Стратегический анализ деятельности ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

Введение
1. Анализ внешней среды организации
1.1. Общая характеристика компании
1.2 Анализ макроокружения
1.2.1 Анализ экономической компоненты
1.2.2 Анализ демографической компоненты
1.2.3 Анализ социокультурной компоненты
1.2.4 Анализ технологической компоненты
1.2.5 Анализ политикоправовой компоненты
1.3. Анализ микроокружения
1.3.1 Анализ конкурентного окружения
1.3.2 Анализ потребителей
1.4 . PEST (STEP) анализ внешней среды
2. Анализ внутренней среды организации
2.1. Организационная структура и полномочия сотрудников организации
2.2.Анализ персонала организации
2.3. Анализ маркетинговой функции
2.4. Анализ финансовой функции
1.5 Резюме: определение наиболее значимых сильных и слабых факторов внутренней среды предприятия
3. Оценка стратегических возможностей организации. SWOT-анализ. SNW- анализ, SPACE-анализ
3.1. Проведение SWOT-анализа, SPACE-анализа и SNW- анализа
3.2 Разработка конкурентной стратегии
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4

Для оценки «Возможностей и угроз» используется метод критериальной бальной оценки, результаты представляются в виде таблиц.
Таблица 3.1 – Оценка возможностей внешней среды
Возможности Вероятность наступления
(0-5) Значимость для деятельности предприятия
(0-5) Наличие патентов 2 2 Сегмент находится в стадии роста 2 1 Возможность расширения продуктовой линейки и и свойств товара 2 1 Экономический рост 1 1 Рост моды на практическую психологию 1 1 Есть перспект-е каналы сбыта 2 1 Рост объемов Интернет-услуг 2 2 Для построения оптимальной матрицы SWOT, необходимо тщательно проанализировать все возможности. Для этого необходимо построить матрицу отсечения менее вероятных и менее значимых возможностей.
Таблица 3.2 – Матрица отсечения возможностей
значимость 5 4 3 2 1 0 5             4             3             2             1             0             вероятность Те возможности, которые попадают в заштрихованную область, имеют низкую вероятность наступления и малую значимость для деятельности предприятия отсекаются и больше не участвуют в дальнейшем анализе.
Аналогичным образом проводится анализ угроз.
Таблица 3.3 – Оценка угроз внешней среды
Угрозы Вероятность наступления
(0-5) Значимость для деятельности предприятия
(0-5) Усиление конкуренции 2 2 Высокий уровень копирования инноваций 2 2 Обновление услуг 1 1 Новые страндарты передачи данных 2 1 Несовершенство законодательства 1 1 Рост критериев качества видео 2 1 Сезонность спроса 1 1 Выход в дилерскую сеть конкурентов 2 1 В процессе анализа необходимо тщательно проанализировать все угрозы, которые могут привести к банкротству предприятия. Для этого необходимо построить матрицу отсечения менее вероятных и менее значимых угроз.
Таблица 3.4 – Матрица отсечения угроз
значимость 5 4 3 2 1 0 5             4             3             2             1             0             вероятность
Анализ сильных и слабых сторон организации представляется в виде таблиц с использованием бальных оценок.
Таблица 3.5 – Анализ сильных сторон организации
Сильная сторона организации Оценка критерия
(0-5) Широкая номенклатура услуг 2 Высокий уровень последпродажного сервиса 1 Наличие Партнерской программы 2 Средние цены и возможность получить скидки 1 Известность материнского бренда 2 Эксклюзивные зарубежные тренинги 2 Высокое качество изучаемого учебного материала 2 Отлаженные процессы производства услуг 1
Таблица 3.6 – Анализ слабых сторон организации
Слабая сторона организации Оценка критерия
(0-5) Отсутствие четкого позиционирования по товарным группам. 1 Отсутствие сети представителей 2 Слабая собственная система e-маркетинга 2 Неэффективные бизнес-процессы в области распределения услуг 1 Недостаточно квалифицированный и замотивированный торговый персонал 1 Слабое пополнение товарного ассортимента 2 Одинаковый формат подачи учебного материала приводит к внутренней конкуренции 2 Производство продукции со средним качеством видео 2 При проведении анализа внутренней среды предприятия отсечение факторов происходит по принципу минимальных оценок.
