Рейтинговая оценка кандидата на должность руководителя лечебного учреждения

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ КАНДИДАТА НА ДОЛЖНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЛЕЧЕБНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
1.1. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
1.2. ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
1.3. СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
1.4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ КАНДИДАТА НА ДОЛЖНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЛЕЧЕБНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
2.1. ОПИСАНИЕ БАЗЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
2.2. ПРОВЕДЕНИЕ АТТЕСТАЦИИ И РЕЙТИНГОВОЙ ОЦЕНКИ КАНДИДАТА НА ДОЛЖНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЛЕЧЕБНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ
2.3.ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ
ВЫВОДЫ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Следовательно, респондентам присуще: Принимает на себя ответственность за результат работы коллективе. Кооперируется с коллегами, налаживает и поддерживает отношения сотрудничества и взаимной поддержки. Демонстрирует уважение коллегам. Откликается на просьбы коллег, оказывает им необходимую помощь. Открыто обменивается рабочей информацией с коллегами своего и смежных подразделений. Заранее согласовывает с коллегами свои планы и действия, которые могут отразиться на их работе. Принимает и соблюдает правила командной работы. Выполняет договоренности. В конфликтах занимает конструктивную позицию. Готов идти на компромисс для достижения общекомандных целей.
Инициативность у респондентов имеет среднюю оценку 2,7 (90%) что интерпретируется, как высокое. Следовательно, респондентам присуще: Предпринимает продуманные, в то же время, своевременные действия, если сталкивается с проблемой или узнает о сложившейся ситуации. Реализует новые идеи или разработанные и согласованные с руководителем решения, не дожидаясь соответствующих указаний, не ждет других для того, чтобы начать действовать. Предпринимает действия, не входящие в перечень обычных должностных обязанностей, для достижения поставленных целей. Ищет способы повысить эффективность и снизить затраты.
Решение проблем у респондентов имеет среднюю оценку 3,7 (100%) что интерпретируется, как высокое. Следовательно, респондентам присуще: При столкновении с проблемами, не оставляет их без внимания, предпринимает активные действия для их решения. Берет на себя личную ответственность за решение проблемы, не перекладывает ее на других сотрудников. Исследует проблему (причина, история возникновения, действующие лица) и переформулирует ее в задачу. Привлекает дополнительные ресурсы (информацию, людей), требующиеся для решения проблемы. При необходимости эскалирует проблему на более высокий уровень руководства. Пробует разные варианты решений, действует настойчиво и изобретательно.
Управление задачами у респондентов имеет среднюю оценку 3,1 (100%) что интерпретируется, как высокое. Следовательно, респондентам присуще: Приоритезирует стоящие перед ним задачи в соответствии с их важностью и срочностью. Составляет конкретные планы. Выделяет критерии результата и сроки исполнения. Планирует использование необходимых ресурсов. Ставит задачи перед исполнителями, учитывая их рабочий опыт, способности и навыки. Четко формулирует задачу исполнителю. Добивается ясного понимания исполнителем требуемого от него конечного результата. Осуществляет промежуточный и итоговый контроль в соответствии с обозначенными ранее сроками и требованиями к результату. Взаимодействует с исполнителями в ходе работы для обеспечения ее выполнения.
Управление людьми у респондентов имеет среднюю оценку 3,7 (100%) что интерпретируется, как высокое. Следовательно, респондентам присуще: Учитывает индивидуальные особенности и мотивацию сотрудников. Подбирает индивидуальный подход к каждому сотруднику, учитывая эти характеристики. Мотивирует сотрудников на эффективную работу. Показывает связь общих целей с индивидуальными интересами сотрудников. Сочетает материальные и нематериальные методы мотивирования. Формирует благоприятную атмосферу в управляемом им коллективе, добивается слаженного взаимодействия внутри коллектива. Видит сильные и слабые стороны каждого сотрудника. Выделяет приоритеты и формулирует цели развития. Ставит развивающие задачи. Дает обратную связь в ходе развития.
