Организация сбытовой деятельности предприятия (на примере металлургического предприятия).

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы организации сбытовой деятельности предприятия
1.1.Сбытовая деятельность предприятия: сущность и содержание
1.2.Правовые основы сбытовой деятельности
1.3.Современные методы и инструменты организации сбытовой деятельности предприятия
Глава 2. Разработка рекомендаций в области сбытовой деятельности для ООО «Металлпромресурс»
2.1. Краткая характеристика ООО «Металлпромресурс»
2.2. Маркетинговый анализ ООО «Металлпромресурс»
2.3. Мероприятия в области сбытовой деятельности ООО «Металлпромресурс»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

2.11). Рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:V1=180000*0.1+170000*0.5+160000*0.2+150000*0.2=165000 тыс. руб.V2=140000*0,1+270000*0,5+260000*0,2+250000*0,2=251000 тыс. руб.V3=267000 тыс. руб.V4=255000 тыс. руб.Таблица 2.11Матрица решенийПоказателиСостояние спроса (тыс. тонн)2000300040005000Варианты решенияНанять и обучить 50 сотрудников18000017000016000015000070 сотрудников14000027000026000025000090 сотрудников100000230000360000350000120 сотрудников60000190000320000450000Вероятность0,10,50,20,2Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение – нанять и обучить 90 сотрудников.Определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений, в результате получим следующие данные (табл. 2.12).Таблица 2.12ПоказателиСостояние спроса (тыс. тонн)2000300040005000Варианты решенияНанять и обучить 50 сотрудников32428925622570 сотрудников19672967662590 сотрудников10052912961225120 сотрудников3636110242025Вероятность0,10,50,20,2Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:V1=324*0.1+289*0.5+256*0.2+225*0.2=273.1 тыс.руб.V2=644.3 тыс. руб.V3=778.7 тыс. руб.V4=793.9 тыс. руб.Средние квадратические отклонения дохода по решениям будут равны:б 1=0,92б 2=3,78б 3=8,11б 4=11,99Коэффициенты вариации:v 1=5,6%v 2=15,1%v 3=30,4%v 4=47%.Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный стратегический выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 1 тыс. руб. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.Следующим мероприятием, направленным на формирование конкурентных преимуществ и совершенствование сбытовой деятельности компании является обучение персонала и, прежде всего, набираемого дополнительно. Обучение необходимо провести в двух разрезах:- базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);- специфика продаж автомобилей.Предлагается деление персонала (70 человек) на пять групп (по 14 сотрудников). Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство компании «Металлпромресурс» и службу маркетинга. Обучение специфике продаж автомобилей потребует следующей суммы расходов, исходя из среднерыночной стоимости обучения в организациях дополнительного профессионального обучения:Обучение одного сотрудника – 10500 рублей (350 долл. США);Обучение всех 70 сотрудников – 350*70=24500 долл. США.Кроме того, необходимо будет ввести дополнительные руководящие должности в количестве 4 штатных единиц и дополнительную единицу, отвечающую за охрану труда в соответствии с нормами и правилами, существующими в законодательстве РФ.Предлагаются некоторые инструменты маркетинга в рамках проекта по совершенствованию сбытовой деятельности (см. табл. 2.13).Таблица 2.13Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)№ п/пДействияСтоимостьСрок реализацииОтветственное лицоОбщая стоимость1Проведение конкурса «Клиент квартала»17000 руб.ежеквартальноНачальник отдела розничных продаж68000 руб.2ПозиционированиеНе предполагает расходовСистемная деятельностьВсе сотрудники. Контролирующее лицо – генеральный директор-3БрендингВ рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках-Генеральный директор-4Опросы и анкетирование680 руб.постоянноСпециалисты отдела розничных продаж8160 руб.5Разработка миссии и программного заявления--Генеральный директор-6Контроль качества услугВ рамках основной деятельностипостоянноНачальник отдела развития-7Фирменная одежда (стилизованная)В рамках программы развития персонала-Генеральный директор-8Доработка сайта компании и сопровождение6800ежемесячно81600Итого157760Также одним из важнейших направлений развития и совершенствования сбытовой деятельности компании «Металлпромресурс» является совершенствование работы персонала с использованием информационных и программных продуктов. Задачей руководителей по продажам компании «Металлпромресурс» является построение этапов продажи таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. В первой главе, рассматривая продажу как процесс, были выделены его основные составляющие (рис. 2.5). При этом эффективность работы компании «Металлпромресурс» определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи. Рис. 2.5. Составляющие продажи Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы компании, основу которой составляет клиентская база. Клиентская база компании обеспечивает следующую функциональность:А. Информационные функции;Б. Функции поддержки при работе с клиентом;В. Функции поддержки при управлении отделом; Г. Функции анализа и прогнозирования;Д. Функции обработки имеющейся информации. Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создается клиентская база. Хотелось бы подчеркнуть, что решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований компании (см. приложение).По оценкам стоимость внедрения систем начального уровня, обеспечивающих хорошую функциональность, необходимой для компании «Металлпромресурс» может быть в пределах $ 200 – 300 за рабочее место. Или $ 1 000 – 2 000 за внедрение. Соответственно, исходя из стоимости формирования клиентской базы данных на одно рабочее место – 300 долл. и количества набираемого персонала, рассчитанного выше (70 человек), можно рассчитать расходы по данному мероприятию: 300*70=21000 долл. США.В области политики продвижения и стимулирования потребителей (клиентов) предлагается набор определенных мероприятий. Среди них, работа, связанная с формированием имиджа компании, брендинг. Также, на наш взгляд, в рамках политики продвижения и стимулирования продаж компании «Металлпромресурс» должно провести активную рекламную кампанию.При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности компании «Металлпромресурс» (табл. 2.14).Таблица 2.14Задачи рекламной кампании компании «Металлпромресурс»1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6–7 раз).3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее довериеВ качестве дополнения к выбранным каналам рекламы нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия» и функциональный интернет-сайт, по которым можно получить консультацию специалиста предприятия и подробнее узнать об ассортименте продукции и специальных предложениях компании «Металлпромресурс».Любой организации приходится стимулировать не только потребителей, но и собственный торговый персонал. В этой связи еще одним направлением совершенствования сбытовой политики предприятия является оптимизация системы оплаты труда сотрудников отдела сбыта.Можно использовать упрощенную схему, когда величина премии привязывается к поступлению денежных средств. Можно разработать приказы об оплате труда сотрудников отдела сбыта, где будут закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 5 млн. руб. и за его выполнение сотрудник получает 60 тыс. руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж × 25%) × 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста отдела сбыта выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата начальника отдела  рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всего отдела. Таким образом, начальник отдела мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников отдела. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. Поэтому для периода адаптации разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все разработанные методики расчета зарплаты и варианты их использования должны находить свое отражение в отдельном документе – Положении об оплате труда сотрудников отдела сбыта.Конечно, также для повышения эффективности отдела сбыта должны разрабатываться календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности отдела. Безусловно, в связи с ограниченностью объема работы, представлены только основные меры по совершенствованию сбытовой деятельности и не дано подробное описание некоторых представленных мер. Ниже представлен план по реализации предложенных мер и оценка экономической эффективности этих мер.Таблица 2.15План мероприятий компании «Металлпромресурс»№п/пМероприятия и следствияСрок реализации1.Отбор и найм дополнительного персонала (70 человек)сентябрь-октябрь 2012 г.2.Обучение персоналаоктябрь-ноябрь 2012 г.3.Создание клиентской базыоктябрь-ноябрь 2012 г.4.Введение руководящих должностей и специалиста по охране трудасентябрь-октябрь 2012 г.5.Осуществление трудовой деятельности персоналом (продавцами)ноябрь 2012 - декабрь 2012 г.6.Осуществление трудовой деятельности руководителяминоябрь 2012 - декабрь 2012 г.7.Осуществление трудовой деятельности специалистом по охране труданоябрь 2012 - декабрь 2012 г.8.Прирост объема реализации продукцииноябрь 2012 - декабрь 2012 г.В таблицах представлены финансовые характеристики (числовые значения) по предложенным выше мероприятиям.Таблица 2.16Суммарные вложения по предлагаемым мероприятиям№ п/пСтатьи расходовСумма расходов (руб.)1Отбор и обучение персонала9520002Создание и доработка клиентской базы5562403Обеспечение рабочих мест средствами труда12750004Расходы на инструменты маркетинга157760Итого2941000Кроме повышения экономической эффективности деятельности компании «Металлпромресурс» прогнозируется повышение уровня удовлетворенности клиентов компании (табл. 2.17).