Менеджер, группа, коллектив

Введение
1.Психологические аспекты взаимодействия в коллективе
2. Методы исследования
2.1. Описание процедуры исследования
2.2. Описание методов исследования
3. Результаты исследования
Заключение
Библиография

Также разобщенность вызвана объективными факторами: часть сотрудников в компании «новички», часть работает на дому (или редко), а часть – вне офиса (на выезде).
Относительно индекса групповой сплоченности Сишора: в группе средний уровень сплоченности (12,2 балла), близкий к высокому, то есть сотрудники думают о себе как о членах сплоченного коллектива, в котором у преобладают хорошие отношения. Соответственно, результаты полученные с помощью данного опросника (скорее направленного на изучение представлений членов группы о степени ее сплоченности, чем на выявление реального положения) подтверждают данные социометрии (более конкретна, приближена к реальности). Интересно отметить, что в ходе беседы с сотрудниками компании выяснилось следующее: многие полагают, что в их фирме большинство друг друга не только уважает, но глубоко симпатизирует, а начальство всеми возможными способами поддерживает сотрудников, стимулируя их творить, самореализовываться.
Далее, по опроснику В. Шутца мной были вычислены коэффициенты совместимости по трем параметрам между руководителями организации, неформальным лидером и всеми остальными сотрудниками для выявления возможных проблемных зон, более глубокого понимания взаимоотношений в группе. В зоне контактов у ген. директора наблюдается высокая совместимость с 5 сотрудниками (25%), средняя – с 15 (75%). У глав. бухгалтера в данной зоне высокая совместимость с 6 сотрудниками (30%), средняя – с 14 (70%). У зам. директора высокая совместимость с 2 сотрудниками (10%), средняя – с 19 (95%). В зоне влияния у ген. директора наблюдается высокая совместимость с 4 сотрудниками (20%), средняя – с 16 (80%). У глав. бухгалтера в этой зоне высокая совместимость с 5 сотрудниками (25%), средняя – с 15 (60%). У зам. директора высокая совместимость с 2 сотрудниками (10%), средняя – с 16 (80%) и низкая – с 2 сотрудниками (10%, менеджер по продажам А.Г. и Д.А. менеджер по закупкам: независимые молодые люди, с высоким стремлением к власти). В зоне аффектимности (ориентация на положительные эмоциональные переживания в процессе взаимодействия) у ген. директора высокая совместимость с 6 сотрудниками (30%), средняя – с 14 (70%), у глав. бухгалтера в этой зоне высокая совместимость с 7 сотрудниками (35%), средняя – с 13 (65%), у зам. директора высокая совместимость с 4 сотрудниками (20%), средняя – с 16 (80%).
Итак, первых трех лиц организации имеет место средняя совместимость по всем факторам с большинством сотрудников. При этом у неформальных лидеров (ген. директор и глав. бухгалтер) наблюдается более высокая совместимость с сотрудниками по всем факторам, чем у зам. директора. В большинстве пар с положительными выборами (см. выше) наблюдается высокая совместимость по всем факторам. Например, в парах глав. бухгалтер – секретарь, глав. бухгалтер – ген. директор имеет место высокая совместимость в зоне контактов и аффектимности и средняя – в зоне влияния. Преобладание высокой совместимости, на мой взгляд, вызвано тем, что сотрудники, объединяющиеся в пары, имеют схожие взгляды, потребности и стремления, симпатизируют друг другу. В то же время в парах с одним (двумя) отрицательными выборами в основном наблюдается средняя или низкая совместимость при явном преобладании средней. Этот факт, на мой взгляд, вызван тем, что результаты большинства данных сотрудников находятся в границах средних значений.
Рассмотрим результаты опросника Т. Лири. По фактору авторитарность у ген. директора (7), глав. бухгалтера (6) и зам. директора (8) средние значения, то есть у них хорошо выражены лидерские тенденции, но без диктаторских проявлений. В идеале показатели ген. директора (8) и глав. бухгалтера (7) также не выходят за рамки средних значений, в то время как показатель зам. директора (11) свидетельствует о том, что в идеале он стремится быть более властным (тенденция к дезадаптивности). По параметру эгоистичность у ген. директора (5), глав. бухгалтера (5) и зам. директора (7) средние значения, то есть они уверенны в себе, но без признаков эгоцентризма. В идеале у ген. директора (6), глав. бухгалтера (7) средние значения, а у зам. директора (9) – высокий балл, то есть в идеале он стремится бать более самоуверенным. По фактору агрессивность у ген. директора (4), глав. бухгалтера (3) низкие показатели, а у зам. директора (7) – средний, то есть он более настойчив и требователен. В идеале показатели по этому фактору повышаются у всех: у ген. директора (6), глав. бухгалтера (5) – до средних, у зама – до высоких (9), следовательно К.Б. хочет быть менее терпимым, более резким в оценках и пр.
По шкале подозрительность и в Я-реальном и в Я-идеальном у всех троих – средние значения (В.М. – 5/4, И.Д. – 3/3, К.Б. – 5/5, соответственно Я-реальное/Я-идеальное). По фактору подчиненность у всех – низкие значения (В.М. – 2/1, И.Д. – 3/3, К.Б. – 2/1, соответственно Я-реальное/Я-идеальное). То же самое положение – по фактору зависимость – низкие значения у всех (В.М. – 1/0, И.Д. – 4/3, К.Б. – 2/1, соответственно Я-реальное/Я-идеальное). А по параметру дружелюбие у ген. директора (6), глав. бухгалтера (5) и зам. директора (6) средние значения в Я-реальном и средние у ген. директора (5), глав. бухгалтера (7) в Я-идеальном, низкое – у зам. директора (4), то есть в идеале К.Б. хотел бы быть менее дружелюбным (возможно, его дружелюбие в настоящем – это просто маска, неискренность). По параметру альтруизм средние значения в Я-реальном у ген. директора (6), глав. бухгалтера (7) и низкие - зам. директора (4), в идеале у ген. директора (7), глав. бухгалтера (8) значение повышается, а у зам. директора – снижается (3), то есть в идеале К.Б. хочет быть еще менее отзывчивым и добрым.
Следовательно, ген. директора и глав. бухгалтера можно охарактеризовать как людей с выраженными лидерскими тенденциями, низкой агрессивностью, зависимостью и подчиненностью, уверенных в себе, в меру подозрительных, дружелюбных и альтруистичных. На основании этих данных, отзывов сотрудников и наблюдения можно с высокой долей уверенности сказать, что для них характерен демократический стиль руководства. В то время как зам. директора более склонен к авторитарному стилю. Кроме того, возможно то, что К. Б. в реальности достаточно дружелюбный, уверенный в себе, лидер, в меру агрессивный, но стремиться быть более агрессивным, самоуверенным, властным и менее альтруистичным в идеале, отражается в его «двойственности», непоследовательности которую отметило несколько сотрудников. Так, К.Б. стремится к власти, но не может ее реализовать в полной мере, так как, с одной стороны, еще не генеральный директор и, с другой, - генеральный директор и глав. бух предпочитают демократический стиль руководства и К.Б. приходится считаться с этим.
Итак, выдвинутая мною гипотеза подтвердилась: личностные особенности менеджеров (умение убеждать, готовность понять и поддержать сотрудников, демократичность) позволяют им влиять на степень сплоченности группы, повышая ее. Так, руководителями компании было создано и поддерживается представление о том, что в их фирме все друг другу рады, у начальства с подчиненными – демократичные отношения, на работе каждый творит, самореализовывается в полной мере (данное представление не полностью соответствует действительности, но влияет на самоощущение членов коллектива, помогая поддерживать в коллективе атмосферу сотрудничества).
Благодаря личностным особенностям, демократичности официальные руководители организации (двое из трех первых лиц) стали ее неформальными лидерами. Один из формальных лидеров отвергается некоторыми сотрудниками, общающимися с ним наиболее плотно, из-за непоследовательности, скрытого стремления к власти, признанию.
Малые группы (2-3 человека) характеризуются высокой совместимостью в зонах контактов, влияния и аффектимности. Одновременно, неформальные лидеры (являющиеся также формальными) более совместимы в зонах контактов, влияния и аффектимности с сотрудниками организации, чем руководитель, обладающий только формальным признанием.
И, наконец, у менеджера, стремящегося к власти, неискреннего, неотзывчивого, требовательного хуже складываются отношения с сотрудниками, чем у более демократичных, поддерживающих и дружелюбных менеджеров.
Заключение.
Данная работа была посвящена изучение отношений менеджеров и коллектива, факторов, влияющих на эти отношения, а также взаимоотношений внутри коллектива. Исследование проводилось в компании «Сервис и Ко» с использованием методик социометрия, индекс групповой сплоченности Сишора, опросник межличностных отношений В. Шутца и опросник Т. Лири. На основе анализа данных можно заключить, что личностные особенности менеджеров, в частности, умение убеждать, демократичность, готовность понять и поддержать, позволяют им влиять на степень сплоченности группы. Неискренние, стремящиеся к авторитарной власти менеджеры, непоследовательные в своих требованиях, непопулярны в группе и отвергаются ей.
Для создания более полной картины взаимоотношений менеджеров и сотрудников, необходимо в дальнейшем исследовать степень приверженности сотрудников группе, а глубже также изучить организационную структуры компании и личностные особенности всех ее членов.
Библиография.
1. Аганбегян А.Г., Шубнин В.Н. Социальные исследования и количественные методы // Количественные методы в социологии. - М.: Наука, 1966.
2. Ковалев А. Г. Психология личности. – М.: «Просвещение», 1969.
3. Магура М. И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.
4. Овчаров А. А. Типы личности и менеджмент / журнал "Соционика, ментология и психология личности". N 4, 1997. - С. 12 – 17.
5. Практикум по общей и прикладной психологии / под ред. А. А. Крылова, С. А. Маничева. – СПб.: «Питер», 2002.
6. Практикум по возрастной психологии: Учеб пособие / под ред. Л. А. Головей, Е. Ф. Рыбалко. – СПб.: Речь, 2002.
7. Психологическая теория коллектива / под ред. А.В. Петровского, - М.: «Просвещение», 1989.
8. Шипилов А. И. Искусство конструктивно разрешать конфликты / журнал "Кадры предприятия". № 9, 2001. - С. 28 – 37.
9. Шульц Д., Шульц. С. Психология и работа. – СПб.: «Питер», 2003.
25
Ген. директор
Глав. бухгалтер
Зам. директора
Пом. бухгалтера
Пом. директора
Менеджер по персоналу
Секретарь
Проект-менеджер
Главный инженер
Сервис инженер 1
Сервис инженер 2
Сервис инженер 3
Менеджер по продажам Б. П.
Менеджер по продажам А. Б.
Менеджер по продажам А.Г.
Сист. Адм.
Менеджер по закупкам
Проектировщик
Уборщица
Тех. директор