Лидерство в коллективе у респондентов имеет среднюю оценку 3,4 (100%) что интерпретируется, как высокое. Следовательно, респондентам присуще: Предлагает помощь другим людям, готов делиться своими знаниями и опытом. Стремится к выдающимся достижениям в работе. Ставит амбициозные цели перед собой и коллективом. Формирует у коллег и сотрудников оптимистическое видение будущего. Вдохновляет на достижение нужных целей. Поддерживает вдохновляющий настрой даже в сложные периоды и периоды неудач. Берет и удерживает роль лидера вне зависимости от полномочий. Сплачивает вокруг себя коллектив единомышленников
Системный подход у респондентов имеет среднюю оценку 2,1 (75%) что интерпретируется, как среднее, с тенденцией к высокому. Следовательно, респондентам частично присуще: Верно выделяет и интерпретирует нужную для работы информацию. Структурирует разнородные данные. Выделяет значимые взаимосвязи и взаимовлияния внутри массива информации. Делает логически обоснованные выводы, подтвержденные объективными данными. Рассматривает проблему комплексно, во всей полноте ее факторов. Верно расставляет приоритеты решения проблем. Строит прогнозы развития ситуации в дальнейшем.
Общая средняя оценка у респондентов равна 3,0 (90%) что интерпретируется, как высокое.
Выводы
1) Нами было обследовано 10 сотрудников МУЗ ГКБ №25. В группу обследуемых вошли: заместитель главного врача МУЗ ГКБ №25, заведующие отделениями. Возраст обследуемых – от 29 до 56 лет. Образование у всех – высшее медицинское. По половой принадлежности: было обследовано 8 мужчин и 2 женщин. Стаж общей трудовой деятельности у сотрудников составляет минимум 9, максимум – 17 лет. Семеро сотрудников женаты / замужем, трое разведены. В профессиональном плане получилось, что все обследованные нами 10 (по отзыву руководителя МУЗ ГКБ №25) сотрудников успешно справляются со своей профессиональной деятельностью.
2) Согласно по отзыву руководителя МУЗ ГКБ №25 и данным анкетирования сотрудников успешно справляются со своей профессиональной деятельностью все 10 опрошенных респондентов.
3) Больше всего ценят в своей деятельности медицинские работники МУЗ ГКБ №25 коллективную работу (40%).
4) На вопрос нравится ли Вам работать в МУЗ ГКБ №25, что Вас больше всего привлекает в Вашей работе, и хотели бы Вы перейти в другое отделение – мнения респондентов распределились следующим образом.
5) 90% опрошенных респондентов нравиться работать в МУЗ ГКБ №25.
6) На вопрос хотели бы Вы перейти в другое отделение – все опрошенные респонденты ответили отрицательно.
7) 80% опрошенных респондентов в работе привлекает возможность реализовать себя (сделать карьеру) в МУЗ ГКБ №25.
8) На вопрос как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личностных качеств большинства членов Вашего коллектива – мнения распределились следующим образом: 60% респондентов оценили личные качества; 40% респондентов оценили деловые качества.
9) Руководство положительно относится к критике в 50% и в 40% положительно относится к инновациям.
10) Ориентация на результата у респондентов имеет среднюю оценку 2,9 (90%) что интерпретируется, как высокое. Гибкость и адаптивность у респондентов имеет среднюю оценку 2,2 (75%) что интерпретируется, как среднее, с тенденцией к высокому. Работа в коллективе у респондентов имеет среднюю оценку 3,4 (100%) что интерпретируется, как высокое. Инициативность у респондентов имеет среднюю оценку 2,7 (90%) что интерпретируется, как высокое. Решение проблем у респондентов имеет среднюю оценку 3,7 (100%) что интерпретируется, как высокое. Управление задачами у респондентов имеет среднюю оценку 3,1 (100%) что интерпретируется, как высокое. Управление людьми у респондентов имеет среднюю оценку 3,7 (100%) что интерпретируется, как высокое. Лидерство в коллективе у респондентов имеет среднюю оценку 3,4 (100%) что интерпретируется, как высокое. Системный подход у респондентов имеет среднюю оценку 2,1 (75%) что интерпретируется, как среднее, с тенденцией к высокому. Общая средняя оценка у респондентов равна 3,0 (90%) что интерпретируется, как высокое.
