Организация финансов предприятия с потребителями и поставщиками

Содержание
Введение
1.Общая характеристика объекта исследования
2.Анализ состояния проблемы
3.Разработка кредитно-дисконтной политики
4.Сопоставительный анализ финансовых показателей по реализации предприятия по фактическим и расчетным данным
5.Недостатки механизма регулирования финансовых отношений поставщика с дебиторами
6.Разработка предложений повышения уровня коммерческой маржи и экономической рентабельности
Заключение
Список использованной литературы

Рейтинг отражает уровень риска предприятия при продаже его товаров (услуг) в кредит данному дебитору (Табл. 7).
Таблица 7
Соотношение балльных оценок с рейтингом дебитора и уровнем принимаемого риска
Рейтинг дебитора Балльная оценка Уровень риска А более 80 Минимальный уровень риска В 60 и более, но менее 80 Низкий уровень риска С 45 и более, но менее 60 Приемлемый уровень риска D 30 и более, но менее 45 Высокий уровень риска E менее 30 Очень высокий уровень риска
4.Следующим важным компонентом является методика формирования кредитной политики предприятия. Она предусматривает:
- Определение условий отгрузки продукции в зависимости от рейтинга дебитора. Предлагаемые условия отгрузки выглядят следующим образом (Табл. 8):
Таблица 8
Условия отгрузки продукции в зависимости от рейтинга дебитора
Рейтинг дебитора Предоплата, в % от стоимости партии А отсутствует В не более 20% С 21 - 50% D 51 - 75% E 100%
Установление кредитного лимита с учетом коэффициента корректировки объема отгрузки продукции в зависимости от уровня кредитного риска. Кредитный лимит определяется по формуле:
L ( Q ( V, (5)
где: Q - коэффициент, учитывающий рейтинг контрагента; V - среднемесячный объем продаж за последние 6 месяцев[2;21].
Предлагается шкала коэффициентов в соответствии с рейтингом дебитора (Табл. 9).
Объем допустимой отгрузки возрастает в зависимости от рейтинга клиента и уровня его риска. Согласно предыдущему АВС –анализу, клиент АШАН имел бы рейтинг D и объем отгрузки был бы строго лимитирован.
Согласно формуле 5:
L (1*16146,8=16146,8 тыс.руб.
Таблица 9
Коэффициенты, увеличивающие объем отгрузки продукции в зависимости от уровня кредитного риска
Рейтинг клиента Уровень риска коэффициент А Минимальный уровень риска 1,25 В Низкий уровень риска 1,15 С Приемлемый уровень риска 1,05 D Высокий уровень риска 1 E Очень высокий уровень риска -
- Применение дробной шкалы скидок за досрочную оплату. Элементом расчетной базы скидки является размер продукции в стоимостном выражении, отгрузка которой произошла в кредит. Максимальный размер скидки не должен превышать средний процент по банковскому кредиту, в противном случае она не будет стимулировать реализацию продукции с отсрочкой платежа. Поэтому максимальный размер скидки за предоплату следует рассчитывать по формуле:
, (6)
где: Interest - средняя ставка банковского процента; P - срок предоставления товарного кредита.
5. Применение штрафных санкций за образование просроченных обязательств. Для предприятия имеет большое значение разработка шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможность их применения в каждом конкретном случае. Предлагается установить фиксированный размер штрафов для организаций, проранжированных в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую произошла задержка платежа (Табл. 10).
Таблица 10
Шкала штрафных санкций, % от объема просроченных обязательств
0 дн. 0-30 дн. 30-60 дн. 60-90 дн. Свыше 90 дн A 0 0 0,01 0,02 0,03 B 0 0,01 0,02 0,03 0,04 C 0 0,02 0,03 0,04 0,05 D 0 0,03 0,04 0,05 0,06 E - - - - -
Далее приведем регламент мер досудебных мер, применяемых к дебиторам.
Таблица 11
Регламент досудебного взыскания дебиторской задолженности
Этап управления дебиторской задолженностью Процедура Ответственное лицо (подразделение) Критический срок оплаты не наступил Заключение договора Менеджер по продажам Контроль отгрузки Комм-ский директор Выставление счета Финансовая служба Уведомление об отгрузке Менеджер по продажам Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности Менеджер по продажам За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием Менеджер по продажам Просрочка до 7 дней При неоплате в срок - звонок с выяснение причин, формирование графика платежей Менеджер по продажам Прекращение поставок (до оплаты) Комм-ский директор Направление предупредительного письма о начислении штрафа Финансовая служба Просрочка от 7 до 30 дней Начисление штрафа Финансовая служба Предарбитражное предупреждение Юридический отдел Ежедневные звонки с напоминанием Менеджер по продажам Переговоры с ответственными лицами Комм-ский директор Просрочка от 30 до 90 дней Командировка ответственного менеджера, рассмотрение вопросов по возможной реструктуризации задолженности с применением факторинговых, вексельных, зачетных схем и любых других, удобных для сторон способов. Менеджер по продажам Официальная претензия (заказным письмом) Юридический отдел Просрочка более 90 дней Подача иска в арбитражный суд Юридический отдел
