Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления организацией

ВВЕДЕНИЕ
1.ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
4.АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
6.АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
6. SWOT анализ
7.СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
8. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Поэтому в 2008 году логотип марки «Крупской» был модернизирован с основным фокусом на имя «Крупская» как на отдельный бренд, а не название фабрики, и с особым акцентом на корпоративного героя - Грифона.
Целевая аудитория рекламной кампании была определена как все жители Петербурга и Северо-Западного региона, все те, кто гордится Петербургом, городом с богатыми культурными и историческими традициями. Поэтому, приобретая что-либо, сделанное в Петербурге, включая и шоколадные изделия фабрики им. Н.К.Крупской, человек становится причастным к истории и традициям великого города, проникается его духом.
В последние годы фабрика теряла свои позиции в регионе, ранее доля фабрики достигала 40% рынка. Причиной этого явилось - чрезмерно большой портфель марок и слабая маркетинговая политика в целом. Продвигать все марки-большие затраты для компании.
Поэтому фирме необходимо пересмотреть ассортиментный портфель и скорректировать маркетинговую политику.
5.Финансы
Таблица 9
Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса, руб.
Актив баланса На начало года На конец года Темп роста, Абс. величина Абс.величина Абс.величина % 1.1Иммобилизованные активы,в том числе
228965 252743 23778 9,4 Нематериальные активы 148
162 14 8,6 Основные средства 228817 252581 23764 9,4 1.2 Оборотные активы 735164 953743 218579 22,9 1.2.1Запасы 221766 310334 88568 28,5 .2.2Дебиторская задолженность 473518 574502 100984 17,5 1.2.3Денежные средства 39880 68907 29027 42,1 Имущество всего(валюта баланса) 964129 1206486 242357 20,08
Оборотные активы возросли на 22,9%,наибольшее увеличение произошло по статье денежные средства-42,1%,что говорит об укреплении финансового положения фирмы. Наличие больших запасов свидетельствует о спаде активности предприятия. Доля запасов увеличилась на 28,5 %.
Темпы роста оборотных активов (22,9%) выше роста иммобилизованных (внеоборотных) активов (9,4%), что говорит о стабильности финансового положения предприятия. Темп роста продаж составляет 22%,темп роста имущества - 20,8%.Темп роста продаж опережает темп роста имущества, что характеризует деятельность положительно.
Таблица 10
Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса
Пассив Нач.периода Конец периода Абс.отклонение Темп прироста,% Собственный капитал 229686 229686 0 0 Заемный капитал,в т.ч. 734443
976800
242357 20,5 Долгосроч.обязат. - 238640 238640 100 Краткосроч.кредиты и займы 240500
239357
1143 0,3 Кред.задолженность 493943 498803 4860 0,9 Валюта баланса 964129 1206486 242357 20,08
 За анализируемый период темп роста источников имущества предприятия составил 20,08%. Это произошло во многом за счет увеличения заемного капитала на 20,5 %. Данный факт отрицательно характеризует финансовую устойчивость предприятия.
Заемный капитал за анализируемый период возрос на 20,5 %. Наибольшее увеличение произошло по статье «Долгосрочные обязательства» – на 100 %, статья «Краткосрочные кредиты и займы» незначительно сократилась на 0,3 процента. При анализе кредиторской задолженности следует учитывать, что она является одновременно источником покрытия дебиторской задолженности. На начало периода кредиторская задолженность превышает дебиторскую задолженность на  20425 тыс. руб., на конец периода дебиторская задолженность превышает кредиторскую - на 75699тыс. руб. Это свидетельствует об иммобилизации собственного капитала в дебиторскую задолженность и отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия.
В то же время повышает возможности расчетов с кредиторами в течение периода поступления средств от дебиторов. Основную кредиторскую задолженность предприятие имеет перед поставщиками.
Структуру пассивов также характеризуют коэффициент автономии – Ка, равный доле собственных средств в общей величине источников средств предприятия, и коэффициент соотношения заемных и собственных средств – Кз/с (плечо финансового рычага). Нормальные ограничения для коэффициентов Ка ≥ 0,5, Кз/с ≤ 1 означают, что обязательства организации могут быть покрыты собственными средствами. Отрицательно оцениваются падение значения коэффициента автономии, свидетельствующего об увеличении финансовой независимости, и увеличение коэффициента соотношения заемных и собственных средств, отражающее усиление финансовой зависимости.
