Анализ системы управления в ООО "Хармс"

Содержание
Введение
1.Характеристика ООО «Хармс» как объекта управления
2.Ресурсы организации
3.Миссия и ключевые цели ООО «Хармс»
4.Внешняя среда организации
5.Внутренняя среда организации
6.Структура управления ООО «Хармс»
7.Рекомендации по повышению эффективности организации
Заключение
Библиографический список
Приложение 1 Влияние клиентской среды на деятельность ООО «Хармс»
Приложение 2 Проект базовых ценностей ООО «Хармс»

Внедрение незначительных изменений имеет больше шансов на успех, нежели чем крупные преобразования;
повышение уровня информированности работников предприятия. Будучи лучше информированными, они смогут ощутить свою причастность к намеченным переменам, тем самым почувствуют свою ответственность за них.
Как показал анализ, проведенный в настоящей работе, основные проблемные области системы управления ООО «Хармс» в последние годы лежат в сфере управления персоналом. Поэтому автором настоящей работы была разработана и представлена на рассмотрение руководству ООО «Хармс» мини-программа, позволяющая инициировать положительные изменения в данной области.
Содержание мини-программы:
разработать и утвердить базовые ценности ООО;
обеспечивать делегирование полномочий по принятию решений;
развивать горизонтальные структуры;
организовать обучение руководящих сотрудников в области менеджмента.
Проект базовых ценностей ООО, разработанных автором, приведен в Приложении 2. Таким образом, в ООО «Хармс» может быть решена задача установления баланса интересов различных групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования.
Делегирование полномочий. Как уже упоминалось выше, в ООО «Хармс» сложилась четко выраженная централизованная организационная структура. Директор ООО в момент формирования мини-программы развития не был готов к кардинальным изменениям организационной структуры, поэтому было принято решение о постепенном введении изменений. В частности, акцент был сделан на активизации делегирования полномочий по принятию решений. Исторически сложилось, что директор ООО принимал участие в решении абсолютного большинства вопросов. Результатом этой практики стала максимально высокая концентрация ответственности у директора. Развитие фирмы требует делегирования значительной части ответственности и полномочий руководителям среднего уровня, в связи с тем, что все внимание директора (да и его заместителя тоже) должно быть сосредоточено на определении политики ООО и решении вопросов стратегического управления.
Обучение менеджменту. Реализация программы развития требует от руководства ООО «Хармс» серьезных усилий по обучению менеджерского корпуса. Обучение менеджменту необходимо в первую очередь ориентировать на обучение различным конкретным навыкам, методам и приемам менеджмента. Выдержки из возможной программы обучения менеджменту приведены ниже.
Программа «Менеджмент»:
внешняя среда организации (характеристика внешней среды, среда прямого воздействия: поставщики, потребители, государственные органы, среда косвенного воздействия: политическая, правовая, экономическая, технологическая, социокультурная);
внутренняя среда организации (цели, структура организации, задачи управления, основные переменные функции: технологии, персонал);
работа менеджера: содержание и формы;
функция планирования (цели и содержание стратегического планирования, оперативное планирование);
принятие решений;
функция организации (делегирование, ответственность и полномочия);
коммуникации в организациях;
финансовый менеджмент (основы финансового планирования, навыки анализа финансового положения, чтение и интерпретация финансовых отчетов, понимание финансовых последствий принимаемых решений и т.д.);
мотивация;
контроль в организациях.
В процессе обучения необходимо использовать раздаточные материалы, видеофильмы, анализ практических ситуаций.
В завершение данного раздела автор хотел бы сделать акцент на влиянии, которое оказывают на процесс развития ежедневное поведение руководства ООО «Хармс». Желая изменить управление фирмой, руководство ООО должно начать работу с себя. Потому что, если в базовых ценностях ООО «Хармс» записано «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей», а руководитель общается с деловыми партнерами по-хамски, вряд ли можно надеяться на формирование необходимых изменений. Когда же первые лица ООО «Хармс» начнут вести себя в строгом соответствии с декларируемыми ценностями, можно будет требовать того же и от сотрудников. Практика показывает – обратный путь, от сотрудников к руководителям не работает.

Заключение
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – проведен анализ системы управления в обществе с ограниченной ответственностью «Хармс».
В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:
дана характеристика ООО «Хармс» как объекта управления;
проведен анализ ресурсов организации;
дана оценка миссии и ключевых целей ООО «Хармс»;
проведен анализ внешней и внутренней среды организации;
оценена структура управления ООО «Хармс»;
даны рекомендации по повышению эффективности организации.
Общество с ограниченной ответственностью «Хармс» создано в апреле 2001 года в г. Екатеринбурге и осуществляет торгово-закупочную деятельность в области галантерейной продукции (аксессуары для волос, бижутерия, сувениры) и товаров ногтевого сервиса.
В процессе анализа системы управления ООО «Хармс» весьма тревожная тенденция – персонал в организации надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 32% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит».
Финансово-хозяйственную деятельность ООО «Хармс» в исследуемом периоде можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росли балансовая прибыль, удельная рентабельность, фондоотдача. Справедливости ради, следует заметить, что существенное влияние на такой рост оказала возросшая покупательная способность населения.
Однако есть и весьма тревожный факт – производительность труда персонала в исследуемом периоде падала.
Таким образом, анализ, проведенный в настоящей работе показал, что основные проблемные области системы управления ООО «Хармс» в последние годы лежат в сфере управления персоналом. Поэтому автором настоящей работы была разработана мини-программа, позволяющая инициировать положительные изменения в данной области.
Содержание мини-программы:
разработать и утвердить базовые ценности ООО;
обеспечивать делегирование полномочий по принятию решений;
развивать горизонтальные структуры;
организовать обучение руководящих сотрудников в области менеджмента.
Внедрение проекта приведет к совершенствованию системы управления ООО, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «Хармс».

