психологические аспекты в системе упраления персоналом организации. проблемы практического руководства.

Введение
1. Анализ психологических аспектов в управления персоналом
1.1. Социально-психологические характеристики персонала и их влияние на эффективность деятельности коллектива
1.2. Анализ психологических методов работы с персоналом: сущность, направления, степень влияния
1.3. Психологическая совместимость в коллективе: принципы конструктивного взаимодействия
2. Социально-психологические характеристики руководителя и их влияние на профессиональную деятельность
2.1. Стили лидерства и руководства: власть, влияние и авторитет руководителя
2.2. Харизма: сущность, тип управления, приемы развития, преимущества харизматичного руководителя
2.3. Природа синдрома профессионального выгорания руководителя и методы борьбы с ним: антистрессовые программы
3. Проблемы практического руководства: анализ кризисных ситуаций в коллективе и методы их разрешения на примере конкретных предприятий
3.1. Психологические способы регуляции организационных конфликтов: коммуникативные тактики
3.2. Эмоциональный интеллект и доверие как инструменты управления персоналом: стратегия и тактика эффективного взаимодействия
3.3. Создание корпоративной культуры как метод сближения формальной и неформальной структуры организации: сущность, цели, элементы, метод
3.4. Team-building как метод работы с коллективом: сущность, программа, достоинства и недостатки
Заключение
Литература

3.2. Эмоциональный интеллект и доверие как инструменты управления персоналом: стратегия и тактика эффективного взаимодействия
Деятельность руководителей компании и работников кадровых структур почти полностью состоит из общения с людьми – партнерами, клиентами и сотрудниками. При этом завоевать доверие, убедить человека в своей правоте могут лишь те управленцы, которые обладают развитым эмоциональным интеллектом (EQ). Условно в понятии EQ можно выделить четыре составляющих: понимание себя, понимание других людей, эффективное взаимодействие с ними, умение принимать решения [7].
Способность «слышать» и понимать собственные чувства, мысли, мотивы – базовая составляющая эмоционального интеллекта. Стратегически необходимо определить, в чем сила личности, какие качества следует развивать, а какие просто принять как ограничения.
Понять другого человека тоже не простая задача. Однако это краеугольный камень межличностного общения, без него нельзя влиять на людей, сотрудничать с ними. Руководителю, который хочет, чтобы персонал чувствовал себя комфортно, а производительность труда была высокой, важно понимать нужды сотрудников и способы их мотивировать. Эмоциональный интеллект позволяет ему найти наилучшее применение потребностям и склонностям каждого из своих работников.
Существуют базовые принципы эффективного сотрудничества. Этим принципам обучают сотрудников на корпоративных тренингах в компании ОАО «Мегафон». Взаимодействую всегда, по крайней мере, два человека, между которыми устанавливается некий контакт. Каждый из нас имеет право на защиту своих интересов и личного пространства. Каждый вправе не соответствовать ожиданиям окружающих, иметь собственное мнение и его высказывать. Взаимодействие с другим человеком может быть эффективным только в том случае, если мы понимаем, что он тоже имеет свои права. И главное из них – право быть непохожим на нас, иметь иные желания и взгляды. Так, при деловом контакте у другой стороны всегда есть своя собственная цель, которая может отличаться от нашей. И только поняв и скорректировав разные задачи, можно добиться общего результата. Быстро адаптироваться в неожиданной обстановке, почувствовать настроение слушателя, может только обладатель хорошо развитого эмоционального интеллекта.
Человеку постоянно приходится что-то выбирать, и в том, как человек принимает решения, эмоциональный интеллект проявляется наиболее ярко. Становится видна разница между теми, кто добивается успеха, и теми, кто оказывается в проигрыше. Эффективный человек способен четко осознать, что если перед ним стоит проблема, ее необходимо решать. Эффективные люди всегда стараются мыслить реально. Прежде чем принимать решение, они должны увидеть максимально объективную картину. Эффективный сотрудник четко осознает, по каким критериям он делает тот или иной выбор.
От степени доверия подчиненных руководителю зависит эффективность их работы. Доверие способствует развитию отношений, командного духа, творчеству и согласию. Его отсутствие разрушительно сказывается на организации: появляются непонимание, разногласия, замалчивание важной информации.
К факторам доверия относятся имидж, репутация, честность, профессионализм, открытость, последовательность, уверенность в себе, готовность к сотрудничеству [19].
Эффективность сотрудника во многом зависит о того, доверяет ли он профессионализму начальника. Следовательно, руководителю необходимо иметь высшее образование, регулярно проходить курсы повышения квалификации, тренинги личностного роста, иметь значительный опты работы по профилю, регулярно читать профессиональную литературу, иметь соответствующие публикации, сделать информацию о своих профессиональный достижениях доступной для сотрудников.
Сотруднику также необходимо быть уверенным в том, что его работу начальник использует для общего блага. Честность руководителя перед своими подчиненными предполагает следующее: четкость и ясность при формировании целей, четкое обозначение количества предоставляемых ресурсов и ограничений доступа к информации, возможность получения подчиненными дополнительных разъяснений в случае недостаточного понимания ими сути задания, честность в отношениях с внешними контрагентами.
Доверие к руководителю также определяется тем, является ли он справедливым. Для того чтобы доверие к руководителю росло, ему необходимо внимательно относится к каждому работнику, максимально точно понять систему его моральных ценностей, корректировать содержание и форму своих действий так, чтобы они соответствовали понятия о справедливости по возможности большего числа подчиненных.
Доверие укрепляется прямо пропорционально накоплению совместного опыта, который создается в процессе успешных коммуникаций и достижения положительных результатов в решении деловых и других задач, стоящих перед коллективом.
Учеными установлено, что центров тревоги в человеческом мозге на порядок больше чем центров удовольствия, то есть люди недоверчивы по своей сути. Все перечисленные способы объединяет одно свойство: они не дают моментального эффекта. Доверие – такой ресурс, который тяжело накопить, но легко потерять. И это надо понимать, ведь непоследовательность в поведении руководителя может стоить ему дорого: один неправильный поступок способен перечеркнуть десятки правильных. Поэтому выбирая доверие, как инструмент управления персоналом, руководитель должен четко определить, сможет ли он следовать выбранной политике постоянно и последовательно, в противном случае – не стоит и начинать.
Для возникновения команды, основанной на доверии, необходимо, чтобы ее члены были результативны, то есть выполняли принятые на себя обязательства; порядочны, то есть вели себя определенным образом; заботливы, то есть заботились о благополучии каждого.
Одним из направлений построения системы управления персоналом организации, основанной на эмоциональном интеллекте и доверии, является формирование корпоративной культуры и проведение мероприятий по командообразованию.
3.3. Создание корпоративной культуры как метод сближения формальной и неформальной структуры организации: сущность, цели, элементы, метод
Одним из направлений внедрения управленческих нововведений является формирование организационной (корпоративной) культуры. Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Формирование и изменения организационной культуры компании направлены на интеграцию "мягкими средствами" внутренних ресурсов и усилий на достижение постановленных целей. Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.
Организационная культура оказывает влияние на следующие аспекты деятельности организации: на общую результативность, на внутриорганизационные процессы (общение, принятие решений, карьера, социализация), на производственный процесс, на конкурентоспособность. Устойчивое функционирование и развитие организационной культуры достигается путем управления, основанного на организационной культуре. Чем сильнее организационная культура, тем разнообразнее элементы организации и устойчивее связи между ними, то есть тем совершеннее структура организации и тем эффективнее ее деятельность. Мною разработаны основные элементы корпоративной культуры организации, которые представлены в таблице 4.
Таблица 4
Элементы корпоративной культуры ООО «Алеандр»
Внешняя миссия организации («лицо фирмы») Основной девиз для отношений с клиентами и партнерами: «Мы работаем для Вас!» Внутренняя система ценностей («душа фирмы») единство – общие цели и ценности;
созидание – создание материальных и социальных ценностей;
стабильность – уверенность в завтрашнем дне Базовые цели организации увеличение прибыли;
удовлетворение потребителей;
доверие к фирме;
постоянное развитие Ценности организации коллектив – единая команда;
осознание себя и каждого необходимым в общем деле;
профессионализм и уважение к труду;
моральное и материальное удовлетворение;
корпоративная поддержка Правила делового общения и поведения в организации («Кодекс фирмы») Отношение к компании:
преданность,
благодарность Отношение к работе:
усердие и аккуратность,
ответственность,
бережливость и терпеливость,
гордость за свою работу Отношение к коллегам:
сотрудничество,
приязнь и учтивость Отношение к себе:
прилежание;
забота о здоровье;
бодрость;
моральная устойчивость
Залогом успешного существования разработанных правил и принципов корпоративной культуры, а соответственно и благоприятного микроклимата в организации является использование следующих методов, реализация которых также позволит повысить авторитет управления.
Поведение руководителей. Руководитель является примером, ролевой моделью, демонстрируя такое поведение, которое предполагается закрепить у подчиненных. В компании еженедельно проводятся собрания внутри отделов и ежемесячно общие собрания всех сотрудников.
Подбор и обучение персонала. При подборе сотрудников значительное внимание уделяется не только профессионализму, но и способности нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. В организации ежеквартально проводятся специальные тренинги, направленные как на обучение сотрудников, так и на выработку у них общего языка в деловом общении.
Проведение корпоративных мероприятий. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. Поэтому следует разработать график корпоративных мероприятий, например, коллективно отмечать общегосударственные праздники (Новый год, 23 февраля, 8 марта), а также День рождения компании. Можно ежегодно проводить Спартакиады, в которых будут принимать участие сотрудники фирмы и члены их семей.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных нововведений и изменений. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.
3.4. Team-building как метод работы с коллективом: сущность, программа, достоинства и недостатки
Проблема разобщенности, отсутствия взаимопонимания между сотрудниками очень часто мешает эффективному решению задач компании. Чтобы группа профессионалов действовала как сплоченный коллектив, необходимо объединить их стремлением к общей цели, научить взаимовыручке, инициативности, уверенности в себе и ориентировать на успех.
Совместное преодоление препятствий объединяет людей. Внутренняя организация, слаженность действий, нацеленность на результат – вот то, что отличает команду от группы как простой совокупности людей. Формирование команды должно носить организованный характер. Создать позитивный психологический климат в коллективе, развить у сотрудников чувство уверенности в своих силах, способность быстро и слаженно принимать решения в нестандартных ситуациях, укрепить корпоративный дух помогают тренинги по командообразованию (team building).
Team building – возможность поупражняться в совместном разрешении проблемных ситуаций, приобрести, развить и усовершенствовать навыки командной работы. Тренинги по командообразованию моделируют практические ситуации, попадая в которые участники мобилизуют свой интеллектуальный и физический потенциал, сообща преодолевают трудности и добиваются общей цели.
Самый популярный тренинг – классический «Веревочный курс». Он был разработан в Великобритании в 1950-х годах и первоначально предназначался для формирования психологической совместимости в рядах вооруженных сил и спецподразделений. Позднее идея хорошо зарекомендовавшего себя тренинга получила развитие в бизнес-сообществе. Занятие состоит из двух блоков. Первый – разнообразные стратегические игры. Например, упражнение на доверие: человек с закрытыми глазами падает спиной на руки членов своей команды. Он должен быть уверен в том, что они его подхватят и удержат, то есть полностью довериться им. Второй блок – это индивидуальные задания, в которых команда должна сопереживать и подбадривать: участнику предлагается преодолеть свой личный барьер неуверенности и страха. Например, забраться на площадку высотой 10-20 м и прыгнуть с нее на трапецию (со страховкой). Подобный тренинг регулярно проводится в компании ОАО «Мегафон» и показывает его эффективность.
Очень развита система проведения мероприятий по командообразованию в крупных сетевых ресторанных структурах. Например, в компании Кофе-Хауз регулярно проводится следующая программа – состязание в непростых условиях пересеченной местности, с использованием внедорожной техники, навигационного оборудования. Участники сталкиваются с целым рядом реальных проблем, связанных с ориентированием, преодолением бездорожья и т.д. В процессе тренинга разрушаются психологические барьеры, укрепляются межличностные отношения, развивается нестандартность восприятия, мышления и действий.
Что касается мест проведения мероприятий, то наиболее востребованы леса и пансионаты. На базах отдыха Ленинградской области на сегодняшний день существуют специализированные площадки для проведения мероприятий team building.
Программа тренинга в каждом конкретном случае определяется целым рядом факторов. Нужно учитывать, на каком уровне проводится занятие: на уровне всего коллектива, отдела компании или микрогруппы. Например, тренинг в малой группе необходимо организовать, если в команде топ-менеджеров появился новый руководитель и ее необходимо «влить» в команду. Тренинг в большой группе целесообразен, если в компании произошла реорганизация, обновился штат сотрудников и необходимо адаптировать новых работников, познакомить их с корпоративной культурой, закрепить роли, отработать навыки решения конфликтных ситуаций.
Team building полезен и для молодых и успешных компаний, и для развивающихся, и тем более, для тех компаний, которые испытывают застой и упадок. Он помогает без потерь расширять бизнес и осваивать новые направления деятельности, не останавливаться на достигнутом. Так же это способ снять напряжение в коллективе, избавиться от конфликтов, интриг, подсиживания. Таким образом team building – это эффективный инструмент управления персоналом, формирования корпоративной культуры, личностного развития сотрудников.
Для полноты картины нельзя не упомянуть об обратной стороне командообразования. «Натренированная» команда может болезненно воспринимать появление новых людей и не менее остро переживать уход старых членов коллектива, особенно лидера. Кроме того, если после занятие руководитель не сумеет направить работу коллектива в нужное русло, то рано или поздно потеряет его доверие. Наконец, team building способен решить далеко не все проблемы в коллективе, а в некоторых случаях может ускорить его распад, например, если в компании уже не осталось внутренних ресурсов для выживания. Однако даже это в конечном счете полезно: группа сотрудников, лишенная потенциала, бесперспективна, и лучше сразу расформировать ее и собрать новую.
Заключение
В работе тщательно проанализированы психологические аспекты в системе управления персоналом. Вот основные сделанные выводы. Эффективность деятельности компании в целом напрямую зависит от эффективности и успешности каждого сотрудника в отдельности. Результативность деятельности каждого конкретного сотрудника в свою очередь определяется его социально-психологическими характеристиками. Современные авторы, изучающие вопросы психологии личности и управления персоналом, выделяют следующие факторы, определяющие успешность и эффективность деятельности сотрудника: возраст, пол, образование и опыт, профессиональные качества, навыки и способности. При оценке кандидата на работу или уже работающего сотрудника следует учитывать степень важности и влияния каждого фактора, но при этом не стоит забывать о необходимости дифференцированного подхода с учетом особенностей конкретной ситуации и личности.
При формировании коллектива необходимо учитывать психологическую совместимость сотрудников и корректировать методы управления персоналом в зависимости от типа темперамента и типа мышления. Только при соблюдении указанных рекомендаций становится возможным создать сплоченный и эффективно функционирующий коллектив. Консолидированная с точки зрения психологической совместимости команда характеризуется способностью слаженно действовать рои решении профессиональных задач, а также способностью повышать свою эффективность в напряженных обстоятельствах.
Так как работа всего коллектива напрямую зависит от личности и психологической грамотности руководителя, то этот вопрос также детально изучен и сформирован портрет «идеального» руководителя. На мой взгляд, портрет идеального харизматичного руководителя выглядит следующим образом. Харизматичный руководитель должен соединять в своей деятельности функции официально управления и неформального лидерства. Такое сочетание редко встречается на практике. Это должен быть компетентный и опытный профессионал, мудрый человек, хорошо разбирающийся в людях, владеющий искусством управления и применяющий комбинированный стиль руководства. Он должен уметь подбирать вокруг себя профессионалов и конструктивно относится к сотрудникам, критикующим его ошибочные действия. В определенных ситуациях он должен проявлять силу и власть, а в других гибкость и дипломатичность.
В третьем разделе рассмотрены вопросы практического руководства и приведены конкретные методики, которые успешно могут быть использованы при управлении персоналом: проанализированы различные коммуникативные тактики и эффективность их применения в конфликтных ситуациях, рассмотрена методика формирования корпоративной культуры и оценено ее значения.
Конечно, на текущий момент в российском бизнесе трудно найти организации, эффективно использующие психологические методы управления персоналом. Но тенденции сближения методов управления и методов психологии очевидны. Компания, ориентированная на результативность деятельности своих сотрудников, должна учитывать психологические особенности и мотивы поведения людей. Только в таком случае можно говорить об эффективном использовании «человеческого ресурса».
Литература
Адаптация: взаимный испытательный срок. Светлана Абрамова // Кадровое дело, 2003. - №11.
Вагин И.О. Психология процветания. Бизнес по-русски. – СПб.: Питер, 2002.
Введение в психологию: способности человека. Шадриков В.Д. // Управление персоналом, 2004. - № 12
Власть в руках зазнайки. Когда самомнение обгоняет служебный рост. Кудашкина Е. // Ведомости, 2003. – 22.05
Все возрасты покорны. Если умело решать конфликт поколений. Горелова Е. // Ведомости, 2003. - № 5
Как не сгореть на работе? Иванова Анастасия //Кадровое дело, 2004. - № 2
Как развить лояльность персонала? Антон Калабин // Кадровое дело , 2004. - № 8
Конфликт под управлением. Самоукина Н. // Управление персоналом, 2005. - № 5.
Конфликт: понимать – значит управлять. Вера Кобзева // Кадровое дело, 2003. - № 5.
Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. Ю.П. Адлер, В.В. Липкина // Стандарты и качество, 2004. - № 10
Лидерство как стиль управления современной компанией. Т. Ковалева // Персонал-микс, 2007. - № 1
Практическая психология старости. Ермолаева М.А. // Прикладная психология, 2002. - № 4
Проблемный персонал. Ольга Горненко // Кадровое дело, 2003. – № 9
Развитие лидерства в контексте развития организации. М. Кларин // Пресонал-микс, 2006. - № 12
Сценарные конфликты в организации. Самоукина Н. // Управление развитием персонала, 2005. - № 1
«Фирменный досуг». Вадим Воловик // Кадровое дело, 2003. - № 12
www.simsgroup.ru Оценка и подготовка специалистов // Электронный сборник статей консалтинговой компании «Standart and Innovations in Management Systems», 2004.
www.consulting.ru Шаги по становлению руководителя как лидера. М. Федин // Элитный персонал, 2004. - № 24
www.hr-journal.ru Как на самом деле нужно контролировать сотрудников. Лебедева Н. // Электронный журнал «Работа с персоналом: подбор, обучение и мотивация». Раздел: «Кадровое дело». 01.07.2004
www.hr-journal.ru Манипулятор в офисе: практикум по совместному выживанию. Иванова А // Электронный журнал «Работа с персоналом: подбор, обучение и мотивация». Раздел: «Кадровое дело». 22.06.2005.
www.hr-journal.ru Внедрение изменений: как преодолеть сопротивление. Несмеева А. // Электронный журнал «Работа с персоналом: подбор, обучение и мотивация». Раздел: «Кадровое дело». 23.05.2005.
www.dp.ru (Деловой Петербург) Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте. Гудимов В. // Бизнес Без Проблем – Персонал, 2002. - № 7.
www.top-manager.ru Тенденции: Hard and Soft корпоративного управления // Высоцкая Ольга, 14.06.2007.
www.top-manager.ru Персонал: Анализ почерка и психологический портрета // Щеголев Илья, 04.10.2005.
www.top-manager.ru Начинаем переговоры с собственным коллективом // Герасимова Наталья, 23.04.2004
17