоматики» – крупнейший отечественный производитель и разработчик современных средств автоматизации в области энергосберегающих технологий.В последние годы ОАО сосредоточило свои усилия на разработке, серийном производстве и реализации программно-технического комплекса КОНТАР. Эффективность деятельности ОАО «МЗТА» не удовлетворяет руководство в связи с невысокими продажами ПТК КОНТАР.Анализ эффективности хозяйственной деятельности ОАО «МЗТА» в 2009 – 2011 гг. показал снижение уровня продаж, сокращения прибыли ОАО и ухудшение позиций предприятия на рынкеДиагностика системы управления показала практически полное отсутствие стратегического планирования, а также наличие ряда проблемных областей.В настоящей главе представлены предложения автора в части совершенствования системы управления в ОАО «МЗТА»:реализовывать специальные организационные формы инновационного управления: малые предприятия, венчурные фонды и др. В данных организационных формах должны работать сотрудники, которые работают исключительно в рамках определенного инновационного проекта, имеют возможность работать столько, сколько необходимо для данного проекта;сформировать систему «мотивации инноваций», которая, в первую очередь, должна быть нацелена на поощрение предложений, поступающих от сотрудников. Также эта система должна быть ориентирована на конечный результат работ (все мотивационные выплаты – за выполненный объем работ), формирование заинтересованности завершить работу в кратчайшие сроки;разработать мини-программу развития ОАО, позволяющую эффективно осуществлять управление организацией. Содержание мини-программы:подготовить изменения в организационную структуру ОАО;развивать горизонтальные структуры;организовать обучение руководящих сотрудников в области менеджмента.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – рассмотрены производственная и организационная структуры предприятий, принципы их формирования. В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:проведен анализ теоретических основ формирования производственной и организационной структур управления предприятием (организацией);дана краткая характеристика деятельности ОАО «Московский завод тепловой автоматики»;проведена диагностика системы управления ОАО «Московский завод тепловой автоматики», определеныее основные проблемные области;разработаныпредложения по совершенствованию организационно-функциональной системы управления ОАО «Московский завод тепловой автоматики». Основной критерий эффективности организационной структуры – полное и устойчивое достижение системой управления своих целей при минимальных затратах на функционирование.Практически все рекомендации по корректировке и изменению систем управления предприятием отмечают взаимосвязь стратегии и организационной структуры. Изучение стратегии предприятия – неотъемлемый элемент корректировок организационной структуры.Открытое акционерное общество «Московский завод тепловой автоматики» – крупнейший отечественный производитель и разработчик современных средств автоматизации в области энергосберегающих технологий.В последние годы ОАО сосредоточило свои усилия на разработке, серийном производстве и реализации программно-технического комплекса КОНТАР. Эффективность деятельности ОАО «МЗТА» не удовлетворяет руководство в связи с невысокими продажами ПТК КОНТАР.Анализ эффективности хозяйственной деятельности ОАО «МЗТА» в 2009 – 2011 гг. показал снижение уровня продаж, сокращения прибыли ОАО и ухудшение позиций предприятия на рынкеДиагностика системы управления показала практически полное отсутствие стратегического планирования, а также наличие ряда проблемных областей.Автором представлены предложения в части совершенствования системы управления в ОАО «МЗТА»:реализовывать специальные организационные формы инновационного управления: малые предприятия, венчурные фонды и др. В данных организационных формах должны работать сотрудники, которые работают исключительно в рамках определенного инновационного проекта, имеют возможность работать столько, сколько необходимо для данного проекта;сформировать систему «мотивации инноваций», которая, в первую очередь, должна быть нацелена на поощрение предложений, поступающих от сотрудников. Также эта система должна быть ориентирована на конечный результат работ (все мотивационные выплаты – за выполненный объем работ), формирование заинтересованности завершить работу в кратчайшие сроки;разработать мини-программу развития ОАО, позволяющую эффективно осуществлять управление инновационной деятельностью. Содержание мини-программы:внести изменения в организационную структуру ОАО, создав проектный центр КОНТАР;развивать горизонтальные структуры;организовать обучение руководящих сотрудников в области менеджмента.Внедрение данных предложений приведет к совершенствованию системы управления ОАО,формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ОАО «Московский завод тепловой автоматики».Список использованной литературыАнсофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2008 – 293 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. – 256 с.Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. – М.: Академический проспект, 2007. – 640 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2006. – 720 с.Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2008. – 729 с.Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – М.: Инфра-М, 2008. – 330 с.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2009. – 536 с.Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2008. – 448 с.www.cfin.ruwww.consultant.ruwww.dist-cons.ru