Разработка организационной структуры службы управления персоналом.

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы организационной структуры
1.1. Управленческие формы (структуры управления) в организации
1.2. Виды структур управления предприятием
1.3. Особенности проектирования организационной структуры предприятия
Глава 2. Разработка организационной структуры службы персонала на примере ОАО «ВГК»
Заключение
Список использованной литературы

К задачам отдела кадров относятся:
- ведение кадрового делопроизводства;
- разработка правил, методов и процедур приема, учета, перемещения и увольнения персонала, а также сбор и обработка статистических данных по персоналу;
- разработка форм кадрового документооборота;
- документальное оформление кадровых решений (приказы, распоряжения и т.п.).
На группу кураторов персонала возлагаются:
- контроль исполнения структурными подразделениями своих функций согласно положениям о подразделениях, а работниками - своих должностных обязанностей согласно должностным инструкциям;
- курирование прохождения вновь принятыми сотрудниками испытательного срока, проведение мероприятий по адаптации сотрудников;
- проведение аттестаций (регулярной оценки) персонала - его мониторинг;
- создание кадрового резерва, создание программ регулярной работы с персоналом;
- планирование карьеры сотрудников организации;
- ведение единой информационной базы данных по персоналу, включая заработную плату, оценку сотрудников руководителями, коллегами, клиентами и пр., ведение "Паспорта специалиста компании".
В отделе развития персонала будет производиться:
- разработка и внедрение программы профессиональной подготовки персонала;
- формирование планов и организация обучения, подготовки и переподготовки персонала, повышения квалификации, организация стажировок;
- инструктаж новых сотрудников компании;
- создание института преподавателей-наставников;
- работа с вузами и другими учебными заведениями;
- ведение "Паспорта профессиональной подготовки сотрудника".
К функциям и задачам сотрудников учебного центра относятся:
- создание конкретных программ обучения сотрудников компании;
- подбор преподавателей и организация непосредственного процесса обучения по конкретным темам и дисциплинам;
- использование адекватных технических средств.
Отдел труда и заработной платы проводит:
- маркетинговые исследования по имеющимся системам нормирования труда, тарификации работ, оплате труда, льгот и компенсаций в сравнении с организациями аналогичного профиля и уровня;
- разработку предложений по корректировке оплаты труда в зависимости от изменения условий на рынке труда;
- разработка долгосрочных мотивационных программ для персонала компании в целом, персонала структурных подразделений, групп и отдельных работников;
- начисление заработной платы сотрудникам компании и выдача ее;
- учет затрат на персонал или инвестиций в персонал.
На группу охраны труда возлагаются:
- разработка и реализация мероприятий по обеспечению соблюдения сотрудниками техники безопасности труда, противопожарной безопасности, а также соблюдению коммерческой тайны;
- проведение расследований несчастных случаев и мероприятий по их предотвращению в будущем.
К задачам отдела социальных программ относятся:
- планирование, экономическое обоснование и реализация программ дополнительных социальных льгот (питание, страхование жизни, здоровья от несчастных случаев, медицинское обслуживание, пенсионное обеспечение);
- разработка программ организации отдыха сотрудников: социальные и спортивно-оздоровительные мероприятия;
- разработка и реализация программ выдачи сотрудникам материальной помощи, ссуд и кредитов.
Сотрудники группы трудовых отношений выполняют:
- рассмотрение жалоб и трудовых споров, создание в компании конфликтных и согласительных комиссий;
- юридическое обеспечение (в соответствии с действующим законодательством РФ, Трудовым кодексом РФ и другими нормативными документами);
- разработка проектов контрактов, соглашений и договоров, связанных с кадровой деятельностью;
-обеспечение связи с профсоюзной организацией компании, если таковая в ней создана.
В ОАО «ВГК» необходимо привлекать к более тесному сотрудничеству со службой управления персоналом:
- отдельные подразделения бухгалтерии (сотрудники, функции), связанные с расчетом и начислением заработной платы, компенсаций, социальных льгот;
- подразделения социальной инфраструктуры, призванные обеспечивать социальные потребности работников.
Такая интеграция усилий структурных подразделений организации по управлению человеческими ресурсами способствует повышению эффективности данной работы и позволяет заложить основы для перехода к вертикально-интегрированной или сквозной структуре организации службы управления персоналом. Суть ее заключается в перенесении центра работы с персоналом в структурные подразделения с передачей большего объема прав и полномочий линейным руководителям.
