Система премирования рабочих, руководителей и специалистов, ее эффективность и путь совершенствования.

Содержание
Введение
1. Теоретические основы системы премирования рабочих, руководителей и специалистов
1.1. Премирование в системе мотивации сотрудников организации
1.2. Трансформация механизма систем премирование в современных условиях
2. Анализ система премирования ИП Кадочников Д.А. ее эффективность и путь совершенствования.
2.1. Характеристика деятельности ИП Кадочников Д.А.
2.2. Оценка системы премирования и ее совершенстваоние
Заключение
Список литературы

Какое поведение стимулирует данная система премирования:
1. Стимулирует продажи
2. Стимулирует работу с просроченной дебиторской задолженностью
3. Стимулирует работу со складскими запасами
Какие ограничения выявлены в процессе детального изучения системы премирования:
1. Объем продаж: стимулируется до определенного объема (превышение данного объема никак не сказывается на размере премии).
2. Объем продаж определен объемом отгрузок клиенту. Чем больше отгрузил, тем больше продал.
3. Не учитывается срок просроченной дебиторской задолженности. Одинаково учитывается просроченная дебиторская задолженность в 1 день и в 100 дней.
4. Система подвержена манипулированию со стороны сотрудников. При достижении порога стимулируемого объема продаж, сотрудник заинтересован и может «придержать» продажи в текущем премируемом периоде на следующий период.
5. Никак не учитывается полученный маржинальный доход (сотрудники в зависимости от ранга почти всегда давали клиентам скидки).
6. Не учитывается «сложность» продажи, как набор требуемых «экстра» усилий для продажи определенного товара, определенной группе клиентов.
Для выявления отношения работников был проведен устный мини опрос, результата приведены в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Отношение работников к системе
Как видно персонал удовлетворен существующей системой премирования.
Предложения по совершенствованию заключаются в следующем:
1. Премия не ограничивается.
2. Учитывается маржинальный доход продаж.
3. За дополнительные продажи сверх планов предусмотрен дополнительный, повышающий коэффициент.
4. Продажи считаются с момента получения денег от клиента.
5. Понижательные коэффициенты по просроченной дебиторской задолженности учитывают срок задолженности (чем больше в «портфеле» менеджера по продажам дебиторской задолженности с длительными сроками просрочки, тем больше коэффициент)
6. Введен дополнительный источник с премии за продажи целевым клиентам (новым, старым) и целевых продуктов (перспективных)
7. Процент начисляемой от продажи премии дифференцирован в зависимости от сложности продаж (конкурентный рынок, сложный продукт)
8. Все, что по каким-либо причинам удержано (не выполнение плана за период, высокий размер дебиторской задолженности и т.д) начисляется в резервный фонд и переходит в фонд премирования следующего периода.
9. Разработаны процедуры расходов из резервного фонда (в случае его систематического не расходования) на обучение. Т.е все, что сотрудниками заработано в систему премирования на них и будет потрачено.
Планируется, что предложенные мероприятий позволят:
1. За счет переноса выплат премии с продаж: за товар отгруженный, на товар оплаченный получена экономия в размере 20% годового фонда премирования
2. При росте объемов продаж: в три раза на одного сотрудника в течение 3 лет, доля премиальных выплат сократилась с 5% от объема продаж: до 3%
3. Повысился маржинальный доход.
4. Увеличились удельные продажи в целевых клиентских сегментах и целевых продуктовых сегментах (особенно в рыночной нише).
5. Сформироваъась внутренняя среда в компании, направленная на повышение эффективности продаж.
6. Компания получила инструмент стимулирования нужного поведения. Данный инструмент легко адаптируется в зависимости от изменения внутренней или внешней ситуации.
7. Отсутствие текучести среди ключевого персонала.
Заключение
Системы премирования включают следующие типы:
1. система индивидуального премирования,
2. система коллективного премирования,
3. система премирования исходя из выручки организации
4. система премирования исходя из дохода организации
5. система премирования исходя из прибыли организации
Основной задачей специального системы премирования рабочих, руководителей и специалистов является дополнение стимулирование за текущие результаты деятельности помимо зарплаты в качестве оплаты трудового вклада работников.
В настоящее время коренным образом изменились условия для использования на предприятиях форм таких систем премирования. Изменилось вознаграждение в системе премирования по итогам деятельности всей организации за год. Этот тип поощрения сотрудников остается преобладающим на предприятиях разных форм собственности, но в современных условиях уже в значительной мере существует в измененной форме. На государственных предприятиях (например, в оборонном комплексе) или в акционерных обществах с преобладающим участием государства он все еще применяется в большинстве ситуаций в классической форме, т.е. с условием применения дифференциации системы вознаграждения в зависимости от стажа работы на предприятии.
ИП Кадочников Д.А. является коммерческим предприятие. Организационно – правовая форма – индивидуальный предприниматель. Целью деятельности является получение прибыли.
ИП Кадочников Д.А. имеет достаточно сильных сторон для реализации развития системы продаж. Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые ИП Кадочников Д.А.должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается возможного роста затрат, несвоевременной реакции на изменение конкуренции.
Организационная структура ИП Кадочников Д.А.представляет собой линейно-функциональную структуру, обеспечивающую четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений.   В основе линейной организационной структуры ИП лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Структура имеет вертикальные связи (связи подчинения), а также горизонтальные связи, которые носят согласовательный характер.
Результаты анализа показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.
В ходе исследования были сформулированы предложения по совершенствованию системе стимулирования, в которых задействованы как нематериальные, так и материальные стимулы для персонала ИП.
Список литературы
Адаир Д. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. - М. : Эксмо, 2008. – 320 с.
Алигаджиева, Е.М. Анализ уровня развития социальной ответственности в России / Е.М. Алигаджиева // Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - № 19. – С. 64-68.
Байбурина Э.Р., Е.В.Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010.  № 4(8). С. 60-80. 
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2010. — 366 с.
Деленян А.А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А.А., Московский А.И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. - 2010. - N 4. - С.3-12.
Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: ГУ ВШЭ, 2009. - 399 с.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: «Нева», 2011. – 288 с.
Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. – 2011. – № 4.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.
Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2010. — 106 с.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.
Байбурина Э.Р., Е.В.Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010.  № 4(8). С. 60-80. 
Байбурина Э.Р., Е.В.Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010.  № 4(8). С. 60-80. 
Байбурина Э.Р., Е.В.Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010.  № 4(8). С. 60-80. 
Байбурина Э.Р., Е.В.Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010.  № 4(8). С. 60-80. 
Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.
2
ООО Palmetta
ИП Кадочников Д.А.
Салона
Администратор салона 1
Продавцы -консультанты
Администратор салона 4
Продавцы - кассиры
Продавцы -консультанты
Продавцы - кассиры
Отдел кадров
Бухгалтерия
Отдел закупок
Администратор салона …
Продавцы -консультанты
Продавцы - кассиры