Рациональное делегирование полномочий в организации.

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретический аспект делегирования полномочий в организации
1.1. Понятия и сущность распределения полномочий в организации
1.2. Централизация и децентрализация управления
1.3. Основные принципы и способы рационального делегирования полномочий
2. Анализ системы делегирования властных полномочий в ИП Авдеев
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Исследование процессов делегирования полномочий в организации
2.3. Анализ особенностей делегирования полномоций в ИП Авдеев
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы делегирования властных полномочий в организации
3.1. Совершенствование делегирования полномочий на основе использования матрица распределения функций
3.2. Предлагаемые изменения в системе делегирования полномочий
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5

Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.
Приведем пример. На данный момент в ИП Авдеев руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные:
Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.
Устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка.
Отсутствие маркетинговой деятельности.
Слабая система стимулирования рабочих и служащих.
Для решения данных проблем может быть подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая – в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, заместитель директора, главный бухгалтер, в меньшей степени – инспектор по кадрам. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.
Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.
Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.
Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что "менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач". Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.
На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.
Можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора отделам, направленные на повышение эффективности управления предприятием.
Во-первых, это часто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, директор будет весьма существенно разгружен.
Стоит также делегировать работу, в которой директор является экспертом – именно в его «обязанностях» лежит постоянное «выбивание» кредитов в банках для процесса воспроизводства, данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие.
Рекомендации по формированию имиджу:
Необходимо поставить цели, которые достигаются после работы над имиджем.
Лучше обратиться к имиджмейкерам, т.к. ни один человек не способен оценить впечатление, которое он оказывает на окружающих. Критика со стороны подчиненных также может пригодиться. Лучше организовать ее в виде анонимного опроса.
После анализа личных качеств надо определить набор качеств, которых не хватает для достижения целей. Также важно понять, какими способами эти цели достигаются.
Решение трех наиболее значимых и конкретных из существующих проблем представлено в следующей таблице.
Таблиаца 3.5
Проблемы и споосбы их минимизации
Проблема Способ минимизации проблемы 1.Неэффективное (частичное) делегирование полномочий
А) Обучение сотрудников тем вопросам, решение которых директор может им поручить,
Б) Изменение должностных инструкций эти сотрудников (менеджера по персоналу, дизайнера, менеджера по работе с клиентами, бухгалтера) 2.Отсутствие в имидже руководителя эмоциональности, открытости по отношению к коллективу А) Обратиться к имиджмейкерам для улучшения имиджа руководителя
Б) Организовать выезд на природу, вечеринку для сближения коллектива с руководством 3. Недостаточное внимание к освещению компании в местных СМИ А) Необходимо опубликовать хвалебные статьи в местных СМИ
Авдеев сформировал положительный имидж, его репутация не запятнана какими-либо неблаговидными поступками. И подчиненные, и партнеры относятся к нему с уважением. Тем не менее, я бы хотел, кроме общих рекомендаций, выделить частные:
О предприятии и о руководителе ничего не печатают в местных СМИ. Отсутствие отрицательных отзывов – это хорошо, но положительные должны присутствовать. Поэтому рекомендую опубликовать хвалебные статьи рекламного характера (можно от третьего лица).
Слишком спокойная манера поведения Авдеева делает общение с собеседником сухим, официальным. Это отрицательно сказывается на его имидже, мешает достигать целей при ведении деловых переговоров. Необходимо сделать общение более живым, иногда рассказывать анекдоты, проявлять интерес к личности собеседника, а не только к его профессиональным достижениям.
Необходимо бороться с замкнутостью характера. Например, организовать вечеринку, выезд на природу. Это сплотит коллектив, покажет, что и руководитель любит отдыхать как все. Подобные мероприятия окажут положительное влияние на имидж.
Мероприятия будут представлены в виде графика Ганта, который является наиболее показательным и простым в построении инструментом планирования будущих изменений.
Таблиаца 3.6
Календарь мероприятий, необходимых для делегирования полномичий
задача календарь
способ контроля 1. Оповещение сотрудников о необходимости обучения тем навыками, которые необходимо делегировать. . 1.Звонок директора офис-менеджеру с просьбой оповестить всех заинтересованных лиц. 2.Проведение социального опроса, направленного на определение уровня подготовленности сотрудников в знании тех навыков, которые необходимо делегировать. е л 2.Отчет перед директором ответсвтенного
менеджера 3.Проведение обучения и внесение изменений в должностные инструкции. 3.Отчет менеджера по персоналу перед директором. Первый график представляет собой мероприятия, необходимые для делегирования полномочий и особенно важен для разгрузки рабочего времени руководителя.