Третьим этапом является построение матрицы SWOT.
Более подробный анализ дан в приложении 5-7. Из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что S1-О1: четкая стратегия компании и S3- О3: продуманная маркетинговая политика компании дают возможности как расширения ассортиментной линии, так и увеличение объема продаж, что в целом ведет к повышению прибыли. S2-О2: квалифицированные кадры дают возможность повышения качества предоставляемых услуг сотовой связи. Т1 – W1: рост стоимости энергоносителей ведет к увеличению себестоимости услуг и издержек; Т3-W2: усиление конкуренции со стороны существующих фирм свидетельствует о необходимости совершенствования как сбытовой политики,.
Анализ факторов внешней среды можно провести на основе SPACE - анализа (Табл. 3.2).
Таблица 2.3 - SPACE - анализ.
Группа факторов Конкретный фактор оценка Среднее значение Факторы стабильности обстановки
Изменения в законодательстве (изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.) 1 11/4 = 2,75 Нестабильность политической жизни общества 2 Демократизация общества 5 Попытки передела собственности. 3 Факторы конкурентных преимуществ
Программа поддержки предпринимательства 1 12/4=3 Инвестиционная активность - 1618.9 млрд. рублей 4 Издержки на энергоносители составляют 10 % 5 Повышение налоговых ставок. 2 Факторы промышленного потенциала
Удельный вес расходов на НИОКР составляет порядка 40%. Интернационализация НИОКР. 3 15/4 = 3,75 Новые патенты: Генератор энергии; микропроцессор и т.д. 5 Скорость изменения и адаптации к новым технологиям - от 1 года до 3 лет. 3 Технологические изменения – внедрений инноваций (Связь третьего поколения (3G, UMTS, HSDPA, HSUPA, HSPA+) и т.д.) 4 Факторы финансового потенциала.
Сильное расслоение общества по доходам. 1 8/4=2 Риск предприятия 3 Снижение доходов населения 2 Динамика изменения населения по уровню доходов 2 В строках таблицы записываются конкретные проявления факторов внешней среды, которые оказывают влияние на организацию и требуют проведения в ней соответствующих изменений. Вес группы определяется сопоставительным сравнением их важности между собой. Вес группы и вес фактора внутри группы назначается по принятой шкале, например, пятибалльной. Результирующий вес определяется алгебраическим умножением веса группы на вес фактора внутри группы.
Таблица 2.4 - SPACE - анализ.
Фактор Средняя оценка Факторы финансового потенциала (FS) 2 Факторы промышленного потенциала (IS) 3 Факторы стабильности обстановки (ES) 2,75 Факторы конкурентных преимуществ (CA) 3,75 На основе данных строим матрицу стратегического положения и оценки действий (Рис. 3.1)
Рисунок 3.1 - Матрица стратегического положения и оценки действий
Как следует из данного анализа фирма должна ориентироваться на 2 группы стратегий:
1. Конкурентное. Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: Поиск финансовых ресурсов; Развитие сбытовых сетей.
2. Консервативное. Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта.
3.2 Разработка конкурентной стратегии
Дополнительный анализ конкурентного положения ОАО «МТС - МУРМАНСК» можно провести на основе модели ADL/LC.
На основе всестороннего анализа в работе было установлено два основных положения ОАО «МТС - МУРМАНСК» необходимые для построения данной модели:
Характеристика отросли – Рост.
Позиция ОАО «МТС - МУРМАНСК» - Заметная.
Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует.
Таким образом мы можем позиционировать ОАО «МТС - МУРМАНСК» на матрицы, которая изображена на рис. 3.2.
Рисунок 3.2 - Матрица ADL – LC ОАО «МТС - МУРМАНСК»
На основе данного позиционирования возможно разработать основных стратегию деятельность ОАО «МТС - МУРМАНСК». Это стратегия - Заметная / рост. Позиция ОАО «МТС - МУРМАНСК» прибыльная. Чистая наличность берется в заем.
