Организационная культура и организационная структура: взаимовлияние

Введение
1. Управление и культура: основные понятия и составляющие
2. Определение понятия организационной культуры
3. Соответствие стратегии и культуры организации
4. Структура организации и типы культур
5. Гибкая организационная структура как средство предупреждения социально-культурной дезорганизации
Заключение
Список использованной литературы

Организации с клубной культурой требуют наименьших расходов на осуществление контроля, так как большая часть отношений основана на доверии, а не на проверках.
Храмовая культура — это жестко очерченная ролевая культура, которая строит свою деятельность на четком различении ролевых требований. Храмовая культура типична для бюрократической организации. Основа храмовой культуры — стабильность и предусмотрительность. Индивид в этой культуре просто часть машины, человеческий придаток организации. Обычно индивидуальность плохо приспосабливается к ценностям и нормам такой культуры. Цели здесь всегда стандартны и их надо достигнуть только заданным способом.
Целевая культура ориентирована не на статус начальника и высшее руководство организации, а на специалистов — экспертов высокого уровня. Нормы и ценности целевой культуры основаны на энтузиазме и креативности. Эта культура характерна, например, для аналитических центров, рекламных агентств, творческих лабораторий и т.д.
Точечная (экзистенциальная) культура напоминает кластер индивидуальных звезд, составляющих тесный крут. Эта культура предпочитается высокими профессионалами, людьми свободных профессий, которые могут сохранять собственную индивидуальность и свободу только тогда, когда чувствуют себя не принадлежащими никому. Вместе с тем они входят в организации (адвокаты в коллегии, музыканты, художники и другие представители свободных профессий в творческие союзы) и стремятся способствовать достижению ее целей.
Гибкая организационная структура как средство предупреждения социально-культурной дезорганизации
Под социально-культурной дезорганизацией (патологией) понимается устойчивое нарушение оптимального функционирования организаций, их дисфункция. Проявляется она в отходе от целей, стагнации, отклоняющемся служебном поведении членов организации и т.п.
К причинам социальной дезорганизации относятся:
• несогласованность действий;
• неадекватность методов руководства;
• внешние факторы (аварии, срывы поставок).
Важным средством предупреждения социально-культурной дезорганизации служит построение гибких организационных структур, способных своевременно реагировать на изменение условий функционирования организации, быстро осуществлять необходимые нововведения и т.д.
Формой организационной патологии является господство структуры над функцией, когда организационные системы, будучи созданными для выполнения той или иной функции, стремятся к самодовлеющему поведению, превращая цель в средства, а средства — в цель.
В западной социологии организаций рассматриваются различные модели организационной патологии. Одна из них — усиление роли формальных правил (хотя в определенной мере, как было показано выше, правила служат важным инструментом формирования организационного порядка). Следствием этого является сокращение объема персонализированных отношений в организации и их подмена отношениями «через правила». В этих условиях рано или поздно правила, предназначенные лишь для достижения определенных целей, приобретают ценность сами по себе, безотносительно к этим целям.
Но организационная патология может быть связана и с нейтральностью норм и правил. Определяя рамки желательного поведения, они одновременно дают представление лишь о минимуме приемлемого должностного поведения, т.е. об исполнении обязанностей на низшем уровне. В сочетании с низким уровнем усвоения целей организации это увеличивает расхождение между намеченными целями и достигнутыми результатами, т.е. нарушает баланс в более широких организационных масштабах. Достижение равновесия в группе вызывает нарушение его в организации в целом. В ответ на это руководство пытается принять меры к усилению, детализации контроля над исполнением, что вступает в противоречие с первоначальным принципом опоры на систему формальных, безличных правил.
С целью повышения управляемости организации руководство делает упор на делегирование авторитета, т.е. наделение большими полномочиями подчиненных. Однако этот процесс может усилить разделение целей между различными подразделениями организации, что ведет к увеличению конфликтов между организационными подразделениями и развитию особой групповой (подразделенческой) психологии, когда цели подразделений все больше включаются в цели организации и постепенно их заслоняют (форма группового эгоизма).
Социально-культурная дезорганизация обусловливает вопрос управляемости организации. Под управляемостью в данном случае понимается та степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, и та степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей.
Заключение
Сейчас в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний, что следует отнести к одним их положительных моментов нашего времени.
Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании – ее миссией.
Культура относится к субъективно-объективным категориям, в значительной степени зависящим от нашего восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Ее нельзя искусственно навязать, но ее можно и нужно умело управлять.

Список использованной литературы
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. М., 2001.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2001.
Граждан В.Д. Теория управления. М., 2004.
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. М., 2004.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб, 2001.
карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В., Ямщиков И.А. Организационная культура: понятие и реальность. М., 2002.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М., 2002.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. М.: Дело, 2003.
Кравченко А.И. Культурология6учебное пособие для вузов. М., 2001.
Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. М.: Юнити, 2003.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: Юнити, 2004.
Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1998.
Ньюстром Дж. В., Дэвис К. организационное поведение: поведение человека на рабочем месте. СПб, 2000.
Портер М. Конкуренция. М., 2001.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М., 2003.
Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб, 2000.
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. М., 2004.
Кравченко А.И. Культурология6учебное пособие для вузов. М., 2001.
Портер М. Конкуренция. М., 2001.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб, 2001.
20
Угроза появления конкурентов - заменителей
Угроза появления новых конкурентов
Управляющее
воздействие
Управляющее
воздействие
Культура организации
Культура организации
Объект управления
Культура – содержание, способ бытия общества
Культура – все, что наследуется, приобретается, создается и предается человеком
Культура – все, что создано человеком
Философский
Социологический
Антропологический
Подходы к анализу культуры
Соперничество между имеющимися конкурентами
Способность поставщиков торговаться
Способность покупателей торговаться
Низкие издержки уникальность
(низкая цена) товара
Конкурентное преимущество
Фокус стратегии
узкий широкий
Стратегия Стратегия
лидерства дифференциации
по издержкам
Стратегия Стратегия
фокусированного фокусированной
лидерства за счет дифференциации
низкой цены
Фокус деятельности (стратегии)
внутри вне
организации организации
(узкий) (широкий)
Гибкость стабильность
(низкая цена) (уникальность товара)
Требования окружающей среды
(конкурентное преимущество)