В нашем случае Ка на начало периода равно 2,3 на конец-1,9.Кз/с на начало периода равно 3,1 на конец-4,2.На начало периода и конец периода обязательства не могут быть покрыты за счет собственных средств. Предприятие находится в условиях финансовой зависимости.
Рассмотрим другие данные в таблице 11.
Таблица 11
Данные о прибыли и расходах предприятия
2008 год 2007 год Отклонение,% Себестоимость 1580819 1265033 19,9 Управленческие расходы 174270 173416 0,5 Затраты на оплату труда 352051 362138 2,8 Материальные затраты 167134 161850 0,5 Выручка 2432936 1811204 25,5 Прибыль 2108360 1642740 22,08 Практически не выросли управленческие, материальные и затраты на оплату труда. Себестоимость товара выросла на 19,9%,тк. предприятие работает отчасти на импортном сырье, цена на которое зависит от конъюнктуры мирового рынка. Рост выручки составил-25,5%,прибыли-22,08%.
Произведем расчет рентабельности фирмы по формуле:
R=P/A ,(1)
Где Р-прибыль;
А-валюта актива баланса.
Итог актива баланса корректно рассчитывать по формуле:
А=(Ан+Ак)/2,(2)
Где Ан-итог на начало периода;
Ак-итог на конец периода.
А=(964129+1206486)/2=10853075 тыс. руб.
R 2008 г.=2108360/10853075=0,19
R 2007 г.= 1642740/10138212=0,16
Расчет показывает, что в 2008 году на каждый вложенный рубль получено 19 копеек прибыли. Рентабельность по сравнению с 2007 годом увеличилась.
На предприятии ведется бухгалтерский учет в программе 1С, управленческий учет.
Таблица 12
Оценка влияния факторов внутренней среды предприятия
Факторы внутренней среды предприятия Преимущества Недостатки Производство Современные технологии, обновленные производственные линии Импортное сырье, цена на которое зависит от курса валют Персонал Высокие компетенции, стабильный коллектив Повышение затрат на оплату труда в связи с расширением производства Организация управления Электронный документооборот, контроль бизнес-процессов нет Маркетинг Регулярное внедрение новинок, проведенный ребрендинг и проведение рекламной компании Слабость маркетинговой политики в связи с большим ассортиментом и невозможностью рекламного охвата всего ассортимента Финансы Предприятие рентабельно, рост прибыли за 2008 год составил 22% Финансовая зависимость из-за больших кредитов и займов, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности
6. SWOT анализ
Таблица 13
Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды
Преимущества
Современные технологии, обновленные производственные линии
Высокие компетенции персонала
Стабильный коллектив
Современные технологии организации управления
Регулярное внедрение новинок
Диверсификация ассортимента
Удачный ребрендинг
Рост прибыли и рентабельности Недостатки
Закуп импортного сырья, зависимость от курса валют
Повышение затрат на оплату труда из-за расширения производства
Невозможность рекламного охвата всего ассортимента
Финансовая зависимость, рост кредиторской и дебиторской задолженности Возможности
Увеличение доли рынка
Обслуживание дополнительных групп потребителей
Сохранение оптимальной себестоимости сырья при наличии господдержки отечественным производителям
Ограничение пошлин на ввоз импорта
Расширение производства
Сохранение и увеличение объемов производства
Угрозы
Рост конкуренции в существующих сегментах рынка
Увеличение доли импортного сырья при недостатке отечественного (рост себестоимости продукции)
Высокая стоимость импортных комплектующих для технологических линий
Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, рост цен на импортное сырье и материалы, слабость маркетинговой политики, финансовая зависимость, высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности.
7.СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Структура показана на рис.6.
Рис.6 Организационная структура фирмы
Организационная структура фирмы-линейно-функциональная. Линейное звено-производственный отдел, вокруг деятельности, которого строится вся деятельность фирмы. Функциональные службы осуществляют вспомогательную деятельность, обеспечивающую исполнение производственных функций (отдел закупа, отдел логистики) и деятельность по решению вопросов продаж, продвижения, работы с кадрами и финансами. Они влияют на производственное подразделение формально, подготавливают решения вопросов, связанных с функционированием производства.