Заключение
Анализируя состояние российского сотового рынка, мне видится ряд проблем, решение которых позволит изменить ситуацию к лучшему. Важнейшей из них является отсутствие российского производства конкурентоспособного оборудования для сетей сотовой связи. Развитие внутреннего производства оборудования для сегментов с высоким потенциалом роста (к каковым относится и сотовая связь) — объективная необходимость для России (если, конечно цель - сохранить нашу страну индустриальной державой)
Вторая проблема - избыток участников рынка. Решение лежит в двух плоскостях. Во-первых, необходимы меры, стимулирующие слияние компаний (во всем мире это считается экономически привлекательным). Новым собственникам должно быть понятно, что выгоднее быть владельцем маленькой доли в большом бизнесе, нежели большой доли в мелком бизнесе.
Компания старается не отставать от стремительного бега времени и держаться на острие новых технологий.
Продолжающийся рост численности абонентов – отличный показатель и свидетельство того, что доверие к компании «Мобильные Теле Системы» не подвержено особым изменениям. Не смотря на то, что конкуренция в какой-то степени помогает компании развиваться и улучшать качество связи и оказываемых услуг, любые изменения на рынке не могут повлиять на позицию такой сильной компании как «Мобильные Теле Системы».
Важно отметить, что человеческие ресурсы компании «Мобильные Теле Системы» рассматриваются как ресурс компании, способствующий реализации её стратегических целей. Руководство не воспринимает персонал и его навыки как константу, которая не подлежит изменению.
Предприятие обладает необходимыми быстро реализуемых и средне реализуемых активов, чтобы погасить свои краткосрочные обязательства, при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.
Таким образом, проанализировав все показатели, видим, что, прежде всего, необходимо обратить внимание на эффективность управления оборотными активы, в частности, запасами и дебиторской задолженностью. Их неблагоприятная тенденция ухудшает ситуацию всех активов предприятия, увеличение оборачиваемости внеоборотных активов не смогло улучшить сложившееся положение
В заключение работы можно сделать следующие выводы:
Действующая стратегия широкой дифференциации в целях поддержания позиции лидера вида бизнеса ОАО «МТС» соответствует ключевым факторам успеха, так как в динамике развития рынка сотовой связи и мобильного интернета прослеживается положительные тенденция к росту;
Конкурентные преимущества ОАО «МТС» заключаются в: высоком качестве предоставляемых услуг сотовой связи и мобильного интернета, при умеренных ценах; совершенствование системы расчетов с потребителями.
Чтобы преодолеть конкурентные недостатки ОАО «МТС» необходимо: 1)оптимизация использования производственных мощностей; 2).разработка и запуск в новых видов услуг сотовой связи и мобильного интернета.
Необходимо снизить издержки, для снижения себестоимости реализуемых услуг;
Усилия ОАО «МТС» достаточны в вопросах непрерывного улучшения качества разработок, так как ОАО «МТС» на основе системы менеджмента качества по МС ИСО 9001: 2000 и системы НАССР;
Система сбора и обработка информации требует совершенствования в особенности по: анализу конкурентов, разработке новшеств, формирование портфеля новшеств и инноваций, координации выполнения инновационных проектов.
Список литературы
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2003 – 248 с.
Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. -СПб.: Питер, 2006 – 192 с.
Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту. Деловые игры: учебное пособие / Д.Д. Вачугов, Н.А. Кислякова - М.: высшая школа, 2000 -176 с
Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 2003 – 544 с.
Карлофф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. под ред. В.А. Приписнова. – М.: Экономика, 2000 – 239 с.
Менеджмент. Основы теории и деловой практикум. Учебное пособие (ГРИФ) / Н.А. Добрина, Ю.В. Щербакова – М.: Альфа-М: Инфра - М, 2009 – 288 с.
Менеджмент. Учебник (ГРИФ) / О.С. Виханский, А.И. Наумов – 2-е изд., перераб. и доп. – М: Магистр, 2009 – 285 с.
Менеджмент. Учебник / под. ред. М. Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008 – 472 с.
Менеджмент. Учебное пособие (ГРИФ) / / Райченко А.В., Хохлова И.В. – М.: Форум, 2007 – 368 с.
Менеджмент. Учебное пособие (ГРИФ) // Кнышова Е.Н. – М.: ИД «ФОРУМ»: «Инфра-М», 2008 – 304 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2003 – 336 с.
Организация и планирование на предприятии. Учебное пособие (ГРИФ) / Б. И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков – М.: Форум, 2009 – 240 с.
Основы социального управления. Учебное пособие (ГРИФ) / В.А. Горбухов – М.: Форум, 2009 – 224 с.