Один из вариантов организации службы управления персоналом в соответствии с такой структурой схематично будет выглядеть следующим образом:
1. Центральные подразделения, выполняющие основные и системообразующие функции (оценка персонала, стимулирование и мотивация трудовой деятельности, развитие персонала), а также стратегический блок (разработка стратегии и политики, специальных программ управления персоналом). Основная задача этих подразделений - методическое обеспечение и координация деятельности всех субъектов управления персоналом в организации, оказание им консультативной помощи, обучение вопросам управления персоналом, а также управление персоналом - руководителями второго и третьего уровня.
2. Структуры службы управления персоналом, выполняющие практическую работу по функциям, отнесенным к центральным под разделениям, а также консультативная помощь персоналу, руководителям, участие вместе с линейными руководителями в текущем управлении персоналом. Подразделения, условно отнесенные к данной группе, являются своеобразными полномочными представителями центральной службы, источниками информации для анализа процессов управления персоналом, проводниками ее стратегии и политики.
Численность сотрудников службы управления персоналом зависит от множества факторов: размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.
В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы управления персоналом могут меняться. На крупных предприятиях кадровая служба состоит из нескольких подразделений.
Приведем структуру организации службы управления персоналом по изложенной схеме для ОАО «ВГК» (рис. 3).
Рис. 3. Структура службы управления персоналом
Формирование службы управления персоналом обычно начинают с очерчивания наиболее очевидных задач, которые она призвана решать:
- обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей, аттестации, прохождения испытаний;
- оформление кадровых решений и ведение кадровой документации;
- консультирование работников по основным вопросам и ограничениям, связанным с выполнением ими функциональных обязанностей;
- анализ уровня профессиональной подготовки и организация переподготовки и повышения квалификации).
Определяя миссию работы с персоналом, ориентируются не столько на контрольные функции в обеспечении кадрового ресурса, сколько на процессы профессионализации персонала с целью создания корпуса работников, способных обеспечить качество производства продукции или услуг населению.
Цели деятельности кадровой службы предприятия должны определяться, исходя из сформулированной стратегической миссии предприятия, а также с учетом его технологического и ресурсного обеспечения.
Кадровые цели направлены на то, чтобы процесс профессионализации был эффективен, и включают в себя:
- повышение качества работы персонала;
- повышение престижности предприятия и формирование мотивации поступления на работу;
- формирование доверия к предприятию в целом и к работникам в частности;
- формирование корпоративной философии предприятия, предусматривающей осознание глубокой взаимозависимости от конкретных работников.
Происходящие в России экономические реформы предъявляют повышенные требования к руководителям всех должностных рангов и уровней управления к организации разработки, принятия и реализации решений по формированию эффективных управленческих команд. Зарубежный и накапливаемый отечественный опыт показывают, что роль руководителя при формировании управленческих команд является ключевой. От того, насколько эффективно будут приняты решения в данной сфере управленческой деятельности, и будут в целом зависеть результаты работы предприятий.
При формировании службы управления персоналом организации принципиально важным является вопрос о численности и составе работников этой службы, их доле в общей численности персонала. В решении этого вопроса следует учитывать сложившиеся как в России, так и в других странах мира пропорции (табл. 3).
Таблица 3
Удельный вес работников кадровых служб в общем числе работающих по отдельным странам
Страна Доля работников кадровых служб Япония 27 Новая Зеландия 20 Австралия 19 Дания 16 Великобритания 15 Страны Европейского союза (в среднем) 12,5 США (в среднем, по разным источникам) 7 - 8, 7 - 10 - 11 СССР (80-е гг.) 3 - 8 Россия 3 - 6 - 8 Беларусь 4 - 6 США - по сферам деятельности: - обрабатывающие отрасли, до 500 чел. 11 - обрабатывающие отрасли, свыше 5000 чел. 3 - банки 11 - страховые компании 10 - исследовательские организации 10 - больницы 5 - образовательные учреждения 6 - транспортные организации 4 - правительственные учреждения 4
Можно констатировать, что по сравнению с большинством экономически развитых стран мира в России удельный вес работников кадровых служб в несколько раз ниже и сопоставим с аналогичным значением показателя в СССР (периода 80-х гг. XX в.), Беларусью и рядом сфер деятельности США (обрабатывающие отрасли с численностью персонала свыше 5000 человек, больницы, образовательные учреждения, транспортные организации и правительственные учреждения).
Независимо от этапа формирования службы управления персоналом, для нее всегда остается актуальной проблема совершенствования и реорганизации, что является важнейшей предпосылкой реорганизации системы управления персонала в целом. Этот процесс носит фактически перманентный характер, он не заканчивается даже тогда, когда созданы необходимые предпосылки и условия для саморазвития системы управления персоналом и проявления в ее функционировании синергетического эффекта.
