Теория антикризисного управления

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Сущность теории антикризисного управления: разработка и реализация антикризисной стратегии
1.1 Роль стратегии в антикризисном управлении
1.2 Разработка антикризисной стратегии организации
1.3 Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления
2. Особенности разработки и реализации антикризисного управления на предприятии ЗАО «Южная строительная компания»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Разработка стратегии антикризисного управления на примере ЗАО «ЮСК»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Вывозка сортимента с верхнего склада производится автомашинами КрАЗ (2шт.), Урал (2шт), один из которых оснащен гидроманипулятором.
- Нижний склад - в состав работ входят:
1. Разгрузка лесовозных автомобилей на нижнем складе осуществляется трактором К-700 оснащённым гидроманипулятором.
2. Сортировка сортиментов - осуществляется по карманам-накопителям.
3. Складирование готовой продукции - осуществляется на территории нижнего склада.
4. Штабелевка готовой продукции - осуществляется трактором К-700.
5. Подвозка круглого леса к погрузочным эстокадам осуществляется также трактором К-700.
6. Погрузка круглого леса в железнодорожные вагоны осуществляется автомашиной Краз с крановой установкой.
- Лесопильный участок - предназначен для выпуска обрезного пиломатериала. В состав работ входят:
1. Подвозка сырья - круглого леса - к участку осуществляется колесным трактором К-700.
2. Погрузка пакетов в железнодорожные вагоны - осуществляется автокраном.
- Автотранспортный цех - предназначен для транспортировки лесопродукции и работников ЗАО «ЮСК». Основная доля автомобилей - лесовозы.
2.2 Разработка стратегии антикризисного управления на примере ЗАО «ЮСК»
На основе проведенного анализа, предприятие ЗАО «ЮСК» находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.
По характеру этих мероприятий применительно для ЗАО «ЮСК» можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такую тактику придется применить при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.
Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.[6]
В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией ЗАО «ЮСК» пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.
Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ЗАО «ЮСК» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.
Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, - убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.
Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации - выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.[6]
Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.
Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии.
Среди оперативных, тактических мер выделим следующие:
Важно отметить, что именно вследствие значительной доли кредиторской задолженности в структуре источников средств ЗАО «ЮСК» показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия. Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует выделить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.
Данная процедура регулируется соответствующим Постановлением Правительства. В соответствии с принятым порядком процедура реструктуризации является добровольным делом предприятия-должника при угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Это даст возможность расчистить баланс от долгов и провести поэтапное погашение задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами в течение 6 лет.
Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить ценовую политику фирмы. На данный момент значительный эффект может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т.к. это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции, загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.
Увеличение рентабельности может быть достигнуто уменьшением расходов, повышением цен на реализованную продукцию, а также превышением темпов роста объёма реализованной продукции над темпами роста расходов.
Расходы могут быть снижены за счёт:
- использования более дешёвых сырья и материалов
- автоматизации производства в целях увеличения производительности труда
- сокращения условно – постоянных расходов
- снизить материально – производственные запасы
- ускорить темпы оплаты дебиторской задолженности
- выявить и ликвидировать неиспользуемые основные средства
- использовать денежные средства, полученные в результате вышеперечисленных действий для погашения долга, выкупа своих акций, или для вложения в другие более доходные виды деятельности
Повышение цен на реализуемую продукцию также может служить средством увеличения рентабельности активов. Однако в условиях рыночной экономики это достаточно сложная задача.
Повышение скорости оборота активов может быть обеспечено посредством увеличения объёма реализации при сохранении активов на постоянном уровне, или же при уменьшении активов.
Коэффициент финансовой зависимости показывает, что предприятие не сильно зависит от внешних займов.
Для принятия финансовых решений необходимо обратить внимание, что финансовые коэффициенты зависят от учётной политики предприятия. Коэффициенты, выбранные в качестве базы сравнения могут быть не оптимальными. Для оптимального управления предприятием требуется грамотное управление оборотным капиталом, запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами, краткосрочными обязательствами. Это принесёт предприятию достаточное количество ликвидных средств и сделает его платежеспособным.
После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяющую всему концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.[9]
Выбор стратегии тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят по парное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принять окончательное решение.
Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.
В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.
Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.
В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно.
Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.
Компании должны быть в состоянии давать оценку своей управленческой деятельности, если они намерены обеспечить контроль за проведением финансовых операций и добиться выполнения стоящих перед ними организационных задач.
Предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать финансовое состояние ЗАО «ЮСК», улучшить структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную выше наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исходя из проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:
Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.[8]
Антикризисное развитие – это управляемый процесс предотвращения и преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.[7]
Нужно сказать, что на предприятии наблюдается неумелое управление капиталом. Налицо также тенденция к снижению финансовой устойчивости фирмы. Поэтому для стабилизации финансового состояния предприятия хотя бы до уровня прошлых лет предлагается провести следующие мероприятия:
- необходимо в первую очередь изменить отношение к управлению,
- осваивать новые методы и технику управления,
- усовершенствовать структуру управления,
- самосовершенствоваться и обучать персонал,
- совершенствовать кадровую политику,
- продумывать и тщательно планировать политику ценообразования,
- изыскивать резервы по снижению затрат,
- мероприятия по своевременности поступления денежных средств по оказанным услугам путем инвентаризации дебиторской задолженности, выявления причин ее образования и сроков погашения;
- контроль за соблюдением условий договоров;
-в связи с увеличением себестоимости оказываемых услуг, выявить внутренние резервы по ее снижению.
Как уже говорилось выше, предприятия являются основными звеньями хозяйствования и формируют основу экономического потенциала государства.
Чем прибыльнее фирма, чем стабильнее её доход, тем большим становится её вклад в социальную сферу государства, в её экономический потенциал, наконец, тем лучше живут люди, работающие на таком предприятии.[11]
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Алексеев Н. А. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) / Проблемы теории и практики управления. 2007. № 6.
Беляев С. Г., Кошкина В. И. Теория и практика антикризисного управления. М., 2004.
Жарковская Е.П., Антикризисное управление, Издательство: Омега-Л, 2004.
Жарковская Е. П., Бродский Б. Е. Антикризисное управление: учебник. М., Омега-Л, 2007.
Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: Теория и практика. М., ЮНИТИ, 2007.
Кушлин В. И., Антикризисное управление: учебное пособие, М., РАГС, 2007.
Попов Р.А. Антикризисное управление: Уч. для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2007.
Роберт Хит Антикризисное управление для руководителей и менеджеров, Лори, 2007.
Родионова Н.В. "Антикризисный менеджмент", - М; "ЮНИТИ", 2002.
Таль Г.К. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА - М, 2004.
Тавасиев А.М., Антикризисное управление кредитными организациями, М. ЮНИТИ, 2007.
Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2006.
34
Управленческая культура
Стратегия
Навыки и ресурсы
Структура и система