Организация планирования в коммерческих банках .

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………….3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ ………………………….4
1.1. Сущность, цели и задачи финансового планирования ……………….4
1.2. Виды финансовых планов ……………………………………………...7
1.3. Методы финансового планирования …………………………………13
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ЗАО «БАНК ВТБ 24» …………………………………………………………………………..18
2.1. Организационно-экономическая характеристика банка ……………18
2.2. Анализ системы финансового планирования в ЗАО «Банк ВТБ 24»21
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ коммерческого банка …………………………………….33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………….40
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ………………………………………………………42

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
Завершает процесс бизнес-планирования построение финансового плана банка. Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала на новые программы или проекты, и плановых балансов банка, обеспечивающих реализацию этих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов. Роль финансового плана очень велика, так как он:
- позволяет оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами и внутренними возможностями банка, и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка;
- представляет собой ориентир для оценки результатов работы банка. На основе этого плана разрабатывается план материального и морального поощрения в организации;
- является неотъемлемой частью процесса управления рисками;
- позволяет оценить несколько альтернативных проектов развития ситуации (несколько сценариев, показывающих результаты при оптимистическом или пессимистическом развитии событий), которые позволяют банку быстро реагировать на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его развитию.
Финансовый план может разрабатываться "снизу вверх" или "сверху вниз", но в любом случае обязательным является участие подразделений в процессе планирования.
Основой составления финансового плана является прогноз прибыли банка на основе оценки операционных доходов и расходов и сопоставления ее с прибылью, достаточной для дальнейшего развития банка, определенной на этапе формирования сметы. В результате проводимого анализа происходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении на следующий год необходимых изменений в объеме и структуре его операций, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии.
Итак, задачей финансового планирования является нахождение оптимальной структуры активных и пассивных операций, разработка ориентиров процентной политики банка, которые, с одной стороны, позволят наиболее полно реализовать выбранные руководством стратегии развития, а с другой стороны, будут учитывать реальные возможности банка и определенные банковским законодательством (нормативами) и внутренними документами (системой лимитов) ограничения деятельности.
Подбор вариантов развития банка и планирование его прибыли можно осуществлять по следующей итерационной схеме:
- планирование использования прибыли (IP), неоперационных расходов (NR), беспроцентных операционных доходов (BOD) и расходов (ВОВ) банка. Определение абсолютной величины необходимой (PN) и достаточной (PD) прибыли банка;
- планирование объемов активных банковских операций (VA) и их структуры;
- планирование процентных доходов (DPr) на основе прогнозных рыночных ставок по активным операциям и спланированным объемам активных операций. Расчет средневзвешенной доходности активов (SDohAk);определение общего допустимого объема процентных расходов банка (RPr) на основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи;
- планирование структуры привлеченных ресурсов банка и расчет их средневзвешенной стоимости ресурсов (SStRes) на основе прогноза рыночных ставок привлечения ресурсов;
- вычисление допустимого объема привлеченных ресурсов (VP) на основе полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка;
- расчет необходимого с точки зрения запланированных объемов активов и допустимых объемов привлеченных ресурсов объема собственных средств (CXJ) банка на основе балансового управления: Активы = Собственные средства + Привлеченные ресурсы;
- оценка имеющегося в распоряжении банка объема собственных средств (CCR);
- сравнение рассчитанного необходимого объема собственных средств (СС) и объемов собственных средств, имеющихся в распоряжении банка (CCR). Корректировка исходных и расчетных параметров плана, если эти показатели не совпадают;
- проверка соответствия планируемой структуры активных и пассивных операций системе стратегических лимитов и нормативам Центрального банка. Возврат в случае необходимости на второй этап составления финансового плана;
- составление плана формирования прибыли банка;
- построение планового баланса.
В процессе своей деятельности коммерческий банк исходит в основном из микроэкономических факторов и устойчивости клиентов. Такой подход наиболее актуален в современных условиях, так как первичным звеном в экономической цепочке создания продукции (товаров, услуг) являются создатели материальных ценностей. Соответственно и коммерческий банк для рыночной экономики первичен, а Центробанк - конструктор перестройки банковской системы.
Одна из особенностей финансового менеджмента в коммерческом банке в современных российских условиях - это отсутствие единообразной технологии управления экономическими процессами в кредитной организации в рамках существующей кредитно-банковской системы. Главная же особенность финансового менеджмента в коммерческом банке в нынешних российских условиях обусловлена тем, что коммерческий банк - это единственный экономический субъект, который системно управляет всеми функциями денег (мера стоимости, функции обращения, платежа и накопления) и в этой связи является первичным звеном рыночной экономики. Внешняя среда финансового менеджмента в коммерческом банке - это совокупность финансовых отношений.
