Маркетинговая стратегия ЗАО "ПП "КРЕПС"

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
Глава I. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии
1.1. Маркетинговая стратегия как элемент общей стратегии предприятия
1.2. Критерии классификации и виды маркетинговых стратегий
1.3. Моделирование и разработка маркетинговой стратегии фирмы
Глава II. Разработка стратегии маркетинга для компании «КРЕПС»
2.1. Общая характеристика компании КРЕПС
2.2. Проведение маркетингового анализа среды для компании КРЕПС
2.3 Анализ конкурентной среды КРЕПС
Глава III Разработка маркетинговой стратегии организации
3.1. Формирование стратегических целей компании
2.2. Анализ возможностей и угроз внешней среды
3.3. Формирование и выбор маркетинговой стратегии
Заключение
Список используемых источников

Хватит ли производственного задора и усилий торгового персонала?
РЕШЕНИЕ ФЕДЕРАЛЬНЫЕ БРЭНДЫ:
Яркое лицо компании, современная узнаваемая упаковка.
К сожалению, опыт КРЕПС показал, что упаковка является главным рекламны инструментом, любые компромиссы приводят к неудовлетворительному результату.
Новая орбита, на которую собирается выйти КРЕПС, требует расширения контура рекламной активности непосредственно с торгового персонала и строителей на всё население в представленных (макрорегионах).
Регулярные рекламные кампании в ключевых регионах должны развивать и поддерживать уровень известности ТМ, насаждать культ КРЕПС.
С развитием Интернета и технологий доступа, сайт компании трансформируется из рекламной витрины в полноценный торговый инструмент (единственный в будущем).
Сегодня средства автоматизации позволяют существенно упростить бизнес-процессы, связанные с выбором, заказом, доставкой и оплатой товара.
Рост компании требует имиджевой рекламы, для закрепления уверенного образа КРЕПС среди новообретённой и более широкой аудитории.
Целью SWOT - анализа является эффективное использование ресурсов, оптимизации действий компании по использованию внешних факторов.Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна знать свои сильные и слабые стороны, уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем и то, какие новые возможности могут открываться для нее.
Таблица 3.1
SWOT- анализ ЗАО ПП «Крепс»
Сильные стороны Слабые стороны Два завода в СПб (мощность 13тыс.тн/мес) и один в Екатеринбурге (3тыс.тн/мес). Производственная база предприятия современна и подвижна. Нехватка производственных мощностей. Дорогая логистика. Создан и аккредитован Центр Перспективных Разработок. Производственные ограничения+менеджмент производственного комплекса не позволяют генерировать и выпускать новые продукты. Лаборатория не обособлена от производственного комплекса. Сотрудничество с поставщиками качественного сырья, корректировка технологии производства в соответствии со свойствами сырья. Использование технологий и рецептурных баз крупнейших мировых химических концернов: "Wacker" (Германия), "DOW Chemicals" (США), "BAYER" (Германия), "Hercules Inc." (Германия), "ETC-логистика", "Еврохим", "Велкомс", "Полихим", "Биолайн". Нет доступа к близким (территориально) и дешевым источникам сырья. Налажена транспортно-логистическая система. Склады КРЕПС имеют собственные ж/д ветки. Сложности с поставками продукции на Юг России (Сочи). Значительное время с момента отгрузки СПб до момента доставки ГП региональному покупател Охватывает Центральную Россию, Юг, Черноземье, Урал, Сибирь и регионы Севера, а так же продукция известна в Казахстане и Белоруссии. Слабо развит регион Сибирь, регионы Севера, МО, города Москва, Саратов, Казань Продукция «Крепс» представлена более чем в 4000 точках розничной торговли, доля торговых точек (СПб) в которых представлены смеси превышает 70% КРЕПС плохо представлен в розничных сетях значимых рынков МСК и Сибири. Клеи для облицовочных работ, Составы для выравнивания стен и потолков, в том числе для машинного нанесения, Ровнители для полов, в том числе для машинного нанесения, Составы для кладки и монтажа, Специальные составы, Жидкие продукты строительной химии, СУФ. Слабо развитая гипсовая группа, гидроизоляционная группа, группа специальных продуктов. Компания не производит строительные добавки, синтетические полы. В производственном секторе: производство оборудовано современным оборудованием, несколькими производственными линиями, современной сушкой песка, увеличена площадь холодного склада, в летний период отгрузка осуществляется "с колёс" по принципу just-in-time. Загруженность производственных мощностей. Нестабильность поставок сырья не позволяют поддерживать выпуск новых продуктов и наращивать популярность.