В организации реализован принцип единоначалия, где соблюдается подчинение только одному руководителю. Допустим, начальник отдела закупа подчиняется непосредственно генеральному директору, менеджеры отдела - начальнику отдела закупа.Между отделами действуют межфункциональные связи, происходит согласование оперативных планов и стратегических вопросов. Так как предприятие действует в рамках СМК-вся его деятельность подчинена обеспечению качества. Горизонтальные связи (их периодичность, решаемые вопросы, контроль за взаимодействием подразделений четко отражены в описании бизнес-процессов).
8. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Миссия Кондитерской фабрики им. Н.К. Крупской приносить радость и удовольствие людям, сохраняя в своей продукции традиции качества, изысканный вкус, образ и атмосферу Санкт-Петербурга.
Стратегические цели компании:
-обеспечение качества и безопасности кондитерских изделий;
-завоевание новых рынков;
-увеличение существующей доли рынка;
-снижение издержек существующих бизнес-процессов;
-формирование оптимального продуктового портфеля с целью увеличения общей выручки от реализации товара.
Для поддержания и увеличения конкурентоспособности, фирме необходимо избрать следующие стратегии развития:
-портфельную стратегию, ориентированную на производство и продажу широкого ассортимента товара, находящегося на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент;
-стратегию развития рынков, которая реализуется с помощью развития новых сегментов на прежнем рынке, территориальной экспансией.
Для обеспечения реализации данных стратегий необходимо минимизировать существующие угрозы и недостатки.
Предприятие не может в одиночку повлиять на изменение таможенных пошлин по ввозу импортного сырья и комплектующих технологических линий, это должно быть произведено в рамках государственной поддержки кондитерской отрасли. Для снижения издержек закупа предприятию необходимо провести тендер на выбор лучших поставщиков отечественного сырья, выстроить политику закупа с ориентацией на долгосрочное сотрудничество и выбор ценовой политики.
Для предотвращения угрозы со стороны конкурентов предприятию необходимо:
-занять лидирующие позиции в СЗФО на рынке карамели и приобретенных брендов компании «Пекарь»;
-развивать долю премиум-сегмента, т.к. темпы роста этой рыночной ниши составляют 37% в год;
- увеличить существующую долю рынка.
Для достижения этих целей предлагается:
-разрабатывать новинки премиум-ассортимента (конфеты в коробках и шоколад в плитках);
-занять лидирующую позицию на рынке города и СЗФО в сегменте шоколадных батончиков, используя методы ценовой и неценовой конкуренции. В настоящее время на этом рынке конкурентами являются только федеральные марки, продукция уступает по качеству товару фабрики;
-осуществить выход на рынок Московской области, увеличить представленность в Москве;
-заключить прямые договора с сетями и магазинами города, в которых продукция еще не представлена. Работу с дистрибьюторами ограничить только регионами;
-проранжировать ассортиментный портфель и выбрать позиции для разработки новых рекламных компаний.
-при разработке рекламных компаний для регионов учитывать особенности местного рынка.
Для уменьшения финансовой зависимости фирме необходимо:
-постоянно следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, так как значительный рост долга создает угрозу финансовой устойчивости предприятия;
-применять меры по закрытию отгрузки фирмам-должникам;
-скорректировать сроки предоставления отсрочки платежа;
-одновременно с этими мерами разработать политику скидок для добросовестных партнеров.
Уменьшению финансовой зависимости способствует своевременное погашение займов и кредитов, для чего фирме необходимо укрепить рыночную позицию вышеописанными методами.
В связи с расширением фирмы и стоящими перед ней задачами по совершенствованию стратегии, необходимо провести изменения в организационной структуре. В настоящее время отдел маркетинга совмещает свои функции с функциями продаж. Предприятие имеет большой спектр задач по развитию и планирует увеличить присутствие в регионах, существующий отдел не может справиться с расширением задач. Предлагается создать отдел продаж и отдел маркетинга и развития, таким образом, с помощью управленческих компетенций можно будет решить задачи по развитию в новом отделе, а обеспечением реализации товара будет заниматься отдел продаж.