Заключение
В заключение следует отметить, что процессы принятия управленческих решений в организации по охране объектов и защите населения имеют особую значимость для эффективности управленческой деятельности. Поэтому их характеристика также наиболее важна для психологического анализа этой деятельности. Функция выработки и принятия управленческих решений является ключевой, центральной во всей структуре управленческой деятельности; она в наибольшей степени определяет ее качество и эффективность. Она также наиболее характерна для специфики управленческого труда, поскольку главная функция руководителей – это принятие решения. Процессы управленческих решений в организации по охране объектов и защите населения включены и во все иные функции управления, составляют их важнейший компонент и значимо влияют на их качество. Они распределены по всему управленческому циклу.
В структуре индивидуальной деятельности руководителя организаций они также занимают центральное место. С одной стороны, они базируются на всех когнитивных, регулятивных, коммуникативных процессах, а с другой – сами являются основой для последующих управленческих действий. Поэтому они представляют собой своеобразную связь между ориентировкой в проблеме и действиями по ее разрешению; выступают переходом от дознания ситуации к действию в ней.
Важнейшим свойством любого решения является его реализуемость (иногда даже более важным, чем его качество). Это – возможность организации на его основе конкретных исполнительских действий. Ее сложность очень резко возрастает при увеличении размера группы, что, в свою очередь, требует все большего времени для ее решения и подключения все новых ресурсов для этого. Тем самым резко снижается вероятность ее решения. Однако в жестких условиях управленческой деятельности эта задача всегда и притом, безусловно, должна быть решена. Поэтому должно существовать и средство, позволяющее всегда и достаточно быстро решать эту задачу. В качестве такого средства выступает механизм иерархизации группы, благодаря которому группа теряет статус. Основная задача выбора руководителя организаций по охране объектов и защите населения решается при этом достаточно просто и быстро, а в большинстве случаев – и эффективно: не через согласование индивидуальных предпочтений, а через их подчинение варианту Руководителя. Тем самым обеспечивается и важнейшее свойство любого процесса принятия решения – свойство реализуемости. В связи с этим иерархию организаций по охране объектов и защите населения следует рассматривать как организационный принцип коллегиальных управленческих решений, который необходим и достаточен для обеспечения этого их основного свойства.
Список литературных источников
Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. М.: ПЕР СЭ, 2001. – 511 с.
Вялков А.И. Управление и экономика в здравоохранении. СПб.: Питер, 2009. - 276 с.
Вялков А.И. Клинический менеджмент. СПб.: Питер, 2006. - 300 с.
Гуревич И.Н. Социальная психология здоровья. СПб.: Питер, 2004 – 612 с.
Дрифт Р. Менеджмент. СПб.: Речь, 2006. - 256 с.
Жаворонков E.П. Практикум по менеджменту в здравоохранении. СПб.: Питер, 2007. - 316 с.
Замковский А.Н. Организационная психология. М. ЭКСМО-ПРЕСС, 2003. – 456 с.
Кабаченко Т.С. Психология управления. М.: Педагогическое общество России, 2004. – 384 с.
Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2006. – 584 с.
Малахов. Экономика и управление в здравоохранении. Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 354 с.
Миханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. СПб.: Речь, 2009. - 222 с.
Мучински П. Психология. Профессия. СПб.: Питер, 2004. – 539 с.
Маркова А. К. Психология профессионализма. М., ЭКСМО-Пресс, 2004 – 336 с.
Мананикова Е.Н. Психология управления. М.: Дашков и К, 2007. – 320 с.
Организационная психология. Под редакцией Суходольского Г.В., Скрипка И.И. Харьков: Гуманитарный центр, 2004. – 256 с.
Организационная психология. Хрестоматия. Под редакцией Винокурова Л.В., Скрипка И.И. СПб.: Питер, 2004. – 512 с.
Петров С.А. Основы менеджмента. М.: Академия, 2006. - 384 с.
Психология делового преуспевания. Под редакцией Колесникова А.Н. М.: Владос-Пресс, 2003. – 304 с.