Подтверждено качество и получено Техническое свидетельство РОССТРОЯ на СУФ «мокрого» типа TERMOKREPS. Соответствие европейским стандартам качества для сухих строительных смесей DIN (Германия). Все ССС прошли добровольную сертификацию. В 2011 резко и значимо увеличился выпуск бракованной продукции. Клиентский пул на рынке промышленной продукции отличается высокой эластичностью к соответствию реальных потребительских свойств декларируемым (качеству). С ростом брака, Компания рискует потерять не только клиента, но и рынок. Средний уровень цен+глубокие скидки позволяют дилерам иметь самый высокий заработок на рынке Компании ТОП10 РФ с большим объемом выпуска и постоянным доступом (владением, арендой) к источникам сырья позволяют устанавливать более низкие ценовые пределы при сохранении маржинальной прибыли. Декларация и обеспечение оговоренной ценовой политики. Гибкая система скидок. Высокий сезон 2011 года показал, что необходимо точнее просчитывать все возможные варианты развития событий, в т.ч. 200% превышение плановых показателей отдельными компаниями. Институт КРЕПС+авторский надзор. Эффективная дилерская политика. Гибкая ценовая политика. Агрессивная маркетинговая стратегия+яркая рекламная кампания. Невысокий уровень известности и слабая рекламная активность в целевых регионах: Урал, Мск, МО, Сибирь, Юг. Возможности Угрозы Строительство новых заводов и дополнительных складских площадей, запуск линий по розливу жидких продуктов строительной химии, расширение ассортимента за счет внедрения новых технологий. Интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов. Поиск надежных поставщиков, предоставляющих наиболее выгодные условия сотрудничества. Приобретение гипсового рудника. Технология мобильных силосов. Отсутсвие близости к источникам сырья. Приращение дистрибьюторской базы, четкая стратегия расширения. Снижение роста продаж за счет сезонности. Может возникнуть необходимость крупных инвестиций для развития сети дистрибуции и инновационной продукции. Зависимость от поставщиков сырья. С ростом жилищного строительства увеличение спроса на немодифицированные смеси. Know-how и собственные патентуемые технологии. Удержание покупателей от перехода к конкуренту, за счет использования гибкой ценовой политики. Возможность снижения себестоимости продукции за счет использования новых технологий. Конкуренты могут предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам.
По данным SWOT-анализа можно выделить основные проблемы компании:
- нехватка производственных мощностей;
- логистические трудности;
-плохо развита региональная политика;
-отсутствие близких источников сырья.
3.3. Формирование и выбор маркетинговой стратегии
Известный американский экономист Майкл Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке (стратегии конкурентного преимущества) (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Характерные черты базовых стратегий
  Ценовое лидерство Дифференциация Фокусирование Продуктовая
дифференциация Низкая(в основном по цене) Высокая(в основном по свойствам) От низкой до высокой(цены или свойства) Сегментация
рынка Низкая(массовый рынок) Высокая(много рыночных сегментов) Низкая(один или немного сегментов) Отличительная компетентность Производство и управление материалами НИОКР, сбыт и маркетинг Все виды отличительной компетентности Исходя из теории М.Портера, группе компаний «КРЕПС» следует придерживаться стратегии дифференциации. Компания работает на рынке строительных материалов, а именно в области производства и продажи сухих строительных смесей и лакокрасочной продукции. В рамках выбранной стратегии поведения компания направляет все свои действия на создание продуктов, которые обладают большей пользой для потребителей по сравнения с продуктами конкурентов. При этом затраты для компании не относятся к числу первоочередных. Модель поведения компании на рынке в целом соответствует стратегии дифференциации. Характерной чертой реализации данной стратегии является высокая продуктовая дифференциация. СЛедует отметить широкиий ассоритмент выпускаемых продуктов, компания занимается производством и продажей наименоваений сухих строительных смесей, куда входят штукатурки,шпатлевки на гипсовой и цементной основе, наливные полы и стяжки, затирки для швов и плиточные клея, а также наименований лакокрасочной продукции.Компания старается придерживаться данной стратегии, осуществляя политику невысоких издержек.