Таблица 14
Рекомендации по совершенствованию системы управления
Рекомендации по совершенствованию Методы их осуществления Достигаемые
цели Показатели эф-
фективности, характеризую-
щие результат
совершенствования СУ Снижение издержек по закупу сырья Проведение тендера по выбору поставщиков Долгосрочное сотрудничество по оптимальным ценам Снижение себестоимости Предотвращение угрозы со стороны конкурентов -Занять лидирующие в СЗФО позиции в сегменте карамели и брендов «Пекаря»
-Развить премиум-сегмент
-Осуществить выход на рынок московской области и увеличить присутствие в Москве
-Заключить прямые договора с дополнительными сетями и торговыми точками
-Оптимизировать политику маркетинга Увеличение доли рынка и прибыли Показатели прибыли и рентабельности Снижение финансовой зависимости Контроль за уровнем дебиторской и кредиторской задолженности
Своевременное погашение кредитов Уход от финансовой зависимости Показатели баланса Обеспечение стратегии развития путем корректировки орг. структуры Выделение отделов продаж и маркетинга и развития Разделение функций, обеспечение выполнения стр. задач Финансовые показатели фирмы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сегодня уровень конкурентоспособности предприятия во многом определяется степенью его превосходства в области практического управления.
В результате проведенного в работе анализа ресурсов, миссии, внешней и внутренней среды фирмы была построена итоговая матрица SWOTанализа, показывающая направления совершенствования деятельности.
Было выявлено, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, рост цен на импортное сырье и материалы, слабость маркетинговой политики, финансовая зависимость, высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности.
В результате анализа организационной структуры было выявлено, что существующий отдел продаж и маркетинга, овмещающих две функции не сможет справиться с необходимыми стратегическими задачами.
Для поддержания и увеличения конкурентоспособности, фирме необходимо избрать следующие стратегии развития:
-портфельную стратегию, ориентированную на производство и продажу широкого ассортимента товара, находящегося на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент;
-стратегию развития рынков, которая реализуется с помощью развития новых сегментов на прежнем рынке, территориальной экспансией.
Для реализации стратегии необходимо предпринять следующие меры:
1.Снизить издержки закупа путем поиска оптимальных поставщиков сырья (тендер) и проведения с ними долгосрочной финансовой и ассортиментной политики.
2.Предотвратить угрозу со стороны конкурентов путем оптимизации политики маркетинга и развития новых сегментов рынка.
3.Снизить финансовую зависимость путем контроля за задолженностью.
4.Скорректировать организационную структуру путем выделения в отдельные функции продаж и маркетинга.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Виханский О.С.Стратегическое управление. Учебник для ВУЗов, 2-е издание, переработанное и дополненное /М.: Гардарики,2003.-292 с.
Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций /М.: Инфра-М,2007.-288 с.
Мескон М.,Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента/М.: Дело,2005.-720 с.
Портер Майкл. Конкурентная стратегия/М.: Альпина Бизнес Букс,2007 .-454 с.
Шевчук Д. Стратегический менеджмент/М.: Феникс,2006.-176 с.
Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического управления/М.: Дело,2007.-376 с.
www.gks.ru
www.krupskaya.com
www.rosbalt.ru
www.konditerprom.ru
www.akmlog.ru
www.lenobl.ru
www.consultant.ru
www.adme.ru
www.cfin.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ОЦЕНКА ЧИСЛЕННОСТИ ПОСТОЯННОГО НАСЕЛЕНИЯСУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИна 1 января 2009 года и в среднем за 2008 год; человек
На 1 января 2009 года В среднем за 2008 год Всенаселение в том числе Всенаселение в том числе городское сельское городское сельское Российская Федеpация 141903979 103690427 38213552 141956409 103731731 38224678 Северо-Западныйфедеральный округ 13462259 11098475 2363784 13481649 11107779 2373870 Санкт-Петербург 4581854 4581854 - 4574950 4574950 -
www.krupskaya.com
www.krupskaya.com
www.krupskaya.com
www.akmlog.ru
www.krupskaya.com
www.krupskaya.com
www.krupskaya.com
www.krupskaya.com
www.gks.ru
www.gks.ru
www.gks.ru
www.gks.ru
www.gks.ru
www.gks.ru
www.gks.ru
www.konditerprom.ru
www.konditerprom.ru
www.konditerprom.ru
www.rosbalt.ru
www.lenobl.ru
www.gks.ru
www.gks.ru
www.krupskaya.com
www.krupskaya.com
Шевчук Д. Стратегический менеджмент/М.: Феникс,2006.-35 с.
www.krupskaya.com
www.adme.ru
www.cfin.ru
www.cfin.ru
2
Генеральный директор
Отдел закупа
Отдел маркетинга и продаж
Производственный отдел
Отдел управления персоналом
Финансовый отдел
Отдел логистики