Коммерческий банк, начиная свою деятельность в определенном сегменте финансового рынка или принимая решение о дальнейшем ее расширении, должен быть уверен, что все затраты окупятся и принесут прибыль. Соизмерение затрат и результатов является важнейшим элементом финансового менеджмента в банке. Без учета этого могут быть допущены непоправимые ошибки при выборе экономической политики банка, принятии важных управленческих решений, определении видов банковской деятельности, определении оптимальных объемов и структуры активных и пассивных операций, а также при установлении тарифов на услуги, являющиеся весомым имиджевым фактором для банка.
На первый взгляд очевидным является экономическое поведение субъектов рынка, и в частности банков, соответственно которому они обязаны "экономить". Практически в каждом банке имеются резервы для снижения затрат до рационального уровня. Это позволяет добиваться не только роста экономической эффективности деятельности, но и повышения уровня конкурентоспособности, поскольку снижение затрат позволяет банку устанавливать более низкие и гибкие тарифы, что дает важное преимущество перед конкурентами.
Однако есть ряд вполне объективных факторов, под влиянием которых банк вынужден зачастую идти на увеличение затрат: укрепление имиджа банка, необходимость освоения новых сегментов рынка, формирование материальной и нематериальной базы, удовлетворение потребности в высококвалифицированных, а соответственно и высокооплачиваемых специалистах и т.д. Следовательно, перед банком стоит задача не просто снижения уровня производимых текущих и будущих затрат, но и, что более важно, их оптимизация адекватно стратегическим целям и задачам банка, а также требованиям рынка банковских услуг. Данная задача может быть решена только на основе системы эффективного управления затратами. Только такой подход может реально способствовать повышению эффективности работы банка.
В условиях все возрастающего интереса к затратам как особому элементу финансового менеджмента возникает потребность обобщить и систематизировать как, управляя затратами, обеспечить финансовую устойчивость капитала банка; какими способами и методами можно оптимизировать затраты банка. Управление затратами является обязательным элементом финансового менеджмента, поскольку отражает философию бизнеса независимо от сферы его функционирования: получение наибольшей прибыли при наименьших затратах.
Понятие "затраты" в банковском деле традиционно увязывается с вопросами формирования себестоимости и цены банковских услуг. Значение данного понятия по своей сути генетически проистекает из общего понимания затрат. Обычно под затратами понимают "потребленные ресурсы или деньги, которые нужно заплатить за товары и услуги". При этом в финансовом учете термин затраты определяется как показатель в денежном выражении количества ресурсов, использованных для достижения определенной цели. В управленческом учете этот термин употребляется в зависимости от решения конкретных управленческих задач на предприятии: одни затраты учитываются для оценки запасов и определения доходов, другие - для планирования, составления бюджета и контроля.
Сравнительный анализ подходов к определению понятий "затраты", "издержки", "расходы" позволяет сделать вывод, что природа их едина, однако каждое из них имеет собственное экономическое содержание. Так, затраты (запасоемкие и незапасоемкие) являются ресурсами, "уничтожаемыми" в процессе функционирования банка. Запасоемкие затраты банка отражаются на счетах активов банка и снижают капитал банка в размере их износа. Незапасоемкие затраты банка являются его расходами (операционными и неоперационными), отражаются на счетах по учету финансовых результатов и снижают капитал банка в полном объеме затрат. Ожидать от них выгоды за пределами периода их совершения не следует.
Такое деление затрат на запасоемкие затраты и расходы имеет огромное значение для оценки и анализа результатов работы всего банка и его подразделений, а также для определения себестоимости продуктов и услуг. Анализ затрат банка с точки зрения их будущей компенсации, позволяет четко представлять цель использования ресурсов, так как производимые затраты без какой-либо компенсации относятся к потерям и уменьшают капитал банка без надежды на воспроизводство. Если компенсация ниже уровня самих затрат, то разница составляет убытки и сигнализирует о неэффективном использовании ресурсов.
Взаимосвязь внешних и внутренних факторов является очевидной. Внутренние факторы, влияющие на формирование цены банковского продукта или услуги, прямо обусловлены действием внешних факторов - сложившимися спросом и рыночной ценой, которые определяют для банка верхний ценовой предел, а также объем предполагаемой реализации продукта или услуги.