Основы организации муниципального управления. Учебное пособие (ГРИФ) / С.Ю. Наумов, А.А. Подсумкова – М.: Форум, 2009 – 352 с.
Пичужкин И.В., Жарков В.Н., Максимов С.А. Основы менеджмента: учебное пособие / И.В Пичужкин, В.Н. Жарков, С.А. Максимов – М.: Юрайт-Издат, 2003 – 286 с.
Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. – М.: КНОРУС, 2008 – 320 с.
Система государственного управления. Учебное пособие (ГРИФ) // С.Ю. Наумов – М.: Форум, 2009 – 304 с.
Стратегический менеджмент. Учебник (ГРИФ) // Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. – М.: ИНФРА-М:ФОРУМ, 2008 – 256 с.
Управленческие решения. Учебное пособие (гриф) // А.А. Ломакин, В.П.Буров, В.А. Морошкин – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Форум, 2009 – 176 с.
Этика и культура управления. Учебное пособие (ГРИФ) // Н.Н. Осипова. – М.: Форум, 2009 – 192 с.
Мурманская область - http://ru.wikipedia.org/wiki/Мурманская_область
Финансовая отчетность - http://www.company.mts.ru/ir/report/2011/
Приложение 1
Анализ конкурентов
Оценочные показатели Конкуренты ОАО МТС ОАО «Стрим» ОАО «Вымпел Ком» ОАО «МЕГАФОН» ЗАО «ТЕЛЕ2» 1. Доступность услуги. 2 2 3 1 1 2. Условия обслуживания; 2 1 3 2 1 3. Культура обслуживания;
4. Рациональность ассортимента товаров; 3
3 2
2 2
3 2
1 2
1 5. Качество реализуемых товаров; 3 3 3 2 1 6. Устойчивость ассортимента; 3 2 2 1 2 7. Широта ассортимента; 3 3 3 2 1 8. Полнота ассортимента; 3 1 2 2 1 9. Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов
3
3
3
2
1 10. Возрастная структура кадров 2 2 3 2 1 11. Уровень образования 3 2 3 2 2 12. Уровень квалификации менеджеров
3
2
3
2
1 Итого (баллов) 33 25 33 21 15
Приложение 2
Исходные данные для расчёта и анализа конкурентоспособности товаров, предприятий и его конкурентов
Показатели Фактические значения показателей конкурентов (наименование и год) Показатели предприятия № 1 № 2 № 3 № 4 2010 2011 1. Полезный эффект товара (интегральный показатель качества), наименование товаров, единица полезного эффекта: 1.1. показатели назначения 2 3 1 1 2 3 1.2. показатели надёжности в том числе: - нормативный срок службы (использования, хранения) 1 3 2 2 2 3 - коэффициент безотказности 1 2 1 1 2 2 - коэффициент готовности 3 3 2 2 3 3 - коэффициент сохраняемости 1 3 2 1 1 2 1.3. показатели экологичности 1 2 2 2 2 2 1.4. показатели эргономичности 2 3 2 1 2 2 1.5. показатели эстетичности (дизайна) 2 3 2 1 2 3 1.6. показатели технологичности 1 3 1 3 2 2 1.7. показатели стандартизации и унификации 2 2 2 1 1 2 1.8. показатели патентной чистоты и патентоспособности 1 2 1 1 1 1 1.9. показатели совместимости 2 3 1 2 3 2 1 2 3 4 5 6 7 1.10. номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия 1 1 1 1 1 1 1.11. показатели сервиса продукции 1 3 1 2 2 2 2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы продукции, всего: 2.1. затраты на стратегический маркетинг (на единицу продукции) 1 3 2 1 1 2 2.2. затраты на НИОКР 1 3 1 1 2 2 2.3. затраты на ОТПП 1 3 2 2 1 2 2.4. затраты на производство 2 2 1 1 1 2 2.5. затраты на сервис 1 1 1 1 1 1 2.6. затраты на эксплуатацию (использование) и ремонты (утилизация) за нормативный срок службы товара 1 1 1 1 1 1 3. Качество сервиса продукции 3.1. имидж предприятия-производителя 1 3 1 2 2 2 3.2. юридическая надёжность предприятия 1 3 1 2 2 2 3.3. финансовая надёжность (устойчивость) предприятия 3 3 1 1 2 2 3.4. качество информации и