Единицей в календаре являются дни.
Второй график представляет проведение корпоративного мероприятия – выезда на природу – для общения в неформальной обстановке. Оно не требует много времени на организацию - достаточно 5 дней.
Таблица 3.7
Календарный план выезда на природу
задача календарь cпособ контроля 1.Назначения дня 1 1.Письмо менеджеру по персоналу 2.Заказ автобуса 1 2.Звонок менеджера персонала ответственному лицу 3.Заказ напитков и еды 1 3.Звонок менеджера по персоналу ответственному лицу
Последний график предполагает опубликование хвалебных статей в местных СМИ. На нем за единицу в календаре приняты дни
Таблица 3.8
Календарный план мероприятий по написанию статей
задача календарь cпособ контроля 1. Оценка способностей сотрудников для написания статей 1.Совещание и отчет перед гендиректором менеджера по персоналу, офис-менеджера. 2.Планирование работы по написанию статей и размещения их в СМИ 2.Директор курирует работу менеджера по персоналу,
офис-менеджера и др. сотрудников,
ответсвенных за написание статей. 3. Размещение статей в местном СМИ 3.Звонок директора ответственному за размещение статей.
Таким образом, при одновременном запуске всех мероприятий, через неделю уже будет получена обратная связь и первые результаты.
Заключение
Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.
Но не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.
Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.
Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя. Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному прав и обязанностей из сферы действий руководителя.
Во-первых практически все руководжители признают необходимость делегирования полномиций и имеют в своюм понимании перецент условий делегирования. В тоже время следует признать что невсе руководители правильно понимают технологию делегирования и знают все пракилы эё эффективного использования.
Во-вторых изучение подцинунныхпозволило сделатьвывод о том, что на уровне исполнителей поцесс делегирования ркеализуется в недостаточной срепени. Руководители зачастую совершают ряд ошибок которые приводят к значительном у снижению прочесса делегирвания полномоций в организаци.
Властные полномочия и ответственность составляют одну из фундаментальных основ современной системы управления. Именно от того, как организована система полномочий в организации будет завесить общая эффективность всего управления фирмой.
По результатам проведенной выше работы можно сделать ряд выводов:
1) ИП Авдеев является одним из крупнейших торговых предприятий города, которое осуществляет различные направления оптовой и розничной торговой деятельности.
2) В магазине применяются прогрессивные методы продажи товаров (самообслуживание, продажи со свободным доступом к товарам). В магазине используются новейшие торговые оборудования и технологически чистые средства производства (компьютеризированные кассы, компьютерные терминалы, электронные системы обработки информации и контроля за движением товаров, электронные системы контроля за покупателями и т.п.)
Все это в совокупности позволяет обеспечить высокие товарообороты и высокую рентабельность осуществления основных торговых процессов.
3) Существенным недостатком коммерческой деятельности предприятия является отсутствие формальной лексики, философии и системы стратегических целей, а также конкурентных стратегий и стратегий роста.
4) Система управления предприятием осуществляется в рамках классической линейно – функциональной структуры, которая в принципе доказала свою целесообразность и позволяет руководству осуществлять в целом эффективное управление.
5) Деятельность большинства функциональных подразделений и должностей регулируется в рамках должностных погашений и должностных инструкций.
В целом ООО «Уикенд» можно оценить как рентабельную, эффективно функционирующую компанию, которая стремится к совершенствованию коммерческой деятельности, оптимизации логистических процессов и постоянно повышает уровень квалификации персонала.
В работе были предложены мероприятия, которые позволят совершенствовать деятельность менеджера (генерального директора) ИП Авдеев. К таким мероприятиям отнесены следующие:
Проведение обучение сотрудников необходимыми навыками для делегирования части полномочий директором.
Проведения корпоративных мероприятий с целью сближения директора с основной частью коллектива и выявления им неформальных лидеров.
Опубликование хвалебных статей в местных СМИ с целью формирования положительного имиджи компании.
Таким образом, основная цель работы – Целью данной работы является изучение полномочий и ответственности в организации на примере конкретной фирмы, оказывающей розничные услуги - достигнута.
Список литературы
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2011.
Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.// СОЦИС, 2011.- 11.