Составим план изменения кредитно-дисконтной политики предприятия в таблице 12.
Таблица 12
План изменения кредитно- дисконтной политики
мероприятие Срок ответственный Составление рейтинга контрагентов 01.10-01.12.2012 г. Коммерческий директор Определение условий отгрузки 01.10-01.12.2012 г. Расчет размеров скидок по контрагентам 01.10-01.12.2012 г. Коммерческий директор Определение величины штрафных санкций 01.10-01.12.2012 г. Коммерческий директор Утверждение новой кредитной политики, включающей рейтинг контрагентов, политику скидок и штрафных санкций 02-10.12.2012 г. Коммерческий директор Изменение договорных условий в соответствии с кредитной политикой
11.12.2012-01.02.2013 г. Коммерческий директор Утверждение регламента досудебных процедур 01.10-10.10.2012 г. Начальник юридического отдела
Рассмотрим влияние мер упрощенного характера (АВС- ранжирование и изменение политики скидок и графика оплат) на рентабельность предприятия. КДП- кредитно-дисконтная политика.
Таблица 13
Изменение рентабельности
выручка 319316.5 прибыль без изменений КДП 5808 рентабельность 1.818885 прибыль с изменениями КДП 13611.6 рентабельность 7.44
Изменение рентабельности-5,6%.
Указанные меры будут способствовать повышению прибыльности и рентабельности предприятия. Предложенные дополнительные меры по совершенствованию КДП будут иметь более весомые результаты.
Заключение
ОАО «Сосновское» является производственным предприятием, которое производит на основе сельскохозяйственного сырья продукцию продовольственного назначения.
Анализ дебиторской задолженности предприятия на 01.07.2012 года привел к следующим результатам:
- В 2010 году дебиторская задолженность занимает 3,7% в активах предприятия, в 2011 году-6,3%.
-В 2011 году задолженность выросла на 33%,а в 2012 году она может возрасти на 66% по итогам года.
-В 2011 году предприятие расширило объем предоставляемых кредитов клиентам, вырос КДЗ предприятия.
-Период погашения задолженности за год увеличился с 21 до 33 дней.
Как первоначальные меры совершенствования кредитной политики предложено проведение АВС-анализа по клиентам с целью выявления проблемных групп. По итогам анализа вявлено, что к проблемным группам относятся торговые сети, в общей сумме задолженность занимает 81,5%. Рассчитана возможная прибыль при условии изменения графика платежа для сетей и 10% скидки,а также при условии изменения условий для остальных контрагентов (5% скидка при 50% предоплате). По итогам расчета,получен результат, что предприятие при применении данных мер получит дополнительную прибыль равную 7803,6 тыс.руб.
В целом, анализ кредитной политики предприятия выявил следующие недостатки:
1.Ограниченная политика скидок, скидки не индивидуализированы по типу контрагента, не проводится АВС- анализ.
2.Не проводится анализ кредитоспособности контрагента.
3.Не разработана шкала штрафных санкций за просрочку платежа.
4. Отсутствует регламент мер, которые должны применяться к дебиторам.
Для устранения перечисленных недостатков разработаны меры совершенствования кредитно-дисконтной политики:
1.составление рейтинга контрагента.
2.определение на основе рейтинга условий скидок, отгрузки и штрафных санкций.
3.внедрение регламента досудебных мер воздействия на клиента.
Указанные меры нацелены на сокращение уровня дебиторской задолженности,а значит и рост маржи и экономической рентабельности предприятия.

Список использованной литературы
Ермасова Н.Б.Финансовый менеджмент. Конспект лекций.-М.Юрайт-Издат,2009.-168 с.
Гордеев М.А. Модель управления дебиторской задолженностью. // Вестник СГСЭУ. 2010. №5.
Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент.- М.: Дашков и К,2010.-483 с.
Ковалев В.В. Финансовый менеджмент.-М.:ИПБ,2008.-288 с.
Лисовская И.А. Финансовый менеджмент.-М.:РИД-групп,2011.-352 с.
Овчинников В.В. Финансовый менеджмент.- М.: Волтерс Клувер,2009.-528 с.
Попов В.М.Анализ финансовых решений в бизнесе.-М.:Кнорус,2007.-240 с.
Пояснительная записка ОАО «Сосновское»к бухгалтерской отчетности за 2011 год.
Филатова Т.В. Финансовый менеджмент.- М.:Инфра-М.,2010.-240 с.
http://www.cfin.ru/press/
2