Группа Компаний «КРЕПС» в рамках стратегии дифференциации, старается выделить свои продукты и услуги среди других, подобных им. Для достижения того, чтобы ее продукция воспринималась, как уникальная целесообразно использовать   рекламу, отличительные свойства продуктов, исключительный сервис или новые технологии производства.
На конкурентном рынке все компании являются объектами атак своих конкурентов. Рыночные атаки могут исходить как от новых участников рынка, так и от давно работающих на нем компаний, стремящихся улучшить свои рыночные позиции. Компания разрабатывает конкурентные стратегии в зависимости от той роли, которую она играет на целевом рынке. Роли могут быть следующими: лидер, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши. Стратегии предполагают использование одного из способов ведения конкурентной борьбы. Актуальность выбора определенной модели обусловлена её практической значимостью, так как в её рамках даются конкретные указания по ведению конкурентной борьбы для каждой из стратегий. Невозможно охватить, и тем более применить на практике сразу все модели конкурентной стратегии .При выборе модели поведения на рынке и конкурентной стратегии ГК «КРЕПС» необходимо придерживаться определенных этапов (рисунок 3.3).
Рис. 3.1. Основные этапы формирования конкурентной стратегий.
Из рисунка следует отметить, что выбор одной из модели поведения на рынке лидерство за счет низких издержек, дифференциация, фокусирование зависит от поставленной цели компании, а также от результатов проведенного анализа внутренней и внешней среды компании. После определения модели поведения, компании следует решить, будет ли она вести наступательные действия, чтобы увеличить рыночную долю, либо оборонять те конкурентные позиции, которыми уже обладает.
Результатами проведенной оценки конкурентов является разработка конкурентной стратегии компанию. Таким образом, следует отметить что ГК является лидером на рынке ССС с торговой маркой КРЕПС, занимая при этом около 49% рыночной доли.
В практике существуют определенные признаки, которые характеризуют лидера. Компания «КРЕПС» работая на рынке строительных материалов занимает лидирующее положение на рынке ССС, в компании разработана разветвленная дистрибуционная система, рыночная доля на рынке ССС составляет 49 %, в некоторых случаях является примером для конкурентов по разработке ценовой политики, выпуску новых продуктов, использованию новых каналов сбыта, проведению мер по продвижению продуктов.
Таким образом, «КРЕПС» следует вести активные действия по следующим направлениям: 
найти способы расширения рынка, т.е. общего спроса на товары, выпускаемые отраслью в целом;
защищать свою долю рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных или наступательных действий;
При расширении рынка в целом, как правило, больше всех выигрывает именно доминирующая компания. Таким образом, компании следует найти способы увеличения интенсивности использования продукта: если убедить потребителей увеличить интенсивность использования товаров компании, то, вполне логично, что его будут больше покупать. 
Параллельно с увеличением рынка в целом, компания должна защищать занимаемую долю рынка от посягательств конкурентов. Защита может как строиться по принципу «лучшая защита – это нападение», так и включать в себя комплекс оборонительных мер.
Наступательные действия предполагают постоянные нововведения. Компании нужно будет возглавлять движение отрасли вперед, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые маркетинговые каналы, повышая эффективность производства и сокращая издержки. 
Оборонительные меры предполагают снижение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления.
Для того чтобы сделать правильный выбор и направить действия либо в сторону нападения, либо обороны следует тщательно изучить и определить преимущества и риски каждой стратегии.
Целью оборонительной стратегии является снижение риска быть атакованным, ослабление последствий тех атак, которые произошли, и оказание влияния на конкурентов с целью переноса их атак на других соперников. Хотя применение оборонительных стратегий обычно не усиливают конкурентное преимущество компании, они все же помогают укрепить ее рыночные позиции и сохранить уже имеющееся преимущество.
Заключение
Компания КРЕПС вышла на рынок строительных и отделочных материалов Петербурга в 1998 году. На сегодняшний день КРЕПС является одним из крупнейших производителей сухих строительных смесей.
Ассортимент отделочных материалов КРЕПС насчитывает более 50 наименований готовой продукции. Это сухие строительные смеси на цементной и гипсовой вяжущей, продукты гидроизоляционной группы, специальные составы, продукты для реставрации и системы утепления фасадов. Основные товарные группы КРЕПС: клеи для плитки; затирки; штукатурки; шпаклевки; ровнители для пола; смеси для кладки и монтажа; специальные составы.
