Безопасность бизнеса: риски связанные с персоналом

Введение
Глава I. Обеспечение надежности персонала Глава II. Детекция лжи в решении
проблем кадровой безопасности
Глава III. Организационно-технические меры предупреждениякомпьютерных преступлений
Заключение
Список использованной литературы

Заключение
Опыт развития всех стран показывает, что игнорирование или недооценка риска, связанного с персоналом, при разработке тактики и стратегии экономической политики фирмы, принятии конкретных решений неизбежно сказывается на функционировании всей организационной системы фирмы. Вновь возникновение интереса к проявлению риска в хозяйственной деятельности связано с проведением в России экономической реформы. Хозяйственная среда становится все более рыночной, вносит в предпринимательскую деятельность дополнительные элементы неопределенности, расширяет зоны рисковых ситуаций. В этих условиях возникают неясность и неуверенность в получении ожидаемого конечного результата, а, следовательно, возрастает и степень предпринимательского риска, в т. ч. связанного с персоналом.
Основное внимание в обеспечении безопасности работы компании должно быть сосредоточено на предупреждении, недопущении случаев нарушения лояльности или на создании обстановки и условий, при которых такие случаи были бы сведены к минимуму.
Можно выделить несколько ключевых направлений работы, способствующих повышению надежности и предупреждению нелояльности работников любой организации. Давайте, рассмотрим их.
Проведение серьезного и всестороннего отбора кадров, при котором: не допускается прием на работу лиц, имеющих серьезные личностные недостатки, социальные связи, порочащие их; биографию, свидетельствующую о наличии у них моральных дефектов; обязательно устанавливается испытательный срок для всех нанимаемых работников. Наличие испытательного срока позволяет более точно оценить личные и деловые качества сотрудника, определить его пригодность к выполнению тех задач, которые перед ним планируется поставить. К сожалению, исследовательский и жизненный опыт свидетельствует о том, что только в сравнительно небольшом количестве компаний серьезно относятся к применению психологических методов, с помощью которых данная задача может быть успешно решена. Очень часто тестирование является формальным или решение о приеме на работу принимается по другим критериям. Поэтому целесообразно дополнить общие условия такими мерами, как личное поручительство работников, по рекомендации которых берется на работу кандидат, получение информации с прежних мест учебы или работы, анализ результатов его предыдущей деятельности и т.д.
Создание условий, при которых работнику будет невыгодно осуществлять действия, наносящие ущерб организации и ее руководству. Эти условия должны включать целую систему мер по моральному и материальному стимулированию, формированию престижности работы именно в этой компании, заботе о внешнем и внутреннем имидже компании, созданию в ней такого социально-психологического климата, который бы способствовал восприятию ее как референтной для каждого работника.
Формирование корпоративности работников, то есть принятие мер по созданию у них чувства принадлежности к организации с тем, чтобы считать ее «своей», и в случае затруднений обращаться за помощью к компании, а не искать ее на стороне.
Предупреждение ситуаций, при которых работник или близкие ему люди могут оказаться в безвыходном критическом положении при возникновении острых жизненных проблем. Профилактика таких ситуаций (в частности, долгов, материальных затруднений) должна осуществляться путем кредитования работников, создания кассы взаимопомощи и др. Работники должны быть уверены в том, что в случае возникновения у них материальных или иных трудностей, компания придет к ним на помощь. Нужно также не допускать случаи безразличного отношения к просьбе и жалобе каждого работника, а при возникновении таких случаев — оперативно и жестко реагировать на них.
Введение прогрессивной системы материального и иных видов стимулирования, дополнительно «привязывающих» работника к компании, которые он не сможет получить в конкурирующих организациях. Такая система может включать поощрения за добросовестную работу, соблюдение трудовой дисциплины и лояльность компании (вручение премий, ценных подарков или иных наград, туристических путевок и др.).
Обеспечение смешанного стиля руководства. Это значит, что стиль работы руководителей любого ранга в организации не должен быть жестко авторитарным, приводить к унижению достоинства подчиненных с тем, чтобы не провоцировать обратной негативной реакции.
Создание и укрепление в компании морально-психологического климата, препятствующего возникновению чрезвычайных происшествий (то есть не допускающего возникновения случаев нарушения лояльности), а также благоприятного для эффективной работы каждого. Этому способствует, в частности, организация коллективных неформальных мероприятий, в которых работники могут совместно проводить время, участвовать в них семьями. Подобные мероприятия не только способствуют корпоративной сплоченности, но, в определенной степени, позволяют определить отношения между работниками и их семьями.
Проведение периодических аттестаций работников, посредством которых необходимо получить объективные ответы на следующие вопросы:
Хочет ли человек работать в компании?
Может ли он работать на том уровне, который от него требуется?
Насколько он в состоянии выполнять возложенные на него обязанности?
Справляется ли он со своими обязанностями?
Как относится к своей работе?
Удовлетворен ли он работой?
