Вход

Менеджер, группа, коллектив

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 161942
Дата создания 2007
Страниц 24
Источников 9
Мы сможем обработать ваш заказ 14 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
360руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1.Психологические аспекты взаимодействия в коллективе
2. Методы исследования
2.1. Описание процедуры исследования
2.2. Описание методов исследования
3. Результаты исследования
Заключение
Библиография

Фрагмент работы для ознакомления

Также разобщенность вызвана объективными факторами: часть сотрудников в компании «новички», часть работает на дому (или редко), а часть – вне офиса (на выезде).
Относительно индекса групповой сплоченности Сишора: в группе средний уровень сплоченности (12,2 балла), близкий к высокому, то есть сотрудники думают о себе как о членах сплоченного коллектива, в котором у преобладают хорошие отношения. Соответственно, результаты полученные с помощью данного опросника (скорее направленного на изучение представлений членов группы о степени ее сплоченности, чем на выявление реального положения) подтверждают данные социометрии (более конкретна, приближена к реальности). Интересно отметить, что в ходе беседы с сотрудниками компании выяснилось следующее: многие полагают, что в их фирме большинство друг друга не только уважает, но глубоко симпатизирует, а начальство всеми возможными способами поддерживает сотрудников, стимулируя их творить, самореализовываться.
Далее, по опроснику В. Шутца мной были вычислены коэффициенты совместимости по трем параметрам между руководителями организации, неформальным лидером и всеми остальными сотрудниками для выявления возможных проблемных зон, более глубокого понимания взаимоотношений в группе. В зоне контактов у ген. директора наблюдается высокая совместимость с 5 сотрудниками (25%), средняя – с 15 (75%). У глав. бухгалтера в данной зоне высокая совместимость с 6 сотрудниками (30%), средняя – с 14 (70%). У зам. директора высокая совместимость с 2 сотрудниками (10%), средняя – с 19 (95%). В зоне влияния у ген. директора наблюдается высокая совместимость с 4 сотрудниками (20%), средняя – с 16 (80%). У глав. бухгалтера в этой зоне высокая совместимость с 5 сотрудниками (25%), средняя – с 15 (60%). У зам. директора высокая совместимость с 2 сотрудниками (10%), средняя – с 16 (80%) и низкая – с 2 сотрудниками (10%, менеджер по продажам А.Г. и Д.А. менеджер по закупкам: независимые молодые люди, с высоким стремлением к власти). В зоне аффектимности (ориентация на положительные эмоциональные переживания в процессе взаимодействия) у ген. директора высокая совместимость с 6 сотрудниками (30%), средняя – с 14 (70%), у глав. бухгалтера в этой зоне высокая совместимость с 7 сотрудниками (35%), средняя – с 13 (65%), у зам. директора высокая совместимость с 4 сотрудниками (20%), средняя – с 16 (80%).
Итак, первых трех лиц организации имеет место средняя совместимость по всем факторам с большинством сотрудников. При этом у неформальных лидеров (ген. директор и глав. бухгалтер) наблюдается более высокая совместимость с сотрудниками по всем факторам, чем у зам. директора. В большинстве пар с положительными выборами (см. выше) наблюдается высокая совместимость по всем факторам. Например, в парах глав. бухгалтер – секретарь, глав. бухгалтер – ген. директор имеет место высокая совместимость в зоне контактов и аффектимности и средняя – в зоне влияния. Преобладание высокой совместимости, на мой взгляд, вызвано тем, что сотрудники, объединяющиеся в пары, имеют схожие взгляды, потребности и стремления, симпатизируют друг другу. В то же время в парах с одним (двумя) отрицательными выборами в основном наблюдается средняя или низкая совместимость при явном преобладании средней. Этот факт, на мой взгляд, вызван тем, что результаты большинства данных сотрудников находятся в границах средних значений.
Рассмотрим результаты опросника Т. Лири. По фактору авторитарность у ген. директора (7), глав. бухгалтера (6) и зам. директора (8) средние значения, то есть у них хорошо выражены лидерские тенденции, но без диктаторских проявлений. В идеале показатели ген. директора (8) и глав. бухгалтера (7) также не выходят за рамки средних значений, в то время как показатель зам. директора (11) свидетельствует о том, что в идеале он стремится быть более властным (тенденция к дезадаптивности). По параметру эгоистичность у ген. директора (5), глав. бухгалтера (5) и зам. директора (7) средние значения, то есть они уверенны в себе, но без признаков эгоцентризма. В идеале у ген. директора (6), глав. бухгалтера (7) средние значения, а у зам. директора (9) – высокий балл, то есть в идеале он стремится бать более самоуверенным. По фактору агрессивность у ген. директора (4), глав. бухгалтера (3) низкие показатели, а у зам. директора (7) – средний, то есть он более настойчив и требователен. В идеале показатели по этому фактору повышаются у всех: у ген. директора (6), глав. бухгалтера (5) – до средних, у зама – до высоких (9), следовательно К.Б. хочет быть менее терпимым, более резким в оценках и пр.
По шкале подозрительность и в Я-реальном и в Я-идеальном у всех троих – средние значения (В.М. – 5/4, И.Д. – 3/3, К.Б. – 5/5, соответственно Я-реальное/Я-идеальное). По фактору подчиненность у всех – низкие значения (В.М. – 2/1, И.Д. – 3/3, К.Б. – 2/1, соответственно Я-реальное/Я-идеальное). То же самое положение – по фактору зависимость – низкие значения у всех (В.М. – 1/0, И.Д. – 4/3, К.Б. – 2/1, соответственно Я-реальное/Я-идеальное). А по параметру дружелюбие у ген. директора (6), глав. бухгалтера (5) и зам. директора (6) средние значения в Я-реальном и средние у ген. директора (5), глав. бухгалтера (7) в Я-идеальном, низкое – у зам. директора (4), то есть в идеале К.Б. хотел бы быть менее дружелюбным (возможно, его дружелюбие в настоящем – это просто маска, неискренность). По параметру альтруизм средние значения в Я-реальном у ген. директора (6), глав. бухгалтера (7) и низкие - зам. директора (4), в идеале у ген. директора (7), глав. бухгалтера (8) значение повышается, а у зам. директора – снижается (3), то есть в идеале К.Б. хочет быть еще менее отзывчивым и добрым.
Следовательно, ген. директора и глав. бухгалтера можно охарактеризовать как людей с выраженными лидерскими тенденциями, низкой агрессивностью, зависимостью и подчиненностью, уверенных в себе, в меру подозрительных, дружелюбных и альтруистичных. На основании этих данных, отзывов сотрудников и наблюдения можно с высокой долей уверенности сказать, что для них характерен демократический стиль руководства. В то время как зам. директора более склонен к авторитарному стилю. Кроме того, возможно то, что К. Б. в реальности достаточно дружелюбный, уверенный в себе, лидер, в меру агрессивный, но стремиться быть более агрессивным, самоуверенным, властным и менее альтруистичным в идеале, отражается в его «двойственности», непоследовательности которую отметило несколько сотрудников. Так, К.Б. стремится к власти, но не может ее реализовать в полной мере, так как, с одной стороны, еще не генеральный директор и, с другой, - генеральный директор и глав. бух предпочитают демократический стиль руководства и К.Б. приходится считаться с этим.
Итак, выдвинутая мною гипотеза подтвердилась: личностные особенности менеджеров (умение убеждать, готовность понять и поддержать сотрудников, демократичность) позволяют им влиять на степень сплоченности группы, повышая ее. Так, руководителями компании было создано и поддерживается представление о том, что в их фирме все друг другу рады, у начальства с подчиненными – демократичные отношения, на работе каждый творит, самореализовывается в полной мере (данное представление не полностью соответствует действительности, но влияет на самоощущение членов коллектива, помогая поддерживать в коллективе атмосферу сотрудничества).
Благодаря личностным особенностям, демократичности официальные руководители организации (двое из трех первых лиц) стали ее неформальными лидерами. Один из формальных лидеров отвергается некоторыми сотрудниками, общающимися с ним наиболее плотно, из-за непоследовательности, скрытого стремления к власти, признанию.
Малые группы (2-3 человека) характеризуются высокой совместимостью в зонах контактов, влияния и аффектимности. Одновременно, неформальные лидеры (являющиеся также формальными) более совместимы в зонах контактов, влияния и аффектимности с сотрудниками организации, чем руководитель, обладающий только формальным признанием.
И, наконец, у менеджера, стремящегося к власти, неискреннего, неотзывчивого, требовательного хуже складываются отношения с сотрудниками, чем у более демократичных, поддерживающих и дружелюбных менеджеров.
Заключение.
Данная работа была посвящена изучение отношений менеджеров и коллектива, факторов, влияющих на эти отношения, а также взаимоотношений внутри коллектива. Исследование проводилось в компании «Сервис и Ко» с использованием методик социометрия, индекс групповой сплоченности Сишора, опросник межличностных отношений В. Шутца и опросник Т. Лири. На основе анализа данных можно заключить, что личностные особенности менеджеров, в частности, умение убеждать, демократичность, готовность понять и поддержать, позволяют им влиять на степень сплоченности группы. Неискренние, стремящиеся к авторитарной власти менеджеры, непоследовательные в своих требованиях, непопулярны в группе и отвергаются ей.
Для создания более полной картины взаимоотношений менеджеров и сотрудников, необходимо в дальнейшем исследовать степень приверженности сотрудников группе, а глубже также изучить организационную структуры компании и личностные особенности всех ее членов.
Библиография.
1. Аганбегян А.Г., Шубнин В.Н. Социальные исследования и количественные методы // Количественные методы в социологии. - М.: Наука, 1966.
2. Ковалев А. Г. Психология личности. – М.: «Просвещение», 1969.
3. Магура М. И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.
4. Овчаров А. А. Типы личности и менеджмент / журнал "Соционика, ментология и психология личности". N 4, 1997. - С. 12 – 17.
5. Практикум по общей и прикладной психологии / под ред. А. А. Крылова, С. А. Маничева. – СПб.: «Питер», 2002.
6. Практикум по возрастной психологии: Учеб пособие / под ред. Л. А. Головей, Е. Ф. Рыбалко. – СПб.: Речь, 2002.
7. Психологическая теория коллектива / под ред. А.В. Петровского, - М.: «Просвещение», 1989.
8. Шипилов А. И. Искусство конструктивно разрешать конфликты / журнал "Кадры предприятия". № 9, 2001. - С. 28 – 37.
9. Шульц Д., Шульц. С. Психология и работа. – СПб.: «Питер», 2003.
25
Ген. директор
Глав. бухгалтер
Зам. директора
Пом. бухгалтера
Пом. директора
Менеджер по персоналу
Секретарь
Проект-менеджер
Главный инженер
Сервис инженер 1
Сервис инженер 2
Сервис инженер 3
Менеджер по продажам Б. П.
Менеджер по продажам А. Б.
Менеджер по продажам А.Г.
Сист. Адм.
Менеджер по закупкам
Проектировщик
Уборщица
Тех. директор

Список литературы [ всего 9]

1. Аганбегян А.Г., Шубнин В.Н. Социальные исследования и количе¬ственные методы // Количественные методы в социологии. - М.: На¬ука, 1966.
2. Ковалев А. Г. Психология личности. – М.: «Просвещение», 1969.
3. Магура М. И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.
4. Овчаров А. А. Типы личности и менеджмент / журнал "Соционика, ментология и психология личности". N 4, 1997. - С. 12 – 17.
5. Практикум по общей и прикладной психологии / под ред. А. А. Крылова, С. А. Маничева. – СПб.: «Питер», 2002.
6. Практикум по возрастной психологии: Учеб пособие / под ред. Л. А. Головей, Е. Ф. Рыбалко. – СПб.: Речь, 2002.
7. Психологическая теория коллектива / под ред. А.В. Петровского, - М.: «Просвещение», 1989.
8. Шипилов А. И. Искусство конструктивно разрешать конфликты / журнал "Кадры предприятия". № 9, 2001. - С. 28 – 37.
9. Шульц Д., Шульц. С. Психология и работа. – СПб.: «Питер», 2003.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2021