товаре 1 3 2 1 2 2 3.5. качество упаковки продукции 1 3 3 2 2 3 3.6. качество обслуживания торговой организации 1 2 1 2 1 2 3.7. качество доставки и установки (монтажа) продукции 1 1 1 1 1 1 3.8. качество гарантийного обслуживания продукции 1 2 3 3 3 3 3.9. качество ремонта продукции 1 3 2 2 2 3 4. Удельный вес продукции с объёме продаж, доли единицы 3 3 1 2 3 3 5. Показатели значимости рынков, на которых представлена продукция 2 2 3 3 2 2 6. Параметры товарных рынков 6.1. показатели взаимозаменяемости продукции 1 2 2 2 2 1 6.2. объём товарного рынка 1 1 1 1 1 1 6.3. число субъектов и их доли 2 2 3 2 2 2 6.4. барьеры входа на рынки 1 1 1 1 1 1 7. Удельная цена товара 2 2 2 1 2 2 8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества предприятия по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице 2 3 1 1 2 3 Итого: 50 88 58 57 67 75
Приложение 3
Конкурентные преимущества
Направления конкурентного преимущества Конкурентные преимущества по сравнению с основными конкурентами сильные слабые 1 2 3 1. Преимущества во внешней среде 1.1. Макросреда 1.1.1. Политическая сфера: 1 1.1.1.1. стабильность демократических преобразований в стране 1 1.1.1.2. криминогенная обстановка в стране 3 1.1.2. Экономическая сфера: 1.1.2.1. конкурентоспособность страны 2 1.1.2.2. удельный вес экспортной продукции 2 1.2. Инфраструктура региона 1.2.1. Рыночная инфраструктура: 1.2.1.1. удельный вес конкурентоспособных на внешнем м внутреннем рынках финансовых учреждений 2 1.2.1.2. степень удовлетворения предприятия различными видами ресурсов 3 1.2.2. Наука и образование 1 1.3. Микросреда 1.3.1. Конкуренция на «выходе» предприятия 3 1.3.1.1. количество конкурирующих субъектов «выхода» организации 3 1.3.1.2. доли рынка, занимаемые субъектами 3 1.3.1.3. сила конкуренции 3 1.3.2. Конкуренция на «выходе» предприятия (среди поставщиков) 2 1.3.3. Контактные аудитории 2 1.3.4. Маркетинговые посредники 1 1.3.5. Законодательство 1 2. Преимущества во внутренней среде 2.1. Технологии 2.1.1. Преимущества по информационным технологиям 1 2.1.2. Преимущества по технологиям производства 2 2.1.3. Преимущества по технологиям обслуживания производства 2 2.1.4. Преимущества по технологиям маркетинга 2 2.2. Организация процессов 2.2.1. Преимущества в структуре предприятия 2 2.2.2. Преимущества в организации производства 2 2.2.3. Преимущества в организации труда 2 2.2.4. Преимущества в системе менеджмента предприятия 2 2.3. Ресурсы 2.3.1. Преимущества в качестве и стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, энергии 1 2.3.2. Преимущества в квалификации и стоимости трудовых ресурсов 2 2.3.3. Преимущества в финансовом обеспечении предприятия 1 3. Преимущества в качестве и ресурсоёмкости выпускаемых товаров 3.1. Товары 3.1.1. Качество товаров
3.1.2. Цена 1 3.1.3. Ресурсоёмкость у потребителя 1 3.1.4. Качество сервиса 1 3.2. Инновации 3 3.3. Услуги 1 4. Преимущества рынков 1 4.1. По объёму рынков 3 4.2. По количеству конкурентов 2 4.3. По оперативности и надёжности финансовых операций 1 4.4. По безопасности торговли 1 Итого: 45 25
Приложение 4
Социально-демографические характеристики пользователей сотовой связи в Мурманске
социально-демографические категории потребителей процентные показатели индексы МТС Мегафон Билайн МТС Мегафон Билайн пол мужской 47% 20% 47% 0,98 0,42 0,98 женский 53% 80% 53% 1,02 1,54 1,02 Общий итог 100% 100% 100% возраст 18-24 53% - 26% 1,7 - 0,84 25-34 19% 40% 27% 0,76 1,29 1,08 35-44 19% 20% 20% 0,9 0,95 0,95 45-54 6% - 14% 0,5 - 1,67 55-64 3% 40% 11% 0,3 4 1,1 65 и старше - - 2% - - 1,3 Общий итог 100 100 100 социальный статус Руководитель предприятия (собственник) 2% - - 1,33 - - руководитель предприятия (наемный служащий) - - - - - зам.руководителя предприятия 3% - - 1,36 - - рук-ль отдела, службы,подразделения 4% - - 1,38 - - Квалифицированный специалист с высшим образованием 24% 40% 3% 1,26 2,1 0,56 Технический обслуживающий персонал 14% 40% 19% 0,86 2,5 1,18 Служащий без высшего образования 12% 20% 6% 1,2 2 0,6 Домохозяйка, временно неработающий 4% - 9% 0,78 - 1,8 Студент 15% - 34% 0,79 - 1,79 Пенсионер 9% - 6% 1,12 - 0,75 Рабочий, мастер 13% - 23% 0,87 - 1,53 Общий итог 100% 100% 100% доход до 6000 руб. 15% - 10% 1,15 - 0,77 6001-15000 руб. 68% 80% 74% 0,98 1,16 1,07 15001-30000 руб. 13% - 13% 1 - 1 свыше 30001 руб. 4% 20% 3% 0,67 3,33 0,5 Общий итог 100% 100% 100% социально-демографические категории потребителей процентные показатели индексы пол мужской 47% 20% 47% 0,98 0,42 0,98 женский 53% 80% 53% 1,02 1,54 1,02 Общий итог 100% 100% 100% возраст 18-24 53% - 26% 1,7 - 0,84 25-34 19% 40% 27% 0,76 1,29 1,08 35-44 19% 20% 20% 0,9 0,95 0,95 45-54 6% - 14% 0,5 - 1,67 55-64 3% 40% 11% 0,3 4 1,1 65 и старше - - 2% - - 1,3 Общий итог 100 100 100

Мурманская область в цифрах - http://murmanskstat.gks.ru/moinfigures/enterprise/transport/basicindicators/12.htm
Статистический ежегодник — «Мурманская область» - http://murmanskstat.gks.ru/moinfigures/enterprise/transport/basicindicators/14.htm
Министерство экономического развития Мурманской области - http://economics.gov-murman.ru/o_murmanskoy_obl/
Мурманская область в цифрах - http://murmanskstat.gks.ru/moinfigures/enterprise/transport/basicindicators/12.htm
Мурманская область - http://ru.wikipedia.org/wiki/Мурманская_область
Мурманская область в цифрах - http://murmanskstat.gks.ru/moinfigures/population/demography/default.aspx
Демографическая ситуация в Мурманской области в 2011 году - http://economics.gov-murman.ru/socialnaya_sfera/
Статистический ежегодник — «Мурманская область» http://murmanskstat.gks.ru/moinfigures/enterprise/transport/basicindicators/15.htm
Расчёты выполнены в Microsoft Excel 2010 на основе модели построения «МОДЕЛЬ BCG»
См. в «Приложении A» определения терминов OIBDA и маржа OIBDA, и приведение данных показателей к наиболее сопоставимым финансовым показателям по US GAAP.
Пресс-релиз - http://www.company.mts.ru/ir/report/2011-09-06-1450319/
Выручка включает взаиморасчеты внутри Группы.
См. в «Приложении B» согласование показателей свободного денежного потока и чистых денежных средств от операционной деятельности.
Чистый денежный поток ретроспективно пересчитан.
Пресс-релиз представляет обзор основных финансовых и операционных показателей за второй квартал 2011 года. Полная версия материалов находится на сайте МТС: http://www.mtsgsm.com/resources/reports/.
2
Рисунок 1.3 - Матрица Мак-Кинси для ОАО «МТС - МУРМАНСК»
Заместитель Генерального ОАО «МТС- Мурманск» директора по коммерции
Сектор организации
труда и развития
персонала
Руководитель
Помощник
Отдел продаж
Директор
Центр по работе
с абонентами
Директор
Отдел маркетинга
и развития бизнеса
Директор
Слабое
Прочное
Заметное
Сильное
Ведущее
100
0
Относительное положение на рынке
Доказывать жизнеспособность
ОАО «МТС»