К категории каких работников можно его отнести (отличных, хороших, посредственных, слабых)?
Каков уровень его притязаний?
Насколько он умеет работать в коллективе?
Способен ли следовать корпоративной культуре?
Не является ли он источником постоянных конфликтов, ссор, споров по малозначимым, отвлекающим от основной работы вопросам и т.п.
Формирование «командного духа», сплоченности. Решая эту задачу, следует иметь в виду, что сплоченность персонала не должна означать круговой поруки, попустительства, когда случаи явного отступления от принятых норм замалчиваются, работники покрывают нарушения дисциплины их коллегами и не доводят эти случаи до сведения руководства. Руководитель организации должен быть проинформирован о каждом таком случае. Кроме того, подобное поведение должно получить соответствующую общественную оценку. Между тем, очень часто рядовые сотрудники относятся сочувственно к виновнику, вольно или невольно ставя себя на его место; в лучшем случае коллектив проявляет безразличие к ненадлежащему поведению своего коллеги. При такой общественной реакции рассчитывать на надежность персонала не стоит.
Взятие подписки о неразглашении служебной информации и необходимости соблюдения правил поведения, препятствующих случаям проявления ненадежности. В подписку обязательно должен включаться пункт о том, что в случаях проявления моральной ненадежности или выявления фактов нелояльности, наносящих материальный ущерб компании или причиняющих вред ее деловой репутации, ее руководство оставляет за собой право привлечь работника к ответственности в соответствии с действующим законодательством. Персонал должен быть информирован о том, что может следовать в случае нарушения конкретных норм установленной дисциплины (выговор, лишение премии, понижение в должности, лишение определенных льгот, предупреждение об увольнении, и др.). В этом же документе должен быть пункт о согласии работника на возможные меры по проверке его лояльности по отношению к компании. Для того, чтобы доказать нормальность такой проверки руководство организации должно показать личный пример, приняв участие в этих мероприятиях, с тем, чтобы не вызывать кривотолков и выражения ненужных обид со стороны персонала. Например, в договор может вноситься пункт о добровольном согласии работника на проверку с помощью прибора «Полиграф» в необходимых случаях.
Периодическое (ежегодное или ежеквартальное) напоминание работникам о необходимости соблюдения определенных правил поведения с возобновлением соответствующей подписки. Обычно такие мероприятия из-за своей формализованной процедуры превращаются в чисто номинальные. Поэтому, как руководителю организации, так и работникам кадровой службы и службы безопасности стоит задуматься над тем, чтобы снизить формализм в проведении этих мероприятий и психологически поднять их значимость и действенность.
Организационные меры, способствующие сохранению коммерческой и иной служебной тайны. Каждый работник должен владеть только той информацией, которая необходима ему для качественного и успешного выполнения своих обязанностей (и не больше). Проявление интереса к сведениям, выходящим за рамки служебной компетенции, не должно оставаться без внимания коллег. О них следует немедленно информировать службу безопасности и руководство организации.
Увольнение работника за грубые нарушения дисциплины и нелояльность — «расставание» должно быть «мирным». Иногда оно даже намеренно камуфлируется и представляется как вынужденное. Могут быть предприняты и иные доступные и приемлемые с точки зрения закона меры для того, чтобы после ухода из компании работник не предпринимал попыток отомстить или причинить вред.
В случае нанесения компании значительного материального или морального ущерба работник (действующий или бывший) может быть привлечен к ответственности.
Список использованной литературы
Алексеенко И. Полиграф Полиграфыч Кадровик. – СПб, 2004.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1998.
Ержанов А.К. Особенности структуры экономического управления на различных уровнях хозяйственного механизма. – М., 2000.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. - М.-Екатеринбург, 1998.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М., 2001.
Ойгензихт В. Проблема риска в гражданском праве. – М., 1993.
Первозванский А.А., Первозванская Т.Н. Рынок: расчет и риск. - М., 1994.
Райзберг Б.Г. Азбука предпринимательства. - М., 1995.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М., 2000
Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство или Как завести собственное дело и добиться успеха. - М., 1993.
Шипилов А.И., Шипилова О.А. Как обеспечить надежность персонала?// Кадры предприятия. – 2002. - № 8.
Шумпетер Й. Теория экономического развития. - М., 1982.

Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1998. – С. 38-39.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1998. – С. 45-48.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. - М.-Екатеринбург, 1998. – С. 145-146.
Алексеенко И. Полиграф Полиграфыч Кадровик. – СПб, 2004. – С. 34.
Алексеенко И. Полиграф Полиграфыч Кадровик. – СПб, 2004. – С. 42.
Ойгензихт В. Проблема риска в гражданском праве. – М., 1993. – С. 39.
Алексеенко И. Полиграф Полиграфыч Кадровик. – СПб, 2004. – С. 57.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. - М.-Екатеринбург, 1998. – С. 129.
Первозванский А.А., Первозванская Т.Н. Рынок: расчет и риск. - М., 1994. – С. 176.
Шипилов А.И., Шипилова О.А. Как обеспечить надежность персонала?// Кадры предприятия. – 2002. - № 8. – С. 74.
Шипилов А.И., Шипилова О.А. Как обеспечить надежность персонала?// Кадры предприятия. – 2002. - № 8. – С. 54-55.
27