Среди внутренних факторов, определяющих цену продукта или услуги банка, можно выделить:
1) основной фактор - себестоимость, которая определяется сроком окупаемости затрат и складывается из расходов банка по созданию и реализации продукта и услуги. Срок окупаемости, в свою очередь, определяется инвестиционной политикой собственников банка. Основными затратами при этом могут являться затраты на приобретение материальных активов, в частности банкоматов, счетчиков банкнот и др., затраты на заработную плату персонала подразделения, непосредственно участвующего в создании и реализации продукта или услуги, и стоимость аренды площадей;
2) дополнительные факторы:
- необходимая рентабельность, связанная с целевыми установками по рентабельности капитала. Так, например, заданный капитал (фактический собственный капитал банка с учетом прогнозов роста) на начало года составляет 1000 у. е. Целевой установкой собственников банка является достижение показателя ROE (рентабельности капитала) на уровне 50% годовых - 500 у. е. Для достижения этой цели менеджмент банка должен заложить в цену продукта или услуги необходимую маржу (разница между ценой и себестоимостью), которая при реализации запланированных объемов всей совокупности банковских продуктов и услуг даст необходимую прибыль (500 у. е.) при заданном капитале;
- маркетинговая стратегия банка, которая определяется внутренней ценовой позицией банка относительно цены рынка. Так, например, при проведении агрессивной маркетинговой политики, подразумевающей расширение бизнеса или экспансию на определенном сегменте рынка банковских продуктов или услуг, банк устанавливает цены на собственные продукты или услуги ниже рыночных за счет снижения наценки на себестоимость или снижения самой себестоимости.
Затраты банка, как известно, являются закономерной составляющей его операционной деятельности и функционирования.
В банковской теории и практике процесс управления затратами традиционно основывается на классификации расходов банка, которые подразделяются на условно постоянные и переменные.
В условиях функционирования банка условно постоянными расходами является большая часть административно-хозяйственных расходов, обеспечивающих его жизнедеятельность, в частности расходы на приобретение бензина для инкассаторских машин, обслуживание программного обеспечения. К переменным - относятся расходы на обучение персонала, приобретение мебели.
При этом значение условно постоянных расходов состоит в том, что они формируют минимальный порог себестоимости самого банка и базовый уровень расчета прибыли, полученной банком и обеспечивающей его безубыточную деятельность.
К переменным расходам наряду с хозяйственными относятся и операционные расходы банка, которые определяются объемом вовлеченных в оборот пассивов и масштабами проводимых банком операций.
Операционные расходы, в свою очередь, подразделяются на: процентные и непроцентные. Деление расходов на процентные и непроцентные очень важно, поскольку в процессе анализа доходности банковских операций и общего состояния банка стоимость привлеченных ресурсов является отправным базовым показателем. Менеджеры банка в первую очередь анализируют сформированные процентные портфели, после чего сравнивают процентные ставки по привлечению и размещению. На основании этого оценивают процентную маржу, которая характеризует эффективность вложения средств и их доходность.
Формирование значительной части затрат коммерческого банка связано, как известно, с привлечением денежных ресурсов. При этом основное место в структуре пассивов банка занимают депозитные операции (срочные и до востребования).
Формирование затрат коммерческого банка в процессе размещения привлеченных ресурсов и проведения им активных операций является одной из сложнейших задач банковского менеджмента, особенно в условиях динамично развивающейся банковской системы России.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Планирование банковской деятельности является ключевой функцией управления коммерческим банком и представляет собой процесс принятия решений, ориентированный в будущее. Процесс планирования - это систематическая постановка целей и определение состава, структуры и очередности мероприятий, направленных на их достижение. Главный смысл планирования банковской деятельности состоит в повышении ее эффективности и конкурентоспособности коммерческого банка.
Показатели, характеризующие качество финансового планирования, занимают ключевое место в системе оценок надежности и состоятельности коммерческого банка и по методике Банка России, и по международным методикам, в которые входят такие важнейшие показатели деятельности банка как достаточность капитала, качество активов, ликвидность и уровень доходов. Выбор иностранными партнерами российского коммерческого банка в качестве инвестиционного посредника или получателя займов базируется и на оценках уровня его финансового менеджмента. Таким образом, без перелома ситуации в управлении финансами российских коммерческих банков, улучшения организации финансового планирования не следует ожидать масштабных внешних инвестиций в национальную экономику в целом, а также успехов в конкурентной борьбе отечественных банков с иностранными.
В работе достигнута основная цель – разработаны мероприятия по совершенствованию системы финансового планирования в ЗАО «Банк ВТБ 24».
