корпоративная культура

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Формирование имиджа фирмы как основы корпоративной культуры предприятия
ГЛАВА 2. СПОСОБЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ. СОЦИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ
2.1. Проблемы организации корпоративной культуры
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании «Мэри Кей» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. По наблюдениям за двумястами компаний с российским и иностранным капиталом примерно в течение 5 лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры в российских и иностранных компаниях примерно таково:
1. Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров)
20% - осознанно сформированная серьезная корпоративная культура
80% - существующая, но практически не осознаваемая
2. Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент)
70% - осознанно
30% - нет
3. Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции)
50% - 50%
4. Восточные компании
90% - осознанно сформированная корпоративная культура.
Фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.
2.1. Проблемы организации корпоративной культуры
Сложившуюся систему организации необходимо менять, когда корпоративная культура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация – корпоративная культура либо отсутствует, либо слаба настолько, что стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих корпоративных культур:
чрезмерная замкнутость работы персонала на первых руководителях и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности и управлением персоналом;
отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;
отсутствие какого-либо вида стимулирования работы персонала либо сведение его лишь к премиальным выплатам;
разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);
отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за работу с сотрудниками предприятия (менеджер по персоналу);
отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования сотрудников и внешней среды.
Заключение
Таким образом, подводя итоги, можно отметить, что формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Основные шаги:
• определение миссии организации
• определение основных базовых ценностей (например, цитируем выдержку из корпоративного руководства, разработанного для одной организации:
Главная ценность нашей компании – наши клиенты.
Наши клиенты – это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо размещал у нас заказы. Все клиенты, независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас, для нас значимы. Все: наши взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность – все подчинено главному интересу – интересу клиента.
Единые стандарты общения
У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега – внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.
Гибкость и готовность к инновациям
В настоящее время компания готовится к диверсификации системы продвижения услуг. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.
Умение работать в команде и ориентированность на общий результат
Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем – на свой личный результат
Равенство возможностей
Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.
• Исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации
• Описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное
Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
Однако формирование корпоративной культуры процесс сложный, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения.
Список использованной литературы
Marks Mitchell L., Mirvis Philip H. “Managing mergers, acquisitions and alliances: creating an effective transition structure”. Organisational Dynamics, Winter 2000
Mergers & Acquisitions Journal, 1998
PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987-1997
Биркенбиль М., Молитвенник для шефа, М, Экономика, 1993
Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М., 1995
Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. СПб., Специальная литература, 1995
Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли Организации: поведение, структура, процессы, М.: Инфра, 2000
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин – 4-е изд. Мн.: Новое знание, 2001
Кованов С. И., Свободин В. А. Экономические показатели деятельности сельскохозяйственных предприятий: Справочник . - М.: Агропромиздат, 2002
Кубр М., Управленческое консультирование, М, Интерэксперт, 1992
Магура М.И., Патриотизм по отношению к своей организации,Миф или реальность?, Директор, N7, 1997
Маслоу А. Мотивация и личность. //Вестник Московского университета. Сер. Философия. N 3, 1991
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
Музыкант В. Л. Теория и практика современной рекламы, М, Евразийский регион 1998
Папулов П. Кадры управления производством. Деятельность. Формирование. М., 1993.
Поляков А. Технология карьеры. М., 1993
Радугин А. А., Радугин К. А., Введение в менеджмент: социология организаций и управления, М, 1995
Роль высшего руководства в реструктуризации предприятия. М.: Дело, 1996
Синяева И. М. ПР в коммерческой деятельности» М, ЮНИТИ 1998
Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. М. Юнити. 1998
Синяева И. М. ПР в коммерческой деятельности» М, ЮНИТИ 1998, с.21
Музыкант В. Л. Теория и практика современной рекламы, М, Евразийский регион 1998, с.33
3