Управленческие полномочия и их реализация

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЯ ПОЛНОМОЧИЯ И УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность понятия полномочия
1.2. Делегирование управленческих полномочий
ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ, ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Основные принципы делегирования полномочий
2.2. Сущность централизации децентрализации полномочий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Технология Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля. Трудовые ресурсы Современные работники лучше образованы и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Конкуренты Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня, предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов.
На основании представленной таблицы, можно сделать вывод, что в таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется.
Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т.д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив — «сверху донизу».
Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают [4, c.133]. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.
Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несения расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.
Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:
большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
решения, принятые на низших уровнях, более важны;
различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.
Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании [4, c.140].
Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:
передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.
Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий — это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения — той обязанности, которая и делает его руководителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность руководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации [13, c.95].
К основным факторам, способствующим децентрализации, относятся следующие:
большие размеры предприятия;
территориальная рассредоточенность подразделений предприятия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг.
Основными факторами, препятствующими децентрализации, являются:
единство политики предприятия в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизированной отчетности;
отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия;
неблагоприятная конъюнктура.
Централизация и децентрализация могут развиваться как вглубь, так и вширь. В первом случае на управленца падает более детальная и более обстоятельная проработка, во втором - возрастает число подконтрольных проблем. Степень централизации определяется размерами фирмы. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникают преимущества горизонтальных связей, т.е. трансформация вертикальной управленческой пирамиды в плоские структуры. В этом направлении развиваются сегодня крупные транснациональные компании.
На основании всего вышесказанного можно сделать следующие выводы.
Рассмотренные в данной главе принципы делегирования полномочий при их не соблюдении на практике могут привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.
Также от масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного анализа в данной работе по теме «управление полномочиями и их реализация» можно сделать следующие выводы.
Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.
Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, – является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.
В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Правильным принципом организации является децентрализация. Крупная компания должна быть разделена на несколько частей, каждая из которых будет функционировать самостоятельно, и оцениваться по собственным результатам. Власть и слава не должны полностью концентрироваться наверху. Они должны равномерно распределяться между частями предприятия.
Частная компания и государственное учреждение очень отличаются друг от друга. Частная компания создается для того, чтобы делать деньги, так по крайней мере задумывается, в то время как государственное учреждение — для того чтобы их расходовать. В этом заключается основная причина того, почему принципы работы государственного учреждения для бизнеса гибельны.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: Новости, 2010. – 868с.
Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2009. – 346с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: 4-е изд., перераб. и доп. - М.: 2010. — 512 с.
Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Т. 1—2. — М.: Дело, 2010. – 788с.
Грачев М.В. Суперкадры: управление и международные корпорации. — М.: Дело, 2009. – 344с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Нева, 2010. – 456с.
Карташова Л.В., Николаева Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 452с.
Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих решений. – М.: Инфра-М, 2009. – 568с.
Лэнд П. Менеджмент — искусство управлять. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 678с.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2010. – 898с.
Организационные структуры управления производством / Под общ. ред. Б.З. Мильнера — М.: Юнити, 2009. – 878с.
Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг .- Киров: АЭС, 2009. – 666с.
Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 566с.
Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа. СПб.: Питер, 2002. – 176с.
Томилов В.В. Менеджмент. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.
Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Уч.-методич. пособие. — М.: Интер-синтез, 2009. – 234с.
Хачатуров С.Е. Организация производственных систем (теоретическое основание организационной науки). — Тула: Шар, 2010. – 244с.
Шабанова М.А. Новое поколение российского бизнес-сообщества: особенности профессионализации и адаптации// Экономическая социология. – 2010.- №10. – С.28-41.
Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика, 2002. – 149с.
Ягудин А.Р. Централизация и децентрализация управления экономикой и предприятием глазами руководителей// Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - №2. – С.14-21.
2