системы управления персоналом в РФ, Японии, США и Европе

Введение
Глава 1. Основы современных систем управления персоналом
1.1 Сущность управления персоналом
1.2 Важнейшие аспекты современного управления персоналом
1.3. Кадровая стратегия
Глава 2. Системы управления персоналом в РФ
2.1 Новые условия работы отдела персонала
2.2 Основные аспекты работы с персоналом
2.3 Перспективы создания национальной концепции управления персоналом
Глава 3. Системы управления персоналом за рубежом
3.1 Особенности управления персоналом в США
3.2. Особенности управления персоналом в Японии
3.3 Особенности управления персоналом в Европе
Заключение
Список литературы

Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, возможно, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого.
Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.
Пожизненный найм и система трудового стажа
Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Служащий крупной японской компании получает ежегодно растущую до пенсии заработную плату. Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату.
Продвижение по службе зависит, прежде всего, от числа лет службы в компании (хотя иногда и от возраста). До второй мировой войны государственные служащие и те работники крупных корпораций, которые имели университетское образование, автоматически продвигались по службе в зависимости от возраста. Таким образом, даже без хорошего выполнения обязанностей продвижение по службе к более высокой должности в среднем звене, а затем даже в высшем руководстве происходило по определенному образцу.
Но ситуация изменилась. Теперь продвижение по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего повышается ежегодно, продвижение по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности.
Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа. Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть продвинут в высшее руководство до достижения определенного возраста.
Японские корпорации считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании в японском социальном климате.
Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и система трудового стажа порождены не японскими специфическими обычаями, а стратегией управления персоналом японских корпораций.
Система заработной платы
Заработная плата в Японии определяется, прежде всего, системой трудового стажа. Более старшие японцы получают большую заработную плату, несмотря на способности или выполнение трудовых обязанностей. Но недавно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или систему заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией. Согласно правительственной статистике, 13,8 % компаний в 1980 г. определяли заработную плату своих служащих только по результатам труда и способностям. Корпорации, определяющие заработную плату и по результатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6 %. А компании, определяющие заработную плату по системе стажа, составляют только 5,6%. Заработная плата в Японии состоит из ежемесячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы. [6, с. 113]
Дополнительные льготы
Крупная японская корпорация предоставляет работникам дополнительные льготы. Например, она часто оплачивает затраты на дорогу до предприятия. Больницы для служащих и их семей не являются необычным явлением, и компания оплачивает большую часть больничных расходов.
Жилые дома также предоставляются компаниями по низкой цене. Если таких домов недостаточно, компания пытается арендовать дом по обычной цене, а сдает его своим наемным работникам по более низкой.
Для покупки домов предоставляются займы. Так как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах (кроме государственных организаций) относительно высока, компания берет займ у банков и предоставляет его своим служащим по более низкому проценту. Корпорация гарантирует займ.
Ротация должностей
Трудовая ротация (или ротация должностей) является нормой в Японии. Кроме высшего персонала, служащие переводятся с одной работы на другую раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе. Например, продавец заменяет продавца, но переводится из одного сбытового учреждения в другое. Но ротация, связанная с другим родом работы, типична, особенно для кандидата на руководимую должность. Типичный кандидат для высшего управляющего звена переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.
Участие работников в управлении
Японские корпорации стремятся усиливать идентификацию своих работников с фирмами с помощью участия рабочих и служащих в принятии решений. Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп, таких, как кружки качества.
Первоначально кружки качества создавались для обеспечения контроля качества в цехах. Сегодня кружки качества и другие малые группы рассматриваются управлением как вид коллективной деятельности (участия, сотрудничества) и как важное средство в воспитании преданности фирме и повышения ответственности. Японские компании передают полномочия по принятию решений на низовой (цеховой) уровень этим самоуправляемым группам и через них пытаются повысить эффективность управления.
Другой функцией кружков качества является обучение рабочих. Бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в дискуссии, члены кружка получают возможность повышения профессионального уровня. Кружки качества играют важную роль в подготовке рабочей силы.
Также важным приемом управления, направленным на максимальное использование талантов и способностей работников, является план предложений. Суть его состоит в создании в цехах ящиков для предложений, куда работники помещают свои замечания и предложения, касающиеся совершенствования производства. Управляющий рассматривает эти замечания и предложения, и в случае, если среди них есть удачные, осуществляет их. Служащий, выдвинувший предложение, получает от компании вознаграждение.
3.3 Особенности управления персоналом в Европе
На характер управленческого воздействия на персонал европейских народов большое влияние оказывает политическая традиция. Известно, что сложность поддержания иерархических отношений на французских предприятиях обусловлена активным протестом персонала против любых форм жесткого контроля. Поэтому, например, ряд современных методик контроля персонала американского происхождения, основанных на систематической проверке промежуточных результатов работы, во Франции оказывается неприемлемым. 
Голландская модель управления в значительной мере опирается на принцип примирения, который реализуется через многочисленные структурные элементы, способствующие коллективной работе по выработке решения в ходе совместных действий. При этом обязанностью каждого является поиск путей к соглашению и уважение уже заключенных соглашений. Когда условия меняются, любое звено структуры может выступить с инициативой обсуждения какой-либо проблемы и заключения нового соглашения. Такая модель управления, по мнению специалистов, основана на политических традициях нидерландцев, зародившихся еще в конце XVI в., когда принятие важных решений, в период Утрехтского союза, требовало длительного убеждения и взаимного приспособления провинций.
Вообще, между странами объединенной Европы в подходах к управлению персоналом наблюдаются большие различия. Если взять два критерия – уровень стратегической ориентации и степень децентрализации принятия решений, то можно выделить четыре группы стран по господствующему в них подходу.
Исследования, проведенные в 10 западноевропейских странах, свидетельствуют о следующем. [7, с. 56]
- В Италии, Великобритании и Германии чаще встречается механистически-легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущественно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции, без широкого привлечения линейных руководителей.
- Во Франции, Испании и Норвегии чаще применяется стратегический подход со стороны централизованной службы по работе с кадрами.
- В Голландии и Дании реализуется преимущественно так называемая децентрализованная нескоординированная политика. Важнейшие кадровые вопросы решаются линейными руководителями, причем часто в условиях, когда отсутствует единая стратегия предприятия.
- В Швеции и Швейцарии заметно стремление к интеграционному способу действий. Кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах и с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями.
При таком различии в подходах, важным шагом являлась разработка некоей универсальной системы работы с персоналом. Прообразом единой методической концепции управления персоналом в Европе, очевидно, следует считать так называемую "женевскую схему". Метод расчленения требований к персоналу при оценке труда ("женевская схема") получил признание на Первом международном конгрессе по оценке труда в 1950 г. в Женеве. В соответствии с этим методом специалисты при анализе и проектировании управления персоналом стали различать:
нервнопсихическую и физическую нагрузки, 
квалификацию, 
ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность, 
характеристики, связанные с влиянием на работников факторов окружающей среды (условий труда). 
Однако для практической реализации "женевской схемы" потребовалась долгая работа по разработке оценок каждой из названных характеристик управления персоналом. На это ушло более двух десятков лет. В результате были разработаны специальные оценки, ранговые ряды и квалификационные характеристики, позволяющие в единой, качественно однородной шкале оценить основные параметры трудовой деятельности на рабочих местах производственного и управленческого персонала.
Использование данных анализа и проектирования работ для целей оптимизации затрат на развитие персонала, его подготовки и переподготовки с учетом требования совершенствования технических систем нашло наиболее последовательное применение в Германии и Швейцарии.
Под системой развития персонала в этих странах понимается целенаправленным комплекс информационных образовательных и "привязанных" к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития самого предприятия и потенциалом сотрудников. Многолетняя практика системы развития персонала в этих странах на основе информации об аттестации рабочих мест убедительно показала, что высокий уровень эффективности такой работы может быть достигнут при согласованных действиях и скоординированных направлениях деятельности не только служб, причастных к управлению персоналом, но и служб, определяющих перспективы развития персонала.