Гутгарц Р. Д. Анализ пакетов прикладных программ по управлению кадрами //Управление персоналом 4/2011
Дорошева М. В. Кандидаты найдены. Кто будет принят на работу? // Управление персоналом 10/2011
Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н.Новгород: Нимб, 2007.-607с. Контракт как особая форма трудового договора //Управление персоналом 5/2011.
Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2007.
Кондратенко В. И., Пешкевич Ф. П. Особенности организационной структуры и стратегии управления в рыночных условиях хозяйствования. - Тюмень, 2008
Коссов И. А. Трудовой договор: изменение и прекращение //Управление персоналом 10/2011.
Менеджмент в деятельности предпринимателя // Бусыгин А. В. предпринимательство. Основной курс: Учеб. - М., 2007. -464 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л.И.: Перевод с англ.- М.: Дело,2009.- 702 с.
Мильнер Б. З. Теория организаций. Курс лекций. Учебн. пособие. - М.: ИНФРА -М, 2009. -336 с.
ОдвговЮ.Г., Никонова Т.В., БезделовД.А. Управление персоналом банка. - М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2011.
Основы прикладной социологии. Учебник для ВУЗов/ Под ред. Ф. Э. Шереги - М.: Интерпракс, 2011. - 179с.
Персонал: как руководить организацией: Перевод с англ. - М.: Ассоциация Форум-90; НКК Дека, 2008. - 70 с.
Резник С.Д. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу «Управление персоналом». Кн. 1. - Пенза: ПГАСИ, 2011.
Резник С.Д. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу «Управление персоналом». Кн. 2. - Пенза: ПГАСИ, 2011.
Резник С.Д., Бондаренко В.В. Рационализация труда управленческих кадров // Известия вузов. Строительство. - 2007. - 11.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА -М, 2007
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М., 2008.
Приложение 1
Рис 2.1. Организационная схема управления предприятием
Приложение 2
Анкета.
По изучению вопроса « Делегирование в организации» Просим Вас ответить на вопросы данной анкеты, выбрав из предложенных вариантов наиболее подходящий ответ.
1. Делегируете ли Вы полномочия? a) Да 3 б) Нет 1 2. Какие результаты приносит делегирование? б) Не совсем доверяю компетентности подчиненных 1 б) Освобождается больше времени, чтобы сконцентрироваться на более важных вопросах 1 в) Задания второстепенного плана выполняются быстрее и эффективнее. 1 г) Освобождается время для более важных дел 1 3. Какие ошибки Вы совершали, делегируя полномочия? a) Боюсь потерять контроль над работой 1 б) Плохо объясняю задачи и результаты 1 в) Не доверяю подчиненным, в некоторых случаях контролирую выполнение работы 1 г) Не поверяю выполнение работ 1 4. В каких случаях, по Вашему мнению, необходимо делегировать полномочия? a) Если нам выполнение работы требуется много времени и работа простая 1 б) Если необходимо обучить перспективного сотрудника 1 в) Если у руководителя нет времени, или он уезжает в командировку. 1 г) Если подчиненный может выполнить данную работу лучше, а руководитель занят более серьезной работой. 1 5. Руководитель поручает Вам задания в приказном тоне? a) Да 0 б) Нет 6 6.При делегировании Вам четко объясняют цели и задачи? a) Да 4 б) Нет 2 7. Дает ли Вам руководитель точное представление о результате, которое ожидает? a) Да 3 б) Нет 3 8. Обеспечивает ли Вам руководитель доступ к любой необходимой информации? a) Да 2 б) Нет 4 9. Руководитель точно определяет сроки выполнения задания? a) Да 3 б) Нет 3 10. Контролирует ли руководитель процесс и результаты работы? a) Да 2 б) Нет 4 11. Вмешивается ли руководитель в Ваш рабочий процесс? a) Да 3 б) Нет 3 12. Делегируя полномочия, руководитель придаёт Вам уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем Вы всегда можете попросить у него совета и поддержки? a) Да 4 б) Нет 2
Приложение 3
Таблица 3.1
Матрица распределения функций среди подразделений предприятия
Код
функции Наименование функции управления вом Структурные подразделения

гд дмк ГБ 01 Управление стратегией развития предприятия ЦР с пи 02 Организация системы и процессов управления ЦР с пи 03 Управление персоналом Ц с с 04 Управление социальным развитием ц с с 05 Управление экономическим развитием ц с РПИ 06 Управление финансами и бухгалтерским учетом ц с РПИ 07 Управление техническим развитием ц У с 08 Управление капитальным строительством и ремонтом ц с с 09 Управление подготовкой производства ц с с 10 Управление основным производством ц с с
Приложение 4
Таблица 3.2
Функциональные обязанности работников
Должность Функции Виды полномочий НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА 1. Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.
2. Руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.
3. Обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.
4. Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявки на поставку, договоры на производство, наличие запасов, емкость рынка и т.п.).
5. Организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества. Распорядительные
Согласительные
Координационные ТОВАРОВЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ ТОРГОВЛИ 1. Постоянно изучает спрос на все группы товаров и тенденции его развития.
2. Исследует факторы, влияющие на сбыт товаров и имеющие значение для успешной их реализации, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения, прогнозирует спрос на товары и объем продаж.
3. Изучает перспективы сбыта новых товаров с учетом социально-демографических особенностей различных групп населения, состояния и динамики их доходов, традиций и вкусов.
4. Анализирует опыт конкурентов с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства.
5. Ведет контроль за сбытом, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка.
6. Принимает участие в составлении планов товарооборота и товарного обеспечения.
7. Контролирует соответствия товаров действующим ГОСТам и ТУ.
Распорядительные
Согласительные
Координационные БУХГАЛТЕРА РЕВИЗОРА 1. Осуществляет в соответствии с действующими положениями и инструкциями плановые и по специальным заданиям документальные ревизии хозяйственно-финансовой деятельности предприятий по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, а также их подразделений, находящихся на самостоятельном балансе.
2. Своевременно оформляет результаты ревизии и представляет их в соответствующие инстанции для принятия необходимых мер.
3. Дает оперативные указания руководителям ревизуемого объекта об устранении выявленных нарушений и недостатков, проведении контрольных проверок выполненных работ.
4. Контролирует достоверность учета поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, правильность расходования материалов, топлива, электроэнергии, денежных средств, соблюдения смет расходов, порядок составления отчетности на основе первичных документов, а также организацию проведения инвентаризаций и бухгалтерского учета в подразделениях предприятия, а также соблюдение сроков перечисления налогов и сборов и выплаты заработной платы.
5. Участвует в разработке и осуществлении мер, направленных на повышение эффективности использования финансовых средств, усиление контроля за хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, обеспечение сохранности собственности предприятия и правильной организации бухгалтерского учета. Согласительные
Координационные СТАРШЕГО КАССИРА ПРЕДПРИЯТИЯ ТОРГОВЛИ 1. Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.
2. Получает по оформленным в соответствии с установленным порядком документам денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты работникам заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов.
3. Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу, сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком.
4. Составляет описи ветхих купюр, а также соответствующие документы для их передачи в учреждения банка с целью замены на новые.
5. Передает в соответствии с установленным порядком денежные средства инкассаторам.
6. Составляет кассовую отчетность.
7. Принимает деньги от кассиров предприятия в конце их рабочей смены (при необходимости и в прочих случаях). Распорядительные
Координационные
Приложение 5
Таблица 3.3
Матрица распределения функций
Функциональная обязанность Исполнители Экономист Работники склада Зав. Складом Менеджер по закупкам Водитель-экспедитор ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА НА СКЛАД 1 Получение заказа       П   И 2 Организация заказа С И С У   У Р П   К С 3 Оформление нормативных документов П     К   С 4 Перемежение товара на склад       К И 5 Получение товара С   Р  
 
   
 
  У И К       6 Определение полржениядля товара     Р     И 7 Определение цены       У   И П 8 Выкладывание товара в торговом зале   И К     Р ПРОДАЖА ТОВАРА 1 Встреча и приветствие покупателя     Р
И   У
И
П 2 Выяснение запроса   С
У       3 Информирование о товара        С
У   4 Урегулирование разногласей      С
У     5 Помощь в выборе           6 Доставка товара со склада     К   И С 7 Оформление доставки        С
У  

Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. - Железнодорожный. Моск. обл., 2008-224 с.
2
Директор предприятия
Главный бухгалтер
Центральное отделение
Бухгалтер
Отделение 1
Отделение 2
Центральный склад
Торговые точки (1 точка)
Торговые точки (2 точка) в которых работает по 5 человек
Торговые точки (17 точек) в которых работает по 2 - 5 человек
Фотолаборатория (5 человек)
4 фотолаборатории (3 -4 человека в каждой)
Линейные полномочная
Функциональные полномочия
Полномочия по снабжению и определению
ассортимента подразделения
Полномочия по определению товарной политики