Также в работе решены поставленные задачи:
1. определена сущность, цели и задачи финансового планирования;
2. рассмотрены виды финансовых планов;
3. исследованы методы финансового планирования в коммерческом банке;
4. дана организационно-экономическая характеристика ЗАО «Банк ВТБ 24»;
5. проанализировано система финансового планирования ЗАО «Банк ВТБ 24».
Постановка финансового планирования в ЗАО «Банк ВТБ 24» начинается с утверждения организационной структуры, потому что финансовая структура строится именно на ее базе. Поэтому организационная структура на момент начало работ должна быть проверена и утверждена с учетом всех последних изменений – и зафиксирована. В противном случае какие-то неучтенные моменты, проявившись позже, могут потребовать изменений, а они повлекут за собой существенную переделку уже проведенной работы.
Сводный бюджет ЗАО «Банк ВТБ 24» состоит из трех бюджетов первого уровня - операционного, инвестиционного и финансового. Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Объектом рассмотрения операционного бюджета, следовательно, является финансовый цикл банка. Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.
В работе предлагается внедрение автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования в ЗАО «Банк ВТБ 24» в целях совершенствования финансового планирования в банке. В результате внедрения системы банк не только приступает к ее эксплуатации, но и перенимает технологию внесения изменений в ее настройки, а также технологию решения новых, собственных задач на ее основе. Так происходит «отторжение» индивидуального решения банка от компании-разработчика и овладение банком новыми методическими и информационными технологиями. Таким образом, внедрение новой системы приведёт к совершенствованию финансового планирования в ЗАО «Банк ВТБ 24».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Федеральный закон от 02.12.1990 г. № 395-1 (ред. от 11.07.2011) «О банках и банковской деятельности»
Федеральный закон от 10.07.2002 г. № 86-ФЗ (ред. от 19.10.2011) «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)
Федеральный закон от 10.12.2003 г. № 173-ФЗ (ред. от 18.07.2011) «О валютном регулировании и валютном контроле»
Положение ЦБ РФ от 31 августа 1998 г. № 54-П (ред. от 27.07.2001) «О порядке предоставления (размещения) кредитными организациями денежных средств и их возврата (погашения).
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ — СПб.: „Питер", 2010.-480 с.
Бабич А.М Финансы. Учебник М.: ФБК-Пресс, 2011. 374 с.
Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента. В 2-х томах. — Киев: „Ника-Центр", „Элыа", 2010.-560 с.
Бочаров В.В. Финансовый анализ. — СПб.: „Питер", 2011.-420 с.
Вахрин П.И Финансы. Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Маркетинг, 2011. 114 с.
Воронцовский А.В. Инвестиции и финансирование: Методы оценки и обоснования. - СПб: Изд-во С-Петербургского ун-та, 2010.-528 с.
Деева А. Н. Финансы. Учебное пособие М.: Экзамен, 2011. 118 с.
Дробозина Л.А. Общая теория финансов. М.: ИНФРА-М, 2010. 317с.
Заяц Н.Е. Теория финансов. Учебное пособие. Минск. 2010.
Ильин А.И. Планирование на предприятии.- Минск: ООО «Новое знание», 2010.-633с.
Кныш М.И. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. - СПб.: Бизнес-пресса, 2011.-315с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2012.
Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. — М.: „Дело и Сервис", 2010.- С. 311.
Поляк Г. Б. Финансы. Учебник для вузов М.: Юнити-Дана, 2011. – С. 151.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2010. С.79.
Сорокина Е. А. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики М.: Финансы и статистика, 2011.
2
Собрание акционеров
Совет
директоров
Аудитор Банка
(Deloitte & Touche)
Ревизионная комиссия
Правление Банка
Председатель Правления
Вице-президенты,
Советники
Председателя
Правления,
консультанты
Правления
Комитеты
банка
Главный бухгалтер Банка
Главный бухгалтер Банка
Первый вице-президент (Административное и корпоративное управление)
Первый вице-президент (Правовое обеспечение, проблемная задолженность)
Заместитель Председателя Правления
(Юридическое обеспечение деятельности Банка)
Заместитель Председателя Правления
(финансовое планирование, депозитарные услуги)
Заместитель Председателя Правления
(финансовое планирование, депозитарные услуги)
Заместитель Председателя Правления
(расчетно-кассовое обслуживание)
Заместитель Председателя Правления
(Клиентская база, кредитование)
Заместитель Председателя Правления
(информационные технологии)
Заместитель Председателя Правления
(Безопасность, инкассация)
Заместитель Председателя Правления
(Казначейство, доверительное управление)
Заместитель Председателя Правления
(инвестиционная банковская деятельность)
Первый
вице-президент
(Региональный бизнес, дочерние банки, операции с драгметаллами)