Заключение
В условиях активного развития общественных и экономических связей между различными странами в последнее время наблюдается усиленное внимание менеджмента к исследованиям национального менталитета деловых партнеров. Развитие совместного предпринимательства побуждает службы управления персоналом учитывать в своей работе своеобразие деловой этики и организационные особенности тех стран, откуда привлекаются человеческие ресурсы и где осуществляются капиталовложения. Для этого образуются специальные службы и нанимаются высококлассные специалисты. Дело в том, что при соприкосновении различных культурных традиций даже локальный конфликт может привести к нарушению нормальных партнерских отношений во всей организации.
Так, например, японское управление в первую очередь учитывает человеческий фактор. Японские предприниматели на своих предприятиях, расположенных в США, существенно видоизменяют традиционные методы управления персоналом с учетом конкретных особенностей американской традиции внутрипроизводственных отношений и образа жизни. У американских же компаний в работе с персоналом другие ориентиры – нацеленность на результат и связанные с этим индивидуализм, прагматичность, деловитость. Европейский подход к управлению персоналом также имеет свои особенности, хотя скорее находится где-то посередине между американской и японской моделью.
Изучая и осмысливая в российских условиях зарубежный опыт управления персоналом, не следует его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть. Так почему бы не присмотреться внимательнее к управлению персоналом в передовых странах мира? Из опыта рассмотренных стран можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики.
Список литературы
Горелик С. Управление персоналом начинается с разработки миссии // электронный журнал Биг Петербург // www.big.spb.ru
Дряхлов Н, Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №2.
Ефремов В.С. О национальных и международных проблемах подготовки высококвалифицированных кадров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №2.
Карл Ф., Либо М., Моргулис-Якушев С. Исследование эффективности управления персоналом в иностранных компаниях в России // Персонал Микс. – 2001. - №4.
Седун С. Миссия профессионала (Работник в роли философа. Рассуждения консультанта по созданию индивидуальной профессиональной миссии).//Управление персоналом. – 1999. - №12 (42).
Современные тенденции в управлении персоналом на российских предприятиях // По материалам www.metropolis.ru
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: 1992.
Толмачева С. Организационные изменения: реакция персонала // Персонал-микс. - 2001. - №4.
Управление персоналом в современной организации // По материалам www.metropolis.ru
Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции ХХ века // Персонал-микс. - 2001. - №2.
Янчевский В. О национальной управленческой концепции, качестве персонала и модели управления в начале ХХI века // Проблемы теории и практики управления персоналом. – 2000. – №2.
Сноски
1. Горелик С. Управление персоналом начинается с разработки миссии // электронный журнал Биг Петербург // www.big.spb.ru
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник для студентов вузов. М.: Инфра-М, 1999. - с. 30.
3. Современные тенденции в управлении персоналом на российских предприятиях // По материалам www.metropolis.ru
4. Янчевский В. О национальной управленческой концепции, качестве персонала и модели управления в начале ХХI века // Проблемы теории и практики управления персоналом. – 2000. – №2. – с. 31.
5. Грейсон Д, О’Делл Х. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Наука, 1996. – с. 261.
6. Вахрушев В. Принципы японского управления. – М, 1992. – с. 113.
7. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. – М.: 1996. – с. 56.
34