Таблица 2.17Изменение уровня удовлетворенностиГруппы клиентовИндекс удовлетворенности2012 г.2013 г. (прогноз)Средние компании8,839,02Крупные компании9,119,28В целом предложенные мероприятия повысят эффективность коммерческой деятельности компании «Металлпромресурс» и увеличат привлекательность для потенциальных клиентов. Также за счет повышения качества услуг и активизации маркетинговой деятельности, компания сможет занять устойчивые позиции на рынке в целом, и в занимаемом сегменте в частности.Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен согласно оптимистическому сценарию, основанному на качественном прогнозировании - опросах ключевых специалистов компании «Металлпромресурс» (табл. 2.18). В основе прогноза профессиональный опыт и знания сотрудников, которые работают в компании и занимаются управлением в области сбытовой деятельности и продаж.Таблица 2.18Экономическая эффективность мероприятий № п/пНаименование показателяВеличина показателя (руб.)1Прирост объема реализации продукции2210000002Суммарные первоначальные вложения29410003Расходы на оплату труда83708004Балансовая прибыль137292005Налог на прибыль969126Чистая прибыль32950087Индекс доходности3,55/18Срок окупаемости первоначальных вложений0,28 года9Чистый доход749319210Общая рентабельность мероприятий195%Представленные расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на формирование совершенствование сбытовой деятельности компании в условиях сложившейся ситуации на целевом рынке.ЗаключениеВ результате выполнения курсовой работы (на примере ООО «Металлпромресурс») были получены следующие основные выводы и предложения:рассматриваемая компания характеризуется оптимальной организационной структурой, наличием между структурными подразделениями и сотрудниками современных каналов коммуникаций;по линейке предлагаемой продукции компания уступает только лишь крупнейшим игрокам на российском рынке;компания отличается сильной организационной культурой, сформулированы и соблюдаются принципы деятельности, серьезное внимание уделяется работе с персоналом;в то же время, несмотря на применение специалистами отделами маркетинга, рекламы и продаж современных технологий, существуют возможности совершенствования процесса и применения современных информационных инструментов в операционной деятельности;также есть возможности расширения партнерских программ компании и активизации коммерческой деятельности.Также следует отметить следующие основные выводы:•сбытовая политика является неотъемлемой частью системы маркетинговой деятельности предприятия;•сбытовые структуры (службы, отделы) выступают центром доходов предприятия;•эффективность сбытовых структур предприятия непосредственно влияют на финансовые результаты деятельности предприятия.Рассматривая содержание сбытовой политики предприятия в современных условиях можно выделить такие элементы, как: определение длины и ширины канала сбыта; выбор конкретных посредников, оформление договорных отношений; определение инструментов продвижения и стимулирования продаж, в том числе рекламных мероприятий; анализ взаимоотношений с потребителями; внедрение современных инструментов в практику продаж.Автором курсовой работы был обобщен теоретический материал по проблемам организации и совершенствования сбытовой политики предприятия, а в практической части проведен анализ сбытовой работы компании «Металлпромресурс».На основе выявления ряда проблем в практике продаж ООО «Металлпромресурс» были предложены меры по совершенствованию сбытовой деятельности. Среди них: формирование стратегических ориентиров, в том числе в сфере сбыта; внедрение современной клиентской базы данных с определенным набором функций в деятельность отдела сбыта компании; оптимизация системы оплаты труда сотрудников отдела сбыта.Проведенные расчеты показали, что предлагаемые меры характеризуются экономической целесообразностью.Данная курсовая работа, на наш взгляд, представляет интерес для руководителей сбытовых структур отечественных предприятий. В дальнейшем автор курсовой работы планирует расширить и углубить область исследований в рассматриваемых вопросах.Список использованной литературыГражданский кодекс РФ от 30.11.1994 N 51-ФЗГражданский кодекс РФ от 26.01.1996 N 14-ФЗЗакон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 N 2300-1Закон РФ «О стандартизации»13.06.1996 N 5154-15. Закон РФ «О сертификации продукции и услуг» от 10.06.1993 N 5151-16. Федеральный закон № 135-ФЗ от 27.07.2006 г. «О защите конкуренции»7. Багиев Г. Л. Маркетинг. Учебник для вузов. – М.: Экономика, 2010. 8. Бакшт К.А. Усиление продаж. – СПб.: Питер, 2010.9. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом. 2009, №6. стр. 35-39. 10. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Финпресс, 2009.11. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Корпоративный менеджмент. – М: Юнити, 2010.12. Демихов В.