Результаты проведенного анализа показали, что влияние конкурентных сил в отрасли различно и три из них оказывают сильное влияние:
влияние поставщиков – 5 баллов;
влияние потребителей – 5 баллов;
конкуренция между участниками рынка – 5 баллов;
угроза со стороны товаров–заменителей – 3 балла;
угроза (влияние) появления новых участников рынка – 3 балла;
Таким образом, на рынке сухих строительных смесей монополистической конкуренции, сильное влияние оказывают поставщики, потребители и участники рынка сухих строительных смесей, незначительную силу влияния оказывают новые участники рынка и товары заменители.
Исходя из теории М.Портера, группе компаний «КРЕПС» следует придерживаться стратегии дифференциации. Компания работает на рынке строительных материалов, а именно в области производства и продажи сухих строительных смесей и лакокрасочной продукции. В рамках выбранной стратегии поведения компания направляет все свои действия на создание продуктов, которые обладают большей пользой для потребителей по сравнения с продуктами конкурентов. При этом затраты для компании не относятся к числу первоочередных.
В результате проведенного исследования Группе Компаний «КРЕПС» следует придерживаться оборонительной стратегии – блокирование направлений.
В направлении продукта компании для защиты рыночных позиция целесообразно расширить номенклатуры сухих строительных смесей, с целью закрытия и занятия вакантных рыночных ниш для предупреждения возможного наступления со стороны конкурентов.
Следует установить цены на эталонный товар каким является плиточный клей КРЕПС на предельно низком уровне, чтобы завоевать рынок, обеспечить спрос, при котором возможно массовое производство, а следовательно и снижение себестоимости, влекущее за собой рост прибыли.
В целях достижения преимущественной цены департаменту маркетинга следует ежемесячно проводить мониторинг цен конкурентов, а также отследить за издержками компании, следует установить на определенные товары торговой марки КРЕПС цены ниже, чем у конкурентов, что позволит увеличить объемы продаж и прибыль компании
Также в период начала сезона на строительный материалы для повышения объема продаж целесообразно установить на товары категории «А» специальные цены, которые будут незначительно, но ниже цен конкурентов.
В рамках распределения предложены заключить эксклюзивные сделки.
Разработаны программы стимулирования потребителей, продавцов, дилеров
Список используемых источников
Литература
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
Аньшин В.М. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. —3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, 2007. — 584 с.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. Учебник для вузов;— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО «Изд-во "Экономика"», 2001. — 718 с.
Батра Р., Майерс Д. Дж., Аакер Д. А. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. — 5-е изд. — М.; СПб.; К.: Издательский дом "Вильяме", 2004. — 784 с.
Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В.И. Беляев. — М.: КНОРУС, 2005. — 672 с.
Беляевский И.К. МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ: Учебное пособие, руководство по изучению дисциплины, практикум по курсу, учебная программа /Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М. 2004, — 414 с.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Издательство «Финпресс», 1998. — 416 с.
Данченок Л.А. Основы маркетинга / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. – 239 с.
Захаров С.В., Сербиновский Б.Ю., Павленко В.И. Маркетинг.– Изд. 2-е доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 361 с.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.
Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. – Л.: Омега – 2009. - 328 с.
Котлер Ф. К73 Маркетинг менеджмент. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.
Панкрухин А.П. Маркетинг: Учеб. для студентов, обучающихся по специальности «Маркетинг». — 3-е изд. — М.: Омега-Л, 2005. - 656 с.
Петров А. Н. Стратегический менеджмент.— СПб.: Питер. - 496 с.
Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Синяева И. М. Маркетинг в малом бизнесе: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080111 «Маркетинг»/.М. Синяева, СВ. Земляк, В.В. Синяев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с.
Фатхудинов Р.А. Стратегический маркетинг. – М.: Омега – Л., 2005. - 356 с.
Шаповалов В.А. Ш24 Управление маркетингом и маркетинговый анализ: учебное пособие / В.А. Шаповалов. — Ростов н/ Д : Феникс, 2008.- 345 с.
Шмелёв Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический маркетинг. Московская финансово-промышленная академия. М., 2004.
Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю.А. и др.; Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. М26 Н.Д. Эриашвили. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 623 с.