Заключение
Итак, в настоящей работе мы проанализировали особенности организационных структур управления. В тексте заключения подведем итог проделанной работе, сделаем выводы.
Деятельность как любой организации, так и любого ее подразделения требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Управление предприятием и его подразделениями предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и влияет на их ответные управленческие решения.
Хочется отметить, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами.
Из изученного материала стало ясно, что организационная структура управления в сегодняшнем понимании - это не только один из главных инструментов менеджмента, это еще возможность для организации найти свое место на динамично развивающемся современном рынке.
Под организационной структурой компании подразумевается, во-первых, формальная схема распределения полномочий, отражающая иерархию подчиненности и номинальные сферы ответственности работников, во-вторых, система управления, а именно принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования.
Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избегать дублирования функций, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда.
Организационная структура должна выступать основой построения эффективной системы управления.
Каждая организационная структура обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности персонала.
Организационная структура - одна из важнейших категорий управления. Необходимо тщательно вникнуть в то, как строится понимание ее сути, и зафиксировать, какова методика определения организационной структуры.
Поскольку целью форм управления состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры управления должно базироваться и на стратегических планах организации.
Итак, организационная структура - это один из главных, сбалансированных изнутри инструментов управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность, горизонтальное и вертикальное формальное и неформальное взаимодействие подразделений, объединенных общим аппаратом управления, сформированный в соответствии с запросами внешней среды.
Однако хорошая организационная структура отнюдь не является единственным значимым для менеджмента фактором. Но эквивалентная структура управления является обязательным требованием; в ее отсутствие попытки со стороны менеджеров плодотворно работать будут бессмысленны.
Список использованной литературы
Владимирова И.Г. Информационные технологии в управлении компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 11.
Глиненко Л., Лужко Е. Проектирование организационных структур управления. – М.: Нора-Друк, 2008.
Горшкова Л.А., Горбунова М.В. Основы управления организацией. – М.: КноРус, 2011.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. - М.: Изд-во РЭА, 2002.
Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2009.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997.
Самосудов М.В. Основы управления. – М.: ЮНИТИ, 2011.
Управление организацией / Под ред. М. В. Петровича. – М.: Дикта, 2010.
Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием // Современный менеджер. 2010. № 8.
Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. - М.: АСТ, Астрель, 2009.
Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. - М.: АСТ, Астрель, 2009. – С. 194-195.
Горшкова Л.А., Горбунова М.В. Основы управления организацией. – М.: КноРус, 2011. – С. 84.
Управление организацией / Под ред. М. В. Петровича. – М.: Дикта, 2010. – С. 102-103.
Глиненко Л., Лужко Е. Проектирование организационных структур управления. – М.: Нора-Друк, 2008. – С. 57.
Горшкова Л.А., Горбунова М.В. Основы управления организацией. – М.: КноРус, 2011. – С. 87-88.
Управление организацией / Под ред. М. В. Петровича. – М.: Дикта, 2010. – С. 114.
Самосудов М.В. Основы управления. – М.: ЮНИТИ, 2011. – С. 63-64.
Владимирова И.Г. Информационные технологии в управлении компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 11. – С. 31-32.
Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2009. – С. 169-170.
Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием // Современный менеджер. 2010. № 8. – С. 41.
Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2010. – С. 96-97.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 239.
Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. - М.: Изд-во РЭА, 2002.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997. – С. 691-700; Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 245-278.
2
Отдел труда и заработной платы
Группа охраны труда
Служба по работе с персоналом
Группа трудовых отношений
Отдел социальных программ
Управление профессионального развития
Отдел развития персонала
Учебный центр
Управление оперативной кадровой работы
Группа подбора персонала
Отдел кадров
Отдел кураторов персонала
Управление перспективного планирования
Отдел проектирования и сопровождения организационных изменений
Группа корпоративной диагностики
Медицинское обслуживание
Социально-психологическая поддержка персонала и руководителей
Ведение сводного банка данных о персонале
Техническая и маркетинговая учеба
Специальные функции:
- оплата командировочных;
- оплата сверхурочных;
- страхование персонала;
- регистрация документов.
Учет и ведение делопроизводства
Расчеты с персоналом (заработная плата и другие выплаты)
Социальные функции управления персоналом:
- годовые оценочные собеседования;
- совершенствование систем мотивации и оплаты труда;
- социальные льготы и компенсации.
- организация обучения персонала;
- работа с практикантами
- планирование потребности в персонале;
- организация труда;
- отбор и адаптация;
- высвобождение персонала;
-внутриорганизационные перемещения
Руководитель службы управления персоналом
Руководитель отдела по оперативной кадровой работе
Руководитель отдела труда и заработной платы
Руководитель отдела управления профессионального развития