Ю. Управление сбытовой деятельностью в корпоративных системах транспортного комплекса. – М.: Винити РАН, 2008.13. Корень О.И., Терещенко Н.Н., Трибунская Е.О. Реальный российский маркетинг: как теории применяются на практике. М., 2009.14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2010.15. Ланкестер Д., Джоббер Д. Организация сбыта / Пер. с англ. Л.В. Измайловой. – Мн: Амалфея, 2003.16. Менеджмент: учебник / Под ред. В. В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.17. Радмило М. Лукич. Управление продажами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.18. Самсонова Е. Танец продавца, или Нестандартный учебник по системным продажам. – СПб.: Питер, 2009.19. Снабженческо-сбытовая деятельность: Учеб.пособие / Т.Н. Байбардина, И.А. Байбардин. Мн.: ЗАО «Техноперспектива», 2004. 20. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2009.21. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Разработка управленческого решения: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.22. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для ВУЗов: Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2010.23. www.expert.ru24. www.raex.ru25. www.rbc.ruПриложенияПриложение 1Бухгалтерский баланс ООО «Металлпромресурс» (тыс. руб.)АКТИВКод показателя2010 г.2011 г.I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫОсновные средства1204311559748116471Незавершенное строительство130833109318768929Долгосрочные финансовые вложения140-1000000Отложенные налоговые активы1456729488400Итого по разделу I1904951398467973800II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы21014850592641327В том числе:Сырье, материалы и другие аналогичные ценности21112544821887534Затраты в незавершенном производстве2131376510064Готовая продукция и товары для перепродажи214145129029Расходы будущих периодов216202300734700Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям2208478451197441Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)2301401636Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)240782621518371038В том числе покупатели и заказчики24120482061601178Денежные средства26020219254429783Итого по разделу II2901218118426641225БАЛАНС3006169516894615025ПАССИВКод показателяНа начало периодаНа конец периодаIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал4101000010000Собственные акции, выкупленные у акционеров411(-)(-)Добавочный капитал4202341060323401503Резервный капитал4301417937014366150Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)470649411711004062Итого по разделу III4904409409048781715IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаймы и кредиты510640371511926148Отложенные налоговые обязательства515211860573377Прочие долгосрочные обязательства52031465233633149Итого по разделу IV590976209816132674V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаймы и кредиты610-7018747Кредиторская задолженность620774665722533007В том числе:Поставщики и подрядчики62156026838388414Задолженность перед персоналом организации62278371369Задолженность перед государственным внебюджетными фондами62361057281Задолженность по налогам и сборам624375591295124Прочие кредиторы625209247312840819Доходы будущих периодов64092323148882Итого по разделу V690783898029700636БАЛАНС7006169516894615025СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетахАрендованные основные средства910145018723490930В том числе по лизингу911101376923041163Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение920775820887Товары, принятые на комиссию930--Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов94070089464Обеспечения обязательств и платежей полученные95061544523Обеспечения обязательств и платежей выданные960--Износ жилищного фонда970438450Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов980--Нематериальные активы, полученные в пользование990---995--Приложение 2Отчет о прибылях и убытках ООО «Металлпромресурс» (тыс. руб.)Показательнаименованиекод2011 г.2010 г.Доходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)3868105225447566--Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг(29589619)(19230911)(-)(-)Валовая прибыль90914336216655Коммерческие расходы()()Управленческие расходы()()Прибыль (убыток) от продаж90914336216655Прочие доходы и расходыПроценты к получению3180633563Проценты к уплате(540685)(144240)Доходы от участия в других организациях--Прочие доходы51383171155919--Прочие расходы(6199098)(2038685)(-)(-)Прибыль (убыток) до налогообложения75217735223212Отложенные налоговые активы2110658898Отложенные налоговые обязательства(361517)(75943)Текущий налог на прибыль(2422950)(1470572)Иные аналогичные обязательные платежи(10824)0Чистая прибыль (убыток) отчетного периода47475883735595СПРАВОЧНО.Постоянные налоговые обязательства (активы)958135234046Приложение 3Клиентская база данных для ООО «Металлпромресурс»»