Интернет-источники
Ивлев А. Г. Дистресс развития (Стратегии консультирования в контексте типовых проблем развития российских предпринимательских организаций)//Библиотека стайтей/Управленческий консалтинг. – 2010 - http://kmsoft.ru/LD/C002/102/38483510.html
Крюков А.Ф. Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции //— http://md-marketing.ru/articles/html/article32648.html
Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС) -http://www.stplan.ru/articles/theory/mtartur.htm
Маркетинговая стратегия. - http://www.marketopedia.ru/33-marketingovaya-strategiya.html
Моргунов В.И. Стратегия маркетинговой деятельности как функция креативной энергии организации // Креативная экономика. — 2007. — № 2 (2).— c. 59-64. — http://www.creativeconomy.ru/articles/4070/
Чулок А.И. Раздел 3. Стратегия инновационной деятельности // Российское предпринимательство. — 2000. — № 4 (4). — http://www.creativeconomy.ru/articles/9008/
http://www.marketopedia.ru/33-marketingovaya-strategiya.html
Маркетинговая стратегия. http://www.marketopedia.ru/33-marketingovaya-strategiya.html Фатхудинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник – М.: Омега – Л., 2005. - с.356.
Шмелёв Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический маркетинг. / Московская финансово-промышленная академия. М., 2004. - с. 67
Фатхудинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник – М.: Омега – Л., 2005. - 327 с.
Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - с. 75
Петров А. Н. Стратегический менеджмент.— СПб.: Питер. – 252-253 с.
Ивлев А. Г. Дистресс развития (Стратегии консультирования в контексте типовых проблем развития российских предпринимательских организаций)//Библиотека статей/Управленческий консалтинг. – 2010 - http://kmsoft.ru/LD/C002/102/38483510.html
8 Моргунов В.И. Стратегия маркетинговой деятельности как функция креативной энергии организации // Креативная экономика. — 2007. — № 2 (2).— c. 59-64. — http://www.creativeconomy.ru/articles/4070/
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Издательство «Финпресс», 1998. — 10 с.
Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю.А. и др.; Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. М26 Н.Д. Эриашвили. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 168 с.
Панкрухин А.П. Маркетинг: Учеб. для студентов, обучающихся по специальности «Маркетинг». — 3-е изд. — М.: Омега-Л, 2005. - с. 173.
Чулок А.И. Раздел 3. Стратегия инновационной деятельности // Российское предпринимательство. — 2000. — № 4 (4). — http://www.creativeconomy.ru/articles/9008/
Панкрухин А.П. Маркетинг: Учеб. для студентов, обучающихся по специальности «Маркетинг». — 3-е изд. — М.: Омега-Л, 2005. - с. 174.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Издательство «Финпресс», 1998. — с. 46.
Котлер Ф. К73 Маркетинг менеджмент. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. – 143 с.
Крюков А.Ф. Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции //— http://md-marketing.ru/articles/html/article32648.html
Данченок Л.А. Основы маркетинга / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. – 95 с.
Захаров С.В., Сербиновский Б.Ю., Павленко В.И. Маркетинг.– Изд. 2-е доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 60 с.
Данченок Л.А. Основы маркетинга / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. – 96 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. – 40с.
Данченок Л.А. Основы маркетинга / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. – 97 с.
Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС) http://www.stplan.ru/articles/theory/mtartur.htm
Данченок Л.А. Основы маркетинга / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. – 98 с.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. - 144 с.
Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. — М. : КНОРУС, 2005. – 508 с.
Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. – Л.: Омега – 2009. -328 с.
Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. — М.: КНОРУС,2005. — 494 с.
Синяева И. М. Маркетинг в малом бизнесе: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080111 «Маркетинг»/.М. Синяева, СВ. Земляк, В.В. Синяев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 137 с.
Батра Р., Майерс Д. Дж., Аакер Д. А. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. — 5-е изд. — М.; СПб.; К.: Издательский дом "Вильяме",2004. — 23 с.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. Учебник для вузов;— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЗАО «Изд-во "Экономика"», 2001. — 224 с.
2
Цели компании
Анализ внутренних факторов
Анализ внешних факторов
Стратегия конкурентной борьбы
Наступления
Оборона
Модель поведения на рынке
Лидерство за счет низких издержек
Дифференциация
Фокусирование