Библиографический список
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Проспект, КноРус, 2010, – 544 с.
Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» от 06.07.2007 г. № 209-ФЗ // Консультант Плюс
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ // Консультант Плюс
Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2006 – 293 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.
Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2004. – 432 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2006. – 720 с.
Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2009. – 536 с.

Приложение 1 Влияние клиентской среды на деятельность ООО «Хармс»
Факторы среды Важность для отрасли Влияние на компанию Направление влияния Степень важности для компании Соотношение степеней зависимости:
покупателя от продавца;
продавца от покупателя
3
3
3
3
+1
-1
+9
-9 Объем закупок, осуществляемых покупателем 3 3 +1 +9 Уровень информированности покупателя 3 2 +1 +6 Наличие замещающих продуктов 2 1 -1 -2 Стоимость «перехода» к другому продавцу 3 3 -1 -9 Степень стандартизации предлагаемой продукции 2 2 +1 +4 Чувствительность покупателя к цене, обусловленная ориентацией на торговую марку, качество и размер его доходов 3 3 +1 +9 Количество и концентрация покупателей 1 1 +1 +1 Характер спроса на продукцию 2 2 -1 -4 Эластичность спроса 1 2 +1 +2 Уровень доходов целевых групп покупателей 2 3 -1 -6 Уровень обратной интеграции с потребителями 3 2 -1 -6 Оценка качества обслуживания потребителей 3 3 -1 -9 Мотивация покупки 3 3 +1 +9 Привязанность потребителей к т/марке 3 3 +1 +9 Оценка надежности и мощности каналов распределения, доступность товаров, реакция на рекламу и стимулирование сбыта 2 3 -1 -6 
Приложение 2 Проект базовых ценностей ООО «Хармс»
отношение к организации. «Стремиться достичь высочайшего уровня мастерства работников и качества во всех сферах нашей деятельности. Предела совершенству нет, поэтому нет места самодовольству и успокоенности.
Основным нашим конкурентным преимуществом должно стать качество предлагаемых услуг.
Главный критерий оценки решений – их влияние на благополучие и результаты деятельности Предприятия.
Главная цель деятельности – развитие и рост Предприятия в долгосрочной перспективе».
отношение к клиентам Предприятия. «Источник благополучия Предприятия – не кошелек Клиента, а его удовлетворенность нашими услугами».
отношение к конкурентам Предприятия. «Относиться к своим Конкурентам так же, как хотели бы, чтобы наши Конкуренты относились к нам. Конкуренты – наш стимул к соершенствованию и источник знаний».
отношение к партнерам Предприятия. «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей. Долгосрочные взаимовыгодные отношения – основа стабильности бизнеса».
отношение к сотрудникам Предприятия. «Компанию делают люди. Необходимо создать обстановку, которая помогла бы сотрудникам проявить свои способности и развивать их. Это единственный источник роста и развития Предприятия. Главный критерий оценки сотрудника – профессиональная компетентность, выраженная в практических результатах работы и вкладе в результат Предприятия.
Основа и источник благополучия сотрудников Предприятия – результаты ее деятельности и удовлетворенность Клиентов.
Каждый должен принимать решения и быть готовым отвечать за них в соответствии со своей ролью в организации и должностными обязанностями. Оправданный риск, принятие нестандартных решений не только право, но и обязанность, которые должны сочетаться с осознанием ответственности перед Предприятием за достигаемые результаты.
Каждое подразделение Предприятия и поставляет и потребляет услуги смежных подразделений. Деловые отношения между подразделениями Предприятия должны строиться с позиций «внутреннего клиента», взаимной ответственности и поддержки.
Результаты работы команды важнее личных и оцениваются выше».
отношение к владельцам Предприятия. «Владельцы Компании создали бизнес и имеют предоставленное им Законом право влиять на деятельность Предприятия и определять его политику. Деятельность всех сотрудников должна быть направлена на повышение ценности Предприятия для ее Владельцев и общества. Удовлетворенность Владельцев определяется удовлетворенностью доходами Предприятия и его рыночной позицией, основой чего, в свою очередь, является удовлетворенность Клиентов Предприятия».
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Проспект, КноРус, 2010. – С.48
Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2004. – С.10
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2006. – С.184
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2006 – С.41
29
Директор
Заместитель директора
Главный бухгалтер
Системный администратор
Руководитель
регионального
отдела продаж
Руководитель
городского
отдела продаж
Менеджер
(8 шт.ед.
Менеджер
(5 шт.ед.