Пряжников Н. С, Пряжникова Е. Ю. Психология труда и человеческого достоинства. M.: Академия, 2001. – 412 с.
Психология менеджмента. Под редакцией Никифорова Г.С. СПб.: Питер, 2004. – 639 с.
Удальцова М.В. Социология управления. Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. – 144 с.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Академия, 2000. - 188 с.
Шейнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. Самара: Бахра-М, 2005. – 224 с.
Приложения
Приложение 1
Анкета
Обследуемый №__________Дата___________
Инструкция: Данное обследование проводится анонимно. Ответьте, пожалуйста, на вопрос анкеты и поставьте напротив заданного вопроса варианты ответов Да или Нет.
Спасибо за работу.
1) Соответствует ли характер выполняемой Вами работы уровню Вашей профессиональной подготовки?
Полностью соответствует Частично соответствует Не соответствует Выполняю работу ниже своей квалификации Требуется дополнительная подготовка
2) Больше всего я ценю в моей деятельности:
личный успех коллективную работу результаты работы
3) Нравится ли Вам работать в организации по охране и защите населения
Очень нравится Пожалуй, нравится Работа мне безразлична Пожалуй, не нравится Очень не нравиться
4) Что Вас больше всего привлекает в Вашей работе?
(отметьте 4-5 наиболее привлекательных для Вас позиций)
Престиж профессии Работа по специальности Стабильность материального обеспечения Отсутствие монотонности Возможность реализовать себя (сделать карьеру) Организованность труда Напряженный ритм труда Другое
5) Хотели бы Вы перейти в другой отдел ?
да затрудняюсь ответить нет
6) Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личностных качеств большинства членов Вашего коллектива?
качества да затрудняюсь ответить нет Деловые Личные
7) Оцените частоту возникновения конфликтов в вашем подразделении:
Причины конфликтов Часто Иногда Никогда Из-за недостатков в организации труда Из-за нечеткого распределения обязанностей Из-за неудовлетворительной работы товарищей Из-за плохого планирования деятельности (неравномерное распр. обязанностей) Из-за плохих условий труда Из-за нарушений трудовой дисциплины Из-за распределения премий Из-за распределения отпусков Из-за таких поступков и действий коллег, которые нельзя игнорировать Из-за недостатков поведения, личных особенностей и характеров коллег
8) Оцените частоту возникновения конфликтов с руководителем вашего подразделения:
Причины конфликтов Из-за недостатков в организации труда Из-за нечеткого распределения обязанностей Из-за неудовлетворительной работы товарищей Из-за плохого планирования деятельности (неравномерное распр. обязанностей) Из-за плохих условий труда Из-за нарушений трудовой дисциплины Из-за распределения премий Из-за распределения отпусков Из-за стиля и методов работы руководителя Из-за таких поступков и действий начальника, которые не соответствуют его положению Из-за недовольства членов коллектива деловыми качествами начальника Из-за недовольства начальника деловыми качествами сотрудника
9) Выберите 2-3 критерия, которые определяют психологический климат Вашего коллектива:
Организация труда Социальная справедливость Стиль руководства Возможность профессионального роста Бытовые условия отдела Социальная защищенность Культура общения Гласность 10) Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале степень развития
перечисленных ниже качеств у Вашего непосредственного
руководителя (5 балов – развито очень сильно, 1 – совсем неразвито)
Качества: 1 2 3 4 5 Глубина профессиональных знаний и умений Способность быстро принимать решения в сложной обстановке Личная организованность Требовательность Чувство юмора Умение четко ставить задачу Умение контролировать ход выполнения поставленной задачи Способность руководителя к анализу, обобщению и выводам Умение справедливо оценивать личные и деловые качества подчиненных Личная дисциплинированность и исполнительность Обязательность, верность своему слову Работоспособность, выносливость Достоинство в общении с вышестоящим руководством Близость к людям, чуткость, отзывчивость Самокритичность Умение советоваться с подчиненными, привлекать их к выработке решений Стремление к профессиональному росту Авторитетность в коллективе
11) Распределение полномочий в коллективе:
Равномерное Неравномерное
12) Характер обращения с подчиненными:
Авторитарный Демократический Попустительский (либеральный)
13) Отношение руководителя к нововведениям:
Положительное Нейтральное Отрицательное
14) Отношение начальника к критике:
Положительное Нейтральное Отрицательное
15) Содержание обращения начальника к подчиненным:
Приказ Просьба Предложение
16) Ваши служебные отношения с начальником регламентируются:
Субординацией Личными отношениями Традициями отдела
17) Есть ли среди Ваших коллег те, кто более достоин, быть руководителем, нежели реальный Ваш начальник?
да затрудняюсь ответить нет
18) С каким из приведенных ниже утверждений Вы более всего согласны?
Большинство членов нашего коллектива доброжелательные люди В нашем коллективе есть всякие люди Большинство членов нашего коллектива люди малоприятные, конфликтные
19) Оцените, пожалуйста, взаимоотношения в Вашем коллективе
хорошие затрудняюсь ответить плохие
20) Оцените состояние дисциплины в Вашем коллективе
нарушений не бывает бывают редко бывают часто
Приложения 2
Исходные данные для определения рейтинговой оценки руководителей
Шкала оценки
1
Не соответствует
ожиданиям 2
Частично
соответствует ожиданиям 3
Соответствует
ожиданиям 4
Превосходит
ожидания отмечены отдельные поведенческие признаки
необходимое поведение проявляется в меньшей части случаев
успех в типовых, знакомых ситуациях
требуется постоянная руководящая поддержка для проявления компетенции
присутствует большая часть поведенческих признаков
необходимое поведение проявляется в большинстве случаев
успех в типовых, знакомых ситуациях
руководящая поддержка улучшает результаты
присутствует большая часть поведенческих индикаторов
необходимое поведение проявляется всегда
успех в ситуациях средней сложности и новизны
полное самостоятельное владение компетенцией Присутствуют все поведенческие признаки
необходимое поведение проявляется блестяще
успех в ситуациях высокой степени новизны и сложности
образец для других

Аттестация проводится руководителем подразделения.
Возможно предварительно проводить самооценку персонала, после которой окончательная оценка проводится руководителем.
Компетенции для руководителей
Компетенция Признаки поведения
(определяющие данную компетенцию) Оценка
руководителя 4 3 2 1 Ориентация
на результат
Способность достигать запланированных результатов в установленные сроки. Настойчивость и энергичность в достижении результата. Четко формулирует описание запланированного результата, признаки его достижения. Действует целенаправленно. Подчиняет свои действия работе на результат, самостоятельно их контролирует и корректирует. Настойчив. Преодолевает возникающие трудности. Проявляет инициативу, необходимую для получения результата. Оценивает свою эффективность по достигнутому результату, а не по количеству затраченных усилий. Берет на себя ответственность за неуспех. Гибкость и
адаптивность
Способность сохранять эффективность в изменчивых условиях. Готовность обогащать свой опыт и изменять поведение в ходе общения с другими. Понимает логику и причины проводимых изменений. Смотрит на изменения и новые ситуации как на стимул к повышению уровня знаний и профессиональному росту. Концентрирует внимание на положительных аспектах изменений. Оперативно корректирует свои действия и планы в соответствии с требованиями меняющейся ситуации. Не снижает эффективности в новых нестабильных условиях, находит оптимальные способы поведения. Приспосабливается к работе с разными людьми и группами. Открыт новым идеям, восприимчив к практическим новациям. Находит им применение в своей деятельности. Учитывает опыт чужих ошибок. Способствует обмену опытом и идеями. Воспринимает реакцию окружающих, признает ошибки. Работа в
коллективе
Способность повышать результативность работы за счет тесной кооперации с другими сотрудниками. Умение поддерживать хорошие деловые отношения с коллегами с целью достижения намеченных целей. Принимает на себя ответственность за результат работы коллективе. Кооперируется с коллегами, налаживает и поддерживает отношения сотрудничества и взаимной поддержки. Демонстрирует уважение коллегам. Откликается на просьбы коллег, оказывает им необходимую помощь. Открыто обменивается рабочей информацией с коллегами своего и смежных подразделений. Заранее согласовывает с коллегами свои планы и действия, которые могут отразиться на их работе. Принимает и соблюдает правила командной работы. Выполняет договоренности. В конфликтах занимает конструктивную позицию. Готов идти на компромисс для достижения общекомандных целей.
Инициативность
Способность прогнозировать, предлагать и предпринимать активные действия для достижения рабочих целей. Стремление и умение инициировать улучшения существующих условий и процессов в работе. Предпринимает продуманные, в то же время, своевременные действия, если сталкивается с проблемой или узнает о сложившейся ситуации. Реализует новые идеи или разработанные и согласованные с руководителем решения, не дожидаясь соответствующих указаний, не ждет других для того, чтобы начать действовать. Предпринимает действия, не входящие в перечень обычных должностных обязанностей, для достижения поставленных целей.
Ищет способы повысить эффективность и снизить затраты.
Решение
проблем
Способность сотрудника действовать настойчиво и изобретательно для решения возникающих проблем. При столкновении с проблемами, не оставляет их без внимания, предпринимает активные действия для их решения. Берет на себя личную ответственность за решение проблемы, не перекладывает ее на других сотрудников. Исследует проблему (причина, история возникновения, действующие лица) и переформулирует ее в задачу. Привлекает дополнительные ресурсы (информацию, людей), требующиеся для решения проблемы. При необходимости эскалирует проблему на более высокий уровень руководства. Пробует разные варианты решений, действует настойчиво и изобретательно. Управление
задачами
Планирование, организация и контроль исполнения работы Приоритезирует стоящие перед ним задачи в соответствии с их важностью и срочностью. Составляет конкретные планы. Выделяет критерии результата и сроки исполнения. Планирует использование необходимых ресурсов. Ставит задачи перед исполнителями, учитывая их рабочий опыт, способности и навыки. Четко формулирует задачу исполнителю. Добивается ясного понимания исполнителем требуемого от него конечного результата. Осуществляет промежуточный и итоговый контроль в соответствии с обозначенными ранее сроками и требованиями к результату. Взаимодействует с исполнителями в ходе работы для обеспечения ее выполнения. Управление
людьми
Управление эффективностью и развитием сотрудников
Учитывает индивидуальные особенности и мотивацию сотрудников. Подбирает индивидуальный подход к каждому сотруднику, учитывая эти характеристики. Мотивирует сотрудников на эффективную работу. Показывает связь общих целей с индивидуальными интересами сотрудников. Сочетает материальные и нематериальные методы мотивирования. Формирует благоприятную атмосферу в управляемом им коллективе, добивается слаженного взаимодействия внутри коллектива. Видит сильные и слабые стороны каждого сотрудника. Выделяет приоритеты и формулирует цели развития. Ставит развивающие задачи. Дает обратную связь в ходе развития Лидерство
в коллективе
Способность принимать на себя роль лидера группы/подразделения, вести за собой других людей Предлагает помощь другим людям, готов делиться своими знаниями и опытом. Стремится к выдающимся достижениям в работе. Ставит амбициозные цели перед собой и коллективом. Формирует у коллег и сотрудников оптимистическое видение будущего. Вдохновляет на достижение нужных целей. Поддерживает вдохновляющий настрой даже в сложные периоды и периоды неудач. Берет и удерживает роль лидера вне зависимости от полномочий. Сплачивает вокруг себя коллектив единомышленников Системный
подход
Умение целостно и структурировано анализировать проблемы, делать верные выводы Верно выделяет и интерпретирует нужную для работы информацию. Структурирует разнородные данные. Выделяет значимые взаимосвязи и взаимовлияния внутри массива информации. Делает логически обоснованные выводы, подтвержденные объективными данными. Рассматривает проблему комплексно, во всей полноте ее факторов. Верно расставляет приоритеты решения проблем. Строит прогнозы развития ситуации в дальнейшем.
Система оценки
Средняя оценка по всем оцениваемым компетенциям % бонуса <=1 0% >1 <=1,5 25% >1,5 <=2 50% >2 <=2,5 75% >2,5 <